martes, 15 de junio de 2010
viernes, 11 de junio de 2010
La muerte de las empresas
Por Orlando Ferreres
Especial para lanacion.com
La expectativa de vida de una empresa, sea chica, mediana o grande, es de 12,5 años, según un estudio de Ellen de Rooij (Amsterdam, 1996), realizado entre un gran número de países. Las grandes sólo duran la mitad de lo que vive una persona. En efecto, las que figuran en la lista de Fortune 500 o equivalentes, duran -en promedio- alrededor de 40 años. La mayoría de las empresas no pasa de los 10 años, de acuerdo al libro de Arie de Geus The Living Company. En países como la Argentina, cerca del 20 % de las empresas que se crean no llegan al primer año de vida.
Los políticos que, en general, no están muy preparados en microeconomía, creen que pueden toquetear para cualquier lado las variables clave que influyen en las empresas según sus deseos o inclinaciones, imponiéndoles por ejemplo a algunas de ellas cargas de hasta el 35 % (derechos de exportación de 35%) y a otras dándoles ventajas de incluso el 35% (derechos de importación o protección del 35%), lo cual significa un arco de intromisión en la realidad del 70%, frente al tamaño del cual no sólo no retroceden, sino incluso que quieren ir mas allá. En países desarrollados la protección industrial está en alrededor del 3%, como ocurre aquí entre el aceite y la semilla de soja (3 % más de derecho de exportación para esta ultima). Ellos, los políticos, creen que las empresas son eternas y que van a sobrevivir al toqueteo permanente y debilitante, que se van a adaptar a los deseos de los políticos, por mas distorsivos que sean. Baten el parche de la pyme, pero luego las condiciones impositivas, laborales o financieras son tales (en la realidad), que no sobreviven o se ven obligadas a pasar a la clandestinidad fiscal para no cerrar.
Efectos de la interferencia estatal en las empresas
¿Qué efecto producen intromisiones como las señaladas? Se crean menos empresas o mueren muchas en el intento. La muerte prematura de las empresas es la contrapartida de un desempleo creciente y de una pobreza que va aumentando desde alrededor de 5 % en la época de Alfonsín hasta el 34% actual. Al no crearse un número suficiente de empresas o porque acaso mueren prematuramente, la gente no consigue trabajo y es "excluida" por los políticos de los beneficios del crecimiento, aunque le echan la culpa "al sistema". La experiencia de eliminar todas las empresas (URSS) no funcionó. En nuestro país, también se suelen crear trabajos fuera de la economía formal, especialmente de compañías de menos de cinco empleados, comúnmente para sobrevivir frente a la necesidad de superar de alguna forma a la voracidad estatal exagerada.
No tenemos muchos estudios sobre el tema de la esperanza de vida de una empresa en la Argentina, pero el hecho de que se registra una gran salida de capitales, es un indicador de que la mortalidad o corta vida de las empresas argentinas es un hecho o aún peor, muchas nunca nacen. En efecto, la salida de capitales se calcula oficialmente en unos 165.000 millones de dólares y si ponderamos la sub o sobre facturación que sabemos ocurre, estaríamos alrededor de 262.000 millones de dólares, lo que representa el 73 % del capital reproductivo en operaciones del país. Esto significa que podríamos haber creado un 73 % más de empresas, y tener un desempleo muy bajo y prácticamente nada de pobreza si los dirigentes del país crearan aquí las condiciones promedio que rigen en otros países hacia los que van nuestros ahorros. Y no hay que ir muy lejos para encontrar esos países, pues una buena parte va a Uruguay.
No es de ahora esta política con interferencias como: prohibiciones para importar o exportar tal producto- salvo que haya una reserva confirmada de éste del 80%-, obligaciones para desafiliarse de tal entidad sino sufrirán una represalia indeterminada que puede ser el fin de la empresa; dichos de que no hay ajuste por inflación para el pago de impuesto a las ganancias de las empresas, aunque sí para el mínimo imponible de los sueldos altos y que los precios no pueden pasar de tanto. Recordemos por ejemplo, que en 1991 el IVA pasó de 13,6 % a 16%, a 18% y en 1995, por la crisis mexicana a 21%, pero sólo por un año, aunque no bajó más. El impuesto a las ganancias de las empresas pasó de 25% a 30%, a 33% y a 35% y tampoco bajó. Es más, aumentó; se puede estimar en alrededor de 45%, pues no hay corrección de balances por inflación, lo que incrementa la alícuota efectiva del impuesto a las empresas.
Si sos joven y no sabés qué pasa, y no podés entender por qué te cuesta tanto conseguir un buen trabajo estable en tu país, y que te ofrecen uno mejor pero en otro país, no te dejés engañar. Hay mucha interferencia estatal aquí en las empresas, que se mueren antes de tiempo o nunca nacen, o nacen en otro país con el capital de acá, pues aquí no encuentran las condiciones para operar como en los lugares hacia donde va nuestro ahorro. Aquí, el empresario que llega a ganar dinero es un villano, está mal visto; en esos otros países es un héroe al que hay que premiar y agradecer. Esto es lo que hay que cambiar. Pero si tenemos un diagnóstico opuesto a éste, si creemos que las empresas son un mal necesario, que hay que "apretarlas", que sólo ganan dinero para llevárselo a otros países, y no queremos ver la realidad tal como es, es decir, cómo crecen y ocupan gente en forma permanente las empresas en esas otras naciones (¡incluso con nuestro dinero!), seguiremos en la misma senda que llevamos desde hace 80 años, que ya sabés cuál es y adónde nos está llevando. En un ambiente así, sólo avanzan las empresas prebendistas, que viven de nosotros, que no son las que necesita el país. ¡Es hora de cambiar! ¡Si quieren a la Argentina, por favor, no interfieran de esta manera!
Especial para lanacion.com
La expectativa de vida de una empresa, sea chica, mediana o grande, es de 12,5 años, según un estudio de Ellen de Rooij (Amsterdam, 1996), realizado entre un gran número de países. Las grandes sólo duran la mitad de lo que vive una persona. En efecto, las que figuran en la lista de Fortune 500 o equivalentes, duran -en promedio- alrededor de 40 años. La mayoría de las empresas no pasa de los 10 años, de acuerdo al libro de Arie de Geus The Living Company. En países como la Argentina, cerca del 20 % de las empresas que se crean no llegan al primer año de vida.
Los políticos que, en general, no están muy preparados en microeconomía, creen que pueden toquetear para cualquier lado las variables clave que influyen en las empresas según sus deseos o inclinaciones, imponiéndoles por ejemplo a algunas de ellas cargas de hasta el 35 % (derechos de exportación de 35%) y a otras dándoles ventajas de incluso el 35% (derechos de importación o protección del 35%), lo cual significa un arco de intromisión en la realidad del 70%, frente al tamaño del cual no sólo no retroceden, sino incluso que quieren ir mas allá. En países desarrollados la protección industrial está en alrededor del 3%, como ocurre aquí entre el aceite y la semilla de soja (3 % más de derecho de exportación para esta ultima). Ellos, los políticos, creen que las empresas son eternas y que van a sobrevivir al toqueteo permanente y debilitante, que se van a adaptar a los deseos de los políticos, por mas distorsivos que sean. Baten el parche de la pyme, pero luego las condiciones impositivas, laborales o financieras son tales (en la realidad), que no sobreviven o se ven obligadas a pasar a la clandestinidad fiscal para no cerrar.
Efectos de la interferencia estatal en las empresas
¿Qué efecto producen intromisiones como las señaladas? Se crean menos empresas o mueren muchas en el intento. La muerte prematura de las empresas es la contrapartida de un desempleo creciente y de una pobreza que va aumentando desde alrededor de 5 % en la época de Alfonsín hasta el 34% actual. Al no crearse un número suficiente de empresas o porque acaso mueren prematuramente, la gente no consigue trabajo y es "excluida" por los políticos de los beneficios del crecimiento, aunque le echan la culpa "al sistema". La experiencia de eliminar todas las empresas (URSS) no funcionó. En nuestro país, también se suelen crear trabajos fuera de la economía formal, especialmente de compañías de menos de cinco empleados, comúnmente para sobrevivir frente a la necesidad de superar de alguna forma a la voracidad estatal exagerada.
No tenemos muchos estudios sobre el tema de la esperanza de vida de una empresa en la Argentina, pero el hecho de que se registra una gran salida de capitales, es un indicador de que la mortalidad o corta vida de las empresas argentinas es un hecho o aún peor, muchas nunca nacen. En efecto, la salida de capitales se calcula oficialmente en unos 165.000 millones de dólares y si ponderamos la sub o sobre facturación que sabemos ocurre, estaríamos alrededor de 262.000 millones de dólares, lo que representa el 73 % del capital reproductivo en operaciones del país. Esto significa que podríamos haber creado un 73 % más de empresas, y tener un desempleo muy bajo y prácticamente nada de pobreza si los dirigentes del país crearan aquí las condiciones promedio que rigen en otros países hacia los que van nuestros ahorros. Y no hay que ir muy lejos para encontrar esos países, pues una buena parte va a Uruguay.
No es de ahora esta política con interferencias como: prohibiciones para importar o exportar tal producto- salvo que haya una reserva confirmada de éste del 80%-, obligaciones para desafiliarse de tal entidad sino sufrirán una represalia indeterminada que puede ser el fin de la empresa; dichos de que no hay ajuste por inflación para el pago de impuesto a las ganancias de las empresas, aunque sí para el mínimo imponible de los sueldos altos y que los precios no pueden pasar de tanto. Recordemos por ejemplo, que en 1991 el IVA pasó de 13,6 % a 16%, a 18% y en 1995, por la crisis mexicana a 21%, pero sólo por un año, aunque no bajó más. El impuesto a las ganancias de las empresas pasó de 25% a 30%, a 33% y a 35% y tampoco bajó. Es más, aumentó; se puede estimar en alrededor de 45%, pues no hay corrección de balances por inflación, lo que incrementa la alícuota efectiva del impuesto a las empresas.
Si sos joven y no sabés qué pasa, y no podés entender por qué te cuesta tanto conseguir un buen trabajo estable en tu país, y que te ofrecen uno mejor pero en otro país, no te dejés engañar. Hay mucha interferencia estatal aquí en las empresas, que se mueren antes de tiempo o nunca nacen, o nacen en otro país con el capital de acá, pues aquí no encuentran las condiciones para operar como en los lugares hacia donde va nuestro ahorro. Aquí, el empresario que llega a ganar dinero es un villano, está mal visto; en esos otros países es un héroe al que hay que premiar y agradecer. Esto es lo que hay que cambiar. Pero si tenemos un diagnóstico opuesto a éste, si creemos que las empresas son un mal necesario, que hay que "apretarlas", que sólo ganan dinero para llevárselo a otros países, y no queremos ver la realidad tal como es, es decir, cómo crecen y ocupan gente en forma permanente las empresas en esas otras naciones (¡incluso con nuestro dinero!), seguiremos en la misma senda que llevamos desde hace 80 años, que ya sabés cuál es y adónde nos está llevando. En un ambiente así, sólo avanzan las empresas prebendistas, que viven de nosotros, que no son las que necesita el país. ¡Es hora de cambiar! ¡Si quieren a la Argentina, por favor, no interfieran de esta manera!
miércoles, 2 de junio de 2010
Ranking de las Empresas de Córdoba publicado por Punto a Punto. 2/6/2010
#1 Grupo Arcor, $8.038M
#2 Aceitera General Deheza, $7.700M
#3 Grupo Fiat, $6.831M
#4 Fiat Auto, $4.963M
#5 Renault Argentina, $4.600M
#6 Compañía Argentina de Granos, $3.309M
#7 YPF, $3.160M
#8 Epec, $1.669M
#9 Bunge Argentina, $1.600M
#10 Libertad, $1.580M
#11 Grupo Electroingeniería, $1.500M
#12 Grupo Minetti, $1.285M
#13 Volkswagen Argentina, $1.224M
#14 Disco, $1.200M
#15 Grupo Telecom, $1.190M
#16 Tarjeta Naranja, $1.130M
#17 ESSO, $1.130M
#18 Grupo Roggio, $1.122M
#19 Iveco Argentina, $1.035M
#20 Embotelladora del Atlántico, $1.036M
#21 Cartocor, $1.011M
#22 SanCor, $1.001M
#23 ACA, $1.000M
#24 Telecom Personal, $865M
#25 Benito Roggio, $858M
#26 Claro Argentina, $710M
#27 Shell, $695M
#28 Movistar, $670M
#29 Agricultores Federados Argentinos, $668M
#30 Petrobras, $660M
#31 Nucleoeléctrica Argentina, $539M
#32 Mundo Maipú, $536M
#33 Supermercados Delfín, $500M
#34 Monsanto, $450M
#35 Molino Cañuelas, $440M
#36 Droguería del Sud, $414M
#37 Petroquímica Río Tercero, $380M
#38 Atanor, $378M
#39 Telecom Argentina, $325M
#40 Grupo Lorenzati, $299M
#41 Carrefour, $290M
#42 Walmart, $280M
#43 Almacor, $278M
#44 Vitopel, $275M
#45 Manfrey, $254M
#46 Cordiez, $250M
#47 Ecogás, $245M
#48 Metalfor, $237M
#49 Frigorífico Logros, $230M
#50 Crese, $222M
#51 Agroempresa, $220M
#52 Comau, $218M
#53 Gestamp, $215M
#54 Centro Motor, $200M
#55 Sykes, $200M
#56 Euromayor, $192M
#57 Pauny, $190M
#58 Col Car, $184M
#59 Nestlé Argentina, $180M
#60 Carnes Huinca, $179M
#61 Grupo Promedon, $179M
#62 Pettiti Automotores, $179M
#63 Grupo Hospital Privado, $172M
#64 Petrolera del Cono Sur, $171M
#65 Prevención ART, $170M
#66 La Piamontesa, $170M
#67 Olega, $165M
#68 La Segunda Seguros, $162M
#69 Tarquino, $160M
#70 Frigorífico Coronel Moldes, $158M
#71 Tagle, $154M
#72 Coop. General Paz, $150M
#73 Sancor Seguros, $147M
#74 Estancias del Sur, $144M
#75 Carlos Mainero, $140M
#76 Boetto y Buttigliengo, $139M
#77 Frigorífico Novara, $136M
#78 ZF Sachs Argentina, $134M
#79 San Cristóbal Seguros, $126M
#80 Nuevo Central Argentino, $121M
#81 Bustos y Beltrán, $120M
#82 Supermercados Buenos Días, $120M
#83 Agrometal, $118M
#84 Guma, $116M
#85 Federación Patronal, $111M
#86 Amitech Argentina, $108M
#87 Osvaldo Fantini, $108M
#88 Frigorífico Sudeste, $107M
#89 Aguas Cordobesas, $105M
#90 Indura Argentina, $104M
#91 Omint, $102M
#92 Frigorífico Tinnacher, $102M
#93 Tamse, $101M
#94 Astori Estructuras, $101M
#95 Biofarma, $100M
#96 Montironi, $95M
#97 DAPSA, $93M
#98 Mediterráneo Automotores, $92M
#99 CNH Argentina, $87M
#100 Grido, $86M
#101 Molinos Fénix, $85M
#102 Ramón Suárez, $85M
#103 Coop. Eléctrica de General Deheza, $85M
#104 Coniferal, $84M
#105 Hormix, $83M
#106 La Caja Seguros, $81M
#107 Ingersoll Argentina, $78M
#108 Frigorífico Río Cuarto, $77M
#109 Cobertura de Salud del Hospital Privado, $77M
#110 Ciudad de Córdoba, $76M
#111 Galicia Vida, $74M
#112 José Freiberg, $73M
#113 Frigorífico Oroná, $72M
#114 Mapfre, $70M
#115 Grupo Edisur, $70M
#116 Farmacia General Paz, $70M
#117 Fortune Internacional, $70M
#118 El Norte Seguros, $66M
#119 AIT (Arteche), $66M
#120 Frigorífico Raúl Aimar, $65M
#121 Hospital Privado, $62M
#122 Frigorífico La Superior, $61M
#123 HSBC-La Buenos Aires Seguros, $57M
#124 Consolidar ART, $57M
#125 Frigorífico Morteros, $55M
#126 Olam Internacional, $54M
#127 Allianz, $53M
#128 Asociart ART, $53M
#129 Sudecor Litoral, $53M
#130 Manpower Argentina, $53M
#131 Frigorífico Reg. Colonia Tirolesa, $52M
#132 Frigorífico Livorno, $51M
#133 Súper Uno, $49M
#134 Alimentos Magros, $49M
#135 La Segunda ART, $48M
#136 Frigorífico General Deheza, $48M
#137 Procar, $47M
#138 Berkley International, $47M
#139 Instituto Oulton, $45M
#140 Hormi Block, $45M
#141 Cerro Motos, $45M
#142 Polymont Argentina, $45M
#143 Canal Doce, $42M
#144 Coop. Eléctrica de C. Caroya y J. María, $42M
#145 Magneti Marelli Escape, $42M
#146 Meat, $38M
#147 MET Medicina Privada, $37M
#148 El Comercio Seguros, $36M
#149 Frigorífico Arroyito, $36M
#150 Zurich Argentina, $36M
#151 Caruso Seguros, $36M
#152 Windy, $36M
#153 Coop. Cemdo, $35M
#154 Magneti Marelli Repuestos, $33M
#155 Liderar Seguros, $32M
#156 Liberty, $32M
#157 Coop. Eléctrica de Río Tercero, $32M
#158 HP Farma, $31M
#159 Pertrak, $31M
#160 Telmex, $30M
#161 Ecoblend, $30M
#162 Alico Seguros, $30M
#163 Coop. Mutual Patronal, $29M
#164 Marco Aurelio Sosa, $29M
#165 Econovo, $29M
#166 Maizco, $28M
#167 Estancia La Trinidad, $28M
#168 La Meridional Seguros, $27M
#169 Farmacenter, $27M
#170 Corblock, $27M
#171 Liberty ART, $27M
#172 Amerian Hoteles, $27M
#173 Rombo Velox, $26M
#174 Mapfre ART, $25M
#175 Armando del Río, $25M
#176 Refinor, $25M
#177 Coop. Eléctrica de Morteros, $25M
#178 Plásticos Homero, $24M
#179 Gamsur, $24M
#180 Color Living, $24M
#181 Neyra Hnos., $24M
#182 Agropecuaria Transur, $24M
#183 Frigorífico Fronte, $23M
#184 TecnoVoz Noroeste, $21M
#185 GEA, $21M
#186 La Holando Sudamericana, $21M
#187 Nación Retiro, $21M
#188 RSA, $21M
#189 Bernardino Rivadavia, $21M
#190 Vates, $19M
#191 CNA ART, $19M
#192 Frigorífico Penny Lane, $19M
#193 Assurant, $19M
#194 Carniceros de Villa del Rosario, $18M
#195 Provincia ART, $18M
#196 Coop. Eléctrica de Las Varillas, $18M
#197 VHB, $17M
#198 Orígenes Retiro, $17M
#199 Coop. Eléctrica de Arroyito, $17M
#200 Nación Seguros, $16M
#201 Coop. Eléctrica de Tío Pujio, $16M
#202 Coop. Eléctrica de Luque, $16M
#203 La Caja ART, $15M
#204 Coop. Eléctrica de Laboulaye, $15M
#205 Coop. Eléctrica de Freyre, $15M
#206 Coop. Eléctrica de Villa del Rosario, $15M
#207 Bacar Traca, $15M
#208 Cargnano y Pozzi, $15M
#209 Mercantil Andina, $15M
#210 Coop. Eléctrica de Oncativo, $14M
#211 Paraná Seguros, $14M
#212 Grupo Patria, $14M
#213 Estrella Retiro, $14M
#214 Coop. Eléctrica de Brinkmann, $14M
#215 Promecor, $14M
#216 HSBC-New York Life Vida, $13M
#217 Río Uruguay Seguros, $12M
#218 Coop. Eléctrica de Hernando, $11M
#219 Frigorífico Reg. Villa Nueva, $10M
#220 Coop. Eléctrica de Mina Clavero, $10M
#221 Berkley International ART, $9M
#222 Coop. Eléctrica de Almafuerte, $9M
#223 La Segunda Persona, $9M
#224 Coop. Eléctrica de Vicuña Mackenna, $9M
#225 Harriague & Asoc.,$9M
#226 Coop. Eléctrica de Huinca Renancó,$9M
#227 Provincia Seguros, $8M
#228 Orbis, $8M
#229 Ing. Brandolini & Asoc., $8M
#230 Frigorífico La. Ma. Ce., $8M
#231 Metropolitan Life Vida, $8M
#232 Coop. Eléctrica de Deán Funes, $8M
#233 San Javier, $8M
#234 HSBC-New York Life Retiro, $7M
#235 Quintec, $7M
#236 Coop. Eléctrica de Oliva, $7M
#237 Consolidar Retiro, $7M
#238 DM3 Publicitarios, $7M
#239 Brandigital, $7M
#240 Coop. Eléctrica de Santa Rosa de Calamuchita, $7M
#241 Coop. Eléctrica de Pozo del Molle, $7M
#242 Frigorifico La Taba, $6M
#243 Alfajores La Quinta, $6M
#244 Zurich International Life, $6M
#245 SMG Retiro, $6M
#246 Neoscrap,$5M
#247 Compuser v, $5M
#248 Neotec, $4M
#249 Federación Patronal ART, $4M
#250 QBE ART, $4M
http://www.papcordoba.com/ya_esta_online_el_ranking_de_las_empresas_de_cordoba.html
#1 Grupo Arcor, $8.038M
#2 Aceitera General Deheza, $7.700M
#3 Grupo Fiat, $6.831M
#4 Fiat Auto, $4.963M
#5 Renault Argentina, $4.600M
#6 Compañía Argentina de Granos, $3.309M
#7 YPF, $3.160M
#8 Epec, $1.669M
#9 Bunge Argentina, $1.600M
#10 Libertad, $1.580M
#11 Grupo Electroingeniería, $1.500M
#12 Grupo Minetti, $1.285M
#13 Volkswagen Argentina, $1.224M
#14 Disco, $1.200M
#15 Grupo Telecom, $1.190M
#16 Tarjeta Naranja, $1.130M
#17 ESSO, $1.130M
#18 Grupo Roggio, $1.122M
#19 Iveco Argentina, $1.035M
#20 Embotelladora del Atlántico, $1.036M
#21 Cartocor, $1.011M
#22 SanCor, $1.001M
#23 ACA, $1.000M
#24 Telecom Personal, $865M
#25 Benito Roggio, $858M
#26 Claro Argentina, $710M
#27 Shell, $695M
#28 Movistar, $670M
#29 Agricultores Federados Argentinos, $668M
#30 Petrobras, $660M
#31 Nucleoeléctrica Argentina, $539M
#32 Mundo Maipú, $536M
#33 Supermercados Delfín, $500M
#34 Monsanto, $450M
#35 Molino Cañuelas, $440M
#36 Droguería del Sud, $414M
#37 Petroquímica Río Tercero, $380M
#38 Atanor, $378M
#39 Telecom Argentina, $325M
#40 Grupo Lorenzati, $299M
#41 Carrefour, $290M
#42 Walmart, $280M
#43 Almacor, $278M
#44 Vitopel, $275M
#45 Manfrey, $254M
#46 Cordiez, $250M
#47 Ecogás, $245M
#48 Metalfor, $237M
#49 Frigorífico Logros, $230M
#50 Crese, $222M
#51 Agroempresa, $220M
#52 Comau, $218M
#53 Gestamp, $215M
#54 Centro Motor, $200M
#55 Sykes, $200M
#56 Euromayor, $192M
#57 Pauny, $190M
#58 Col Car, $184M
#59 Nestlé Argentina, $180M
#60 Carnes Huinca, $179M
#61 Grupo Promedon, $179M
#62 Pettiti Automotores, $179M
#63 Grupo Hospital Privado, $172M
#64 Petrolera del Cono Sur, $171M
#65 Prevención ART, $170M
#66 La Piamontesa, $170M
#67 Olega, $165M
#68 La Segunda Seguros, $162M
#69 Tarquino, $160M
#70 Frigorífico Coronel Moldes, $158M
#71 Tagle, $154M
#72 Coop. General Paz, $150M
#73 Sancor Seguros, $147M
#74 Estancias del Sur, $144M
#75 Carlos Mainero, $140M
#76 Boetto y Buttigliengo, $139M
#77 Frigorífico Novara, $136M
#78 ZF Sachs Argentina, $134M
#79 San Cristóbal Seguros, $126M
#80 Nuevo Central Argentino, $121M
#81 Bustos y Beltrán, $120M
#82 Supermercados Buenos Días, $120M
#83 Agrometal, $118M
#84 Guma, $116M
#85 Federación Patronal, $111M
#86 Amitech Argentina, $108M
#87 Osvaldo Fantini, $108M
#88 Frigorífico Sudeste, $107M
#89 Aguas Cordobesas, $105M
#90 Indura Argentina, $104M
#91 Omint, $102M
#92 Frigorífico Tinnacher, $102M
#93 Tamse, $101M
#94 Astori Estructuras, $101M
#95 Biofarma, $100M
#96 Montironi, $95M
#97 DAPSA, $93M
#98 Mediterráneo Automotores, $92M
#99 CNH Argentina, $87M
#100 Grido, $86M
#101 Molinos Fénix, $85M
#102 Ramón Suárez, $85M
#103 Coop. Eléctrica de General Deheza, $85M
#104 Coniferal, $84M
#105 Hormix, $83M
#106 La Caja Seguros, $81M
#107 Ingersoll Argentina, $78M
#108 Frigorífico Río Cuarto, $77M
#109 Cobertura de Salud del Hospital Privado, $77M
#110 Ciudad de Córdoba, $76M
#111 Galicia Vida, $74M
#112 José Freiberg, $73M
#113 Frigorífico Oroná, $72M
#114 Mapfre, $70M
#115 Grupo Edisur, $70M
#116 Farmacia General Paz, $70M
#117 Fortune Internacional, $70M
#118 El Norte Seguros, $66M
#119 AIT (Arteche), $66M
#120 Frigorífico Raúl Aimar, $65M
#121 Hospital Privado, $62M
#122 Frigorífico La Superior, $61M
#123 HSBC-La Buenos Aires Seguros, $57M
#124 Consolidar ART, $57M
#125 Frigorífico Morteros, $55M
#126 Olam Internacional, $54M
#127 Allianz, $53M
#128 Asociart ART, $53M
#129 Sudecor Litoral, $53M
#130 Manpower Argentina, $53M
#131 Frigorífico Reg. Colonia Tirolesa, $52M
#132 Frigorífico Livorno, $51M
#133 Súper Uno, $49M
#134 Alimentos Magros, $49M
#135 La Segunda ART, $48M
#136 Frigorífico General Deheza, $48M
#137 Procar, $47M
#138 Berkley International, $47M
#139 Instituto Oulton, $45M
#140 Hormi Block, $45M
#141 Cerro Motos, $45M
#142 Polymont Argentina, $45M
#143 Canal Doce, $42M
#144 Coop. Eléctrica de C. Caroya y J. María, $42M
#145 Magneti Marelli Escape, $42M
#146 Meat, $38M
#147 MET Medicina Privada, $37M
#148 El Comercio Seguros, $36M
#149 Frigorífico Arroyito, $36M
#150 Zurich Argentina, $36M
#151 Caruso Seguros, $36M
#152 Windy, $36M
#153 Coop. Cemdo, $35M
#154 Magneti Marelli Repuestos, $33M
#155 Liderar Seguros, $32M
#156 Liberty, $32M
#157 Coop. Eléctrica de Río Tercero, $32M
#158 HP Farma, $31M
#159 Pertrak, $31M
#160 Telmex, $30M
#161 Ecoblend, $30M
#162 Alico Seguros, $30M
#163 Coop. Mutual Patronal, $29M
#164 Marco Aurelio Sosa, $29M
#165 Econovo, $29M
#166 Maizco, $28M
#167 Estancia La Trinidad, $28M
#168 La Meridional Seguros, $27M
#169 Farmacenter, $27M
#170 Corblock, $27M
#171 Liberty ART, $27M
#172 Amerian Hoteles, $27M
#173 Rombo Velox, $26M
#174 Mapfre ART, $25M
#175 Armando del Río, $25M
#176 Refinor, $25M
#177 Coop. Eléctrica de Morteros, $25M
#178 Plásticos Homero, $24M
#179 Gamsur, $24M
#180 Color Living, $24M
#181 Neyra Hnos., $24M
#182 Agropecuaria Transur, $24M
#183 Frigorífico Fronte, $23M
#184 TecnoVoz Noroeste, $21M
#185 GEA, $21M
#186 La Holando Sudamericana, $21M
#187 Nación Retiro, $21M
#188 RSA, $21M
#189 Bernardino Rivadavia, $21M
#190 Vates, $19M
#191 CNA ART, $19M
#192 Frigorífico Penny Lane, $19M
#193 Assurant, $19M
#194 Carniceros de Villa del Rosario, $18M
#195 Provincia ART, $18M
#196 Coop. Eléctrica de Las Varillas, $18M
#197 VHB, $17M
#198 Orígenes Retiro, $17M
#199 Coop. Eléctrica de Arroyito, $17M
#200 Nación Seguros, $16M
#201 Coop. Eléctrica de Tío Pujio, $16M
#202 Coop. Eléctrica de Luque, $16M
#203 La Caja ART, $15M
#204 Coop. Eléctrica de Laboulaye, $15M
#205 Coop. Eléctrica de Freyre, $15M
#206 Coop. Eléctrica de Villa del Rosario, $15M
#207 Bacar Traca, $15M
#208 Cargnano y Pozzi, $15M
#209 Mercantil Andina, $15M
#210 Coop. Eléctrica de Oncativo, $14M
#211 Paraná Seguros, $14M
#212 Grupo Patria, $14M
#213 Estrella Retiro, $14M
#214 Coop. Eléctrica de Brinkmann, $14M
#215 Promecor, $14M
#216 HSBC-New York Life Vida, $13M
#217 Río Uruguay Seguros, $12M
#218 Coop. Eléctrica de Hernando, $11M
#219 Frigorífico Reg. Villa Nueva, $10M
#220 Coop. Eléctrica de Mina Clavero, $10M
#221 Berkley International ART, $9M
#222 Coop. Eléctrica de Almafuerte, $9M
#223 La Segunda Persona, $9M
#224 Coop. Eléctrica de Vicuña Mackenna, $9M
#225 Harriague & Asoc.,$9M
#226 Coop. Eléctrica de Huinca Renancó,$9M
#227 Provincia Seguros, $8M
#228 Orbis, $8M
#229 Ing. Brandolini & Asoc., $8M
#230 Frigorífico La. Ma. Ce., $8M
#231 Metropolitan Life Vida, $8M
#232 Coop. Eléctrica de Deán Funes, $8M
#233 San Javier, $8M
#234 HSBC-New York Life Retiro, $7M
#235 Quintec, $7M
#236 Coop. Eléctrica de Oliva, $7M
#237 Consolidar Retiro, $7M
#238 DM3 Publicitarios, $7M
#239 Brandigital, $7M
#240 Coop. Eléctrica de Santa Rosa de Calamuchita, $7M
#241 Coop. Eléctrica de Pozo del Molle, $7M
#242 Frigorifico La Taba, $6M
#243 Alfajores La Quinta, $6M
#244 Zurich International Life, $6M
#245 SMG Retiro, $6M
#246 Neoscrap,$5M
#247 Compuser v, $5M
#248 Neotec, $4M
#249 Federación Patronal ART, $4M
#250 QBE ART, $4M
http://www.papcordoba.com/ya_esta_online_el_ranking_de_las_empresas_de_cordoba.html
martes, 1 de junio de 2010
Pagani delegó la conducción operativa de Arcor en un CEO
El hombre elegido para la nueva función es Osvaldo Baños, hasta este mes presidente y director general de PSA Peugeot Citroen. El recambio será el martes
Luis Pagani anunció que delegará la conducción operativa de Arcor en un nuevo director ejecutivo (CEO) y que desde la presidencia de la compañía y el grupo, donde se mantendrá, se abocará personalmente a definir temas de "estrategia" e "institucionales", en el marco de un "proceso de expansión".
El hombre elegido para la función que acaba de crearse en la principal caramelera mundial es Osvaldo Baños, hasta este mes presidente y director general de PSA Peugeot Citroen y ex ejecutivo de PepsiCo, Baesa y América On Line, consigna el diario La Voz del Interior en su edición online.
El recambio en la conducción operativa de Arcor se producirá a partir de este martes, según especificó Arcor en un comunicado oficial.
"Estoy muy entusiasmado con la incorporación de Osvaldo (Baños) a la dirección ejecutiva de la compañía", indicó Pagani en el comunicado.
"Es un paso importante para lograr nuestra visión de ser la empresa número uno de golosinas y galletitas en Latinoamérica para consolidar nuestra participación en el mercado internacional", agregó el industrial.
De acuerdo a La Voz del Interior, Pagani atravesó en los últimos meses por dos procesos complejos. Por un lado, Arcor afrontó un prolongado conflicto gremial motivado en reclamos de mejoras salariales, con una huelga que afectó el abastecimiento de las góndolas.
Cuando las partes llegaron a un acuerdo para subir los salarios en un 35% hasta abril de 2011, apareció una nueva crisis a raíz del despido de seis empleados de Bagley.
Casi de manera simultánea, desde principios de mayo, la Asociación Empresaria Argentina (AEA), entidad muy respaldada por Pagani -de la cual fue impulsor y titular- afrontó un intento de vaciamiento de socios por parte del kirchnerismo.
"Ahora tendrá más tiempo para dedicarse a la actividad institucional", indicó una fuente del grupo.
Fuente:www.iprofesional.com
Luis Pagani anunció que delegará la conducción operativa de Arcor en un nuevo director ejecutivo (CEO) y que desde la presidencia de la compañía y el grupo, donde se mantendrá, se abocará personalmente a definir temas de "estrategia" e "institucionales", en el marco de un "proceso de expansión".
El hombre elegido para la función que acaba de crearse en la principal caramelera mundial es Osvaldo Baños, hasta este mes presidente y director general de PSA Peugeot Citroen y ex ejecutivo de PepsiCo, Baesa y América On Line, consigna el diario La Voz del Interior en su edición online.
El recambio en la conducción operativa de Arcor se producirá a partir de este martes, según especificó Arcor en un comunicado oficial.
"Estoy muy entusiasmado con la incorporación de Osvaldo (Baños) a la dirección ejecutiva de la compañía", indicó Pagani en el comunicado.
"Es un paso importante para lograr nuestra visión de ser la empresa número uno de golosinas y galletitas en Latinoamérica para consolidar nuestra participación en el mercado internacional", agregó el industrial.
De acuerdo a La Voz del Interior, Pagani atravesó en los últimos meses por dos procesos complejos. Por un lado, Arcor afrontó un prolongado conflicto gremial motivado en reclamos de mejoras salariales, con una huelga que afectó el abastecimiento de las góndolas.
Cuando las partes llegaron a un acuerdo para subir los salarios en un 35% hasta abril de 2011, apareció una nueva crisis a raíz del despido de seis empleados de Bagley.
Casi de manera simultánea, desde principios de mayo, la Asociación Empresaria Argentina (AEA), entidad muy respaldada por Pagani -de la cual fue impulsor y titular- afrontó un intento de vaciamiento de socios por parte del kirchnerismo.
"Ahora tendrá más tiempo para dedicarse a la actividad institucional", indicó una fuente del grupo.
Fuente:www.iprofesional.com
sábado, 4 de octubre de 2008
Una rubia, cuatro amigas y los beneficios de la cooperación
Los cuatro muchachos tomaban aburridos una gaseosa en el bar de la universidad de Princeton. Súbitamente, se despertaron de su sopor. Una rubia despampanante llegó con cuatro amigas. A los muchachos se les iluminaron los ojos. Tal vez no sería una noche aburrida después de todo. Cada cual peinó su jopo y preparó sus mejores armas de seducción. “No se apuren, amigos”, los detuvo John Nash, quien sería Nobel de Economía en 1994, “si vamos todos sobre la rubia, ninguno se irá acompañado esta noche”. Los muchachos lo miraron desconcertados. Nash prosiguió: “Si competimos por la rubia, nos estorbaremos. En el mejor de los casos, sólo uno de nosotros se irá con ella. Pero si nos rechaza, también perderemos a sus amigas. A las mujeres no les gusta ser la segunda opción. Si vamos directo sobre las amigas es más probable que todos logremos nuestro objetivo”. Dicho y hecho. La rubia se quedó sola en la barra mientras los muchachos bailaban con sus amigas. Así es como Nash expone su teoría de los juegos en el film Una mente brillante.
La teoría de los juegos es una rama de las matemáticas que estudia situaciones estratégicas donde los agentes eligen distintos cursos de acción para maximizar sus beneficios. La escuela de economía clásica fundada por Adam Smith sostenía que el mecanismo de la competencia hacía que siempre el mejor lograra su objetivo. El ejemplo de la rubia nos enseña que esto no siempre es verdad. En muchos casos, cuando todos buscan su propio interés, todos acaban perdiendo. Entonces, tal vez no sea mala idea cooperar. Si bien fue John Nash quien pasó a la posteridad como el padre de la teoría de los juegos en la década del 50, los antecedentes se remontan hasta el economista francés del siglo XVIII, Antoine Augustin Cournot y los profesores de Nash en Princeton, John Von Neumann y Oskar Morgenstern.
La computación, la ética y la biología son algunas de las disciplinas donde se aplica el marco conceptual de la teoría de los juegos. En el campo del management es con frecuencia utilizada para analizar fenómenos tan disímiles como las negociaciones y las estructuras de mercado oligopólicas. En general, se inserta dentro del campo más amplio de la teoría de la decisión, cómo deciden los individuos y cómo pueden llegar a resultados óptimos en situaciones de incertidumbre, información imperfecta y alto riesgo. Es en este marco donde cobra relevancia la teoría de los juegos como un instrumento para analizar la forma en que se decide así como una herramienta para optimizar el rendimiento. Raymond W. Smith, CEO de la telefónica Bell Atlantic, dijo allá por 1996: “En Bell Atlantic, notamos que las enseñanzas de la teoría de los juegos nos brindan una visión más amplia de nuestra situación y nos provee un mejor enfoque para el planeamiento corporativo”.
Veamos un ejemplo. Usted es el CEO de una compañía que opera en un mercado oligopólico. Su objetivo es, desde luego, complacer a los accionistas maximizando los beneficios. Usted tiene el incentivo de reducir el precio de sus productos para “robar” market share a sus competidores. El mayor volumen de ventas podría más que compensar la caída en el precio por unidad. Sus beneficios se dispararían. Pero piénselo bien. ¿Cómo reaccionarían sus competidores ante su agresión? Tal vez lo imiten y se embarquen en una guerra de precios que destruya los beneficios de todos. Es posible entonces que piense en cooperar con sus “íntimos” competidores. Al controlar buena parte del mercado, podrían fijar un volumen de producción que maximice los beneficios a expensas del bolsillo de los consumidores. “Producimos menos y lo vendemos más caro”. En este punto, la ley antitrust se convierten en un jugador imprescindible para equilibrar el marcador y desalentar esta poco feliz tentación.
En virtud de la oligopolización de los mercados mundiales durante el siglo pasado, la teoría de los juegos ha tenido grandes desarrollos. En 2005, el Nobel de Economía fue para los teóricos Thomas Schelling y Robert Aumann, quienes profundizaron en la senda de Nash.
La teoría de los juegos es el producto de un pensamiento de investigación académica que aporta un modelo de decisión eficiente aplicable al management. A diferencia de la teoría sobre colas, la de juegos esta muy cerca de cuestiones tan intangibles como la motivación, la creatividad y la pasión. Profundizar en esta teoría y sus múltiples aplicaciones es una jugada con altísimas probabilidades de éxito.
*Manuel Sbdar es Director de Educación Ejecutiva de la Escuela de Negocios de la Universidad Torcuato Di Tella msbdar@utdt.edu
La teoría de los juegos es una rama de las matemáticas que estudia situaciones estratégicas donde los agentes eligen distintos cursos de acción para maximizar sus beneficios. La escuela de economía clásica fundada por Adam Smith sostenía que el mecanismo de la competencia hacía que siempre el mejor lograra su objetivo. El ejemplo de la rubia nos enseña que esto no siempre es verdad. En muchos casos, cuando todos buscan su propio interés, todos acaban perdiendo. Entonces, tal vez no sea mala idea cooperar. Si bien fue John Nash quien pasó a la posteridad como el padre de la teoría de los juegos en la década del 50, los antecedentes se remontan hasta el economista francés del siglo XVIII, Antoine Augustin Cournot y los profesores de Nash en Princeton, John Von Neumann y Oskar Morgenstern.
La computación, la ética y la biología son algunas de las disciplinas donde se aplica el marco conceptual de la teoría de los juegos. En el campo del management es con frecuencia utilizada para analizar fenómenos tan disímiles como las negociaciones y las estructuras de mercado oligopólicas. En general, se inserta dentro del campo más amplio de la teoría de la decisión, cómo deciden los individuos y cómo pueden llegar a resultados óptimos en situaciones de incertidumbre, información imperfecta y alto riesgo. Es en este marco donde cobra relevancia la teoría de los juegos como un instrumento para analizar la forma en que se decide así como una herramienta para optimizar el rendimiento. Raymond W. Smith, CEO de la telefónica Bell Atlantic, dijo allá por 1996: “En Bell Atlantic, notamos que las enseñanzas de la teoría de los juegos nos brindan una visión más amplia de nuestra situación y nos provee un mejor enfoque para el planeamiento corporativo”.
Veamos un ejemplo. Usted es el CEO de una compañía que opera en un mercado oligopólico. Su objetivo es, desde luego, complacer a los accionistas maximizando los beneficios. Usted tiene el incentivo de reducir el precio de sus productos para “robar” market share a sus competidores. El mayor volumen de ventas podría más que compensar la caída en el precio por unidad. Sus beneficios se dispararían. Pero piénselo bien. ¿Cómo reaccionarían sus competidores ante su agresión? Tal vez lo imiten y se embarquen en una guerra de precios que destruya los beneficios de todos. Es posible entonces que piense en cooperar con sus “íntimos” competidores. Al controlar buena parte del mercado, podrían fijar un volumen de producción que maximice los beneficios a expensas del bolsillo de los consumidores. “Producimos menos y lo vendemos más caro”. En este punto, la ley antitrust se convierten en un jugador imprescindible para equilibrar el marcador y desalentar esta poco feliz tentación.
En virtud de la oligopolización de los mercados mundiales durante el siglo pasado, la teoría de los juegos ha tenido grandes desarrollos. En 2005, el Nobel de Economía fue para los teóricos Thomas Schelling y Robert Aumann, quienes profundizaron en la senda de Nash.
La teoría de los juegos es el producto de un pensamiento de investigación académica que aporta un modelo de decisión eficiente aplicable al management. A diferencia de la teoría sobre colas, la de juegos esta muy cerca de cuestiones tan intangibles como la motivación, la creatividad y la pasión. Profundizar en esta teoría y sus múltiples aplicaciones es una jugada con altísimas probabilidades de éxito.
*Manuel Sbdar es Director de Educación Ejecutiva de la Escuela de Negocios de la Universidad Torcuato Di Tella msbdar@utdt.edu
domingo, 21 de septiembre de 2008
Dimensión actual del papel de la estrategia
“A medida que las compañías afrontan los desafíos que presenta el entorno actual de negocios, desarrollando visiones de corto y largo plazo, la función del director estratégico adquiere prominencia. Si bien los directores ejecutivos (CEO) siguen siendo responsables últimos de las decisiones, suelen apelar al director estratégico (CSO) para definir las estrategias requeridas”.
Pero, siendo un cargo novedoso, genera interrogantes sobre funciones y grados de responsabilidad.
Así señala Renée Dye, de The McKinsey Quartely, que coordinó recientemente una reunión con un grupo de varios directores estratégicos (en inglés, Chief Strategic Officer, CSO). El objeto fue analizar problemas que van del propio concepto de CSO a sus alcances. El panel incluía a Edward Arditte (Tyco International), Stuart Grief (Textron), Marius Haas (Hewlett-Packard), Daniel Simpson (Clorox), Annabel Spring (Morgan Stanley) y Jan van Kerckhove (eBay), En general, van de directores a vicepresidentes a cargo del área.
–¿Hasta qué punto está claro el papel de los directores estratégicos?
Daniel Simpson: No lo está o está tan mal definido como su propio objeto. La mayoría de los demás ejecutivos tiene alto nivel de control, responsabilidades claras y un equipo nutrido. Pero no el CSO. Muchas cosas afectan su papel, desde la naturaleza de la actividad o la empresa hasta las relaciones internas Pero el factor clave reside en el estilo del director o presidente ejecutivo, en realidad el verdadero CSO.
Stuart Grief: El CEO adopta las decisiones finales, pero a nosotros nos corresponde explorar opciones en torno de cada asunto. Vale decir, asegurar que el director ejecutivo comprenda esas alternativas y llegue a decisiones informadas.
Jan van Kerckhove: El CEO es la última instancia, sin duda. Un buen proceso estratégico debe arbitrar correctamente entre líneas jerárquicas hacia arriba y hacia abajo. Si bien la formulación estratégica implica a menudo hitos de planeamiento, sus procesos pueden ser explícitos o no. El CSO coordina los procesos más formales, pero en un contexto más espontáneo que tiene raíces en la estrecha colaboración entre unidades de negocios y operaciones de campo. En sectores dinámicos, la capacidad de aprender de la experiencia directa es una ventaja competitiva.
Edward Arditte: Mucho depende de la estructura general y de cuántas líneas de negocios contenga. En una compañía monolítica, es más fácil detectar los temas claves para la gente. En empresas diversificadas, como Tyco, la estrategia se condiciona a diversos negocios. Este planteo centrípeto nos va mejor que uno centrífugo.
Annabel Spring: Coincido totalmente. Nuestra función consiste en retroalimentarnos vía unidades de negocios, incorporar tendencias exógenas y asegurarnos de que todos tengan los problemas en claro. Por ende, priorizamos las oportunidades y les agregamos factores estratégicos. Morgan Stanley es tan especializada, compleja y global que los equilibrios son difíciles.
Marius Haas: El papel del director estratégico depende del CEO, no sólo porque éste tiene la decisión final, sino por tendencias y estilos de conducción. Cabe, pues, preguntarse cómo complementar los puntos fuertes y débiles del director ejecutivo. Mi función en HP es presentar iniciativas necesarias para poner en ejecución un plan estratégico, ubicando a quienes pueden aportar capacidades adicionales, mejorar ese plan u obtener réditos crecientes.
A.S.: El mercado también influye en el papel del CSO. Cuando marcha bien, pueden encararse proyectos e inversiones de largo plazo. Cuando marcha mal, se requieren estrategias inmediatas de reestructuración. Hay que moverse junto con el director ejecutivo.
La extensión del papel del CSO
–¿El papel de CSO per se varía según las condiciones del mercado o, en realidad, la diferencia está en las cuestiones que se encaran?
A.S.: Papel es un término amorfo. Si el mercado crece, es fácil vislumbrar el cuadro general y asignar prioridades. De lo contrario, ese papel se torna más estricto, operativo y dependiente de las unidades de negocios.
–¿Cómo puede el desempeño de una compañía modificar el del CSO?
D.S.: Todo resultado altera el conjunto de problemas. En fases negativas, la coherencia se hace más importante, el horizonte de eventos está muy cerca y es preciso abocarse a crisis de corto plazo. Pero no es difícil que una salida inmediata cree un problema a largo plazo. Por eso, de alguna manera, el director estratégico debe prever ese tipo de cosas.
M.H.: Eso tiene sentido, pero en nuestro caso –HP no se desempeñaba en absoluto bien–, era necesario encarar al mismo tiempo una reestructuración. Los ejecutivos divisionales estaban tan pegados a sus negocios que no pensaban en otra cosa. Los nexos fundamentales se habían roto. No dimos cuenta de que, para mejorar operaciones, debíamos hacerlas más eficientes en ese mismo lapso.
S.G.: Si una empresa anda mal, el primer diagnóstico debe evaluar la calidad de la estrategia y su ejecución. Todavía no estaba en Textron cuando en 2000/1 (crisis de la burbuja puntocom) el management advirtió que el modelo estaba muerto y era preciso reconstruirlo.
M.H.: Hace unos ocho años, estaba en el equipo estratégico de Compaq, consumiendo demasiado tiempo en proyectos de largo plazo. Al CEO le gustaban, el resto no los veíamos ventajosos. Cuando me contrataron como CSO, intenté –sin éxito– hacer de puente entre el director ejecutivo y las unidades de negocios.
–¿Cómo asegurarse de que una estrategia se ejecuta correctamente?
E.A.: Es responsabilidad de las unidades de negocios actuar según un plan y el nuestro consiste en revisar y evaluar la ejecución. Una vez aprobado ese programa, debemos encontrar la gente apropiada para cada misión.
Alcance de la estrategia
–En 2006, sondeamos a unos 800 ejecutivos sobre temas de planeamiento estratégico. Uno de los resultados más sorprendentes fue que apenas 36% señaló que el plan de su firma estaba bien integrado al resto de los procesos, inclusive incentivos, evaluaciones y remuneraciones. ¿Tiene la estrategia un papel en esas materias?
E.A.: Nuestra responsabilidad es por resultados de corto y largo aliento. Debe haber equilibrio, pero nunca habrá respuestas perfectas. Siempre será preciso un diálogo que involucre asignación de recursos, personal y fondos en todos los plazos.
S.G.: Buscar un balance entre términos corto y largo es nuestro principal cometido. Eso implica equilibrios en remuneraciones, desempeño e inversiones, cifrados en el largo plazo.
M.H.: Un plan de aplicación clara es indispensable, pues la ejecución reside en las unidades de negocios. En HP insistimos para que los gerentes divisionales entiendan y acepten responsabilidades. En cuanto al programa estratégico en sí, nos hemos disciplinado bastante: lo conocemos y también su capacidad de mejora paulatina.
–¿Qué pasa si una unidad presenta una propuesta sin esa capacidad, porque busca inversiones de largo plazo que rendirán después de ejecutado ese plan?
M.H.: Les pedimos a los gerentes extrapolar esa capacidad y asignarla a áreas de crecimiento en mayor plazo.
–¿Tiene sentido una relación más estrecha con el departamento financiero?
A.S.: Existen considerables ventajas en trabajar con el director financiero (CFI, chief financial officer). Ello permite que el CSO comprenda los presupuestos involucrados en el proceso tanto dentro de las unidades cuanto en el conjunto de la empresa.
E.A.: Siempre se discutirá quién es responsable del planeamiento en ese nivel. ¿Contadores, programadores financieros o unidades de negocios? Pero la cuestión no es quién es responsable, sino quiénes participan del proceso. ¿Trabajan juntos, se alinean? Porque la alineación es clave: define lo que desea y hace que todos entiendan las prioridades.
D.S.: La gente suele confundir estrategia y planeamiento. Éste consiste en asignación interna de recursos y partidas, o sea hace a Finanzas. Entretanto, la estrategia se centra en el mercado y los clientes.
S.G.: Uno de los problemas que solíamos tener en Textron era que, sin comprometer al área financiera temprano en las discusiones estratégicas, arriesgábamos roces con el CFO en pocos meses.
M.H.: Nuestros planes requieren que tres factores estén en línea: eficiencia productiva, crecimiento acelerado y estrategia en materia de capital y recursos humanos. Con frecuencia, tomábamos de esa estrategia recursos para afrontar ineficiencias generando capacidad para invertir en crecimiento. Lo crítico en esos casos era la triangulación.
D.S.: Los problemas de ejecución suelen ser síntomas de trabas en el proceso de desarrollo estratégico. Por ejemplo, fallas en evaluar con realismo el contexto externo, las capacidades organizativas, etc.
E.A.: Dependiendo del tipo de organización y su grado de centralización, cuanto más iniciativas estratégicas son responsabilidad de las unidades de negocios, mayores serán las probabilidades de éxito. Muchas grandes ideas naufragan en las unidades por falta de responsabilidad.
–¿Cuáles son los problemas más relevantes que hoy afrontan los estrategas?
S.G: Uno es inducir a las unidades de negocios a concebir de otra manera su misión, ayudarlas a considerar otros modelos, cuestionar el statu quo y evitar la autocomplacencia. Todo eso es vital en un entorno donde la competencia es más agresiva y diversa que nunca.
M.H.: El máximo desafío es ir pasando de la productividad cifrada en la eficiencia a la productividad cifrada en el crecimiento, sin poner en peligro las bondades de la primera. Otro desafío es asimilar influencias y fuerzas exógenas al pensamiento de la organización. Clientes y tecnologías evolucionan, proliferan fusiones y adquisiciones, muta el paisaje competitivo, etc.
A.S.: Preferiría subrayar la cuestión de los equilibrios entre corto y largo plazo. En las economías centrales abundan las oportunidades de ganancia rápida, mientras los países en desarrollo las ofrecen en el corto plazo.
Van K.: Dadas las expectativas del público, el ritmo de innovaciones y el surgimiento de nuevos modelos de negocios, es preciso afinar el juego en forma constante y más rápido que nunca. También debe analizarse qué elementos de éxitos pasados pueden aprovecharse como puntos de partida. En este contexto, el mayor desafío será reforzar los negocios centrales, sin descuidar nuevas plataformas con vistas a la expansión futura. Nuestra firma ha crecido velozmente y se vuelve más compleja, por lo cual hemos de simplificar aspectos del negocio y limitarlos a unas pocas prioridades claras.
E.A.: Como es probablemente cierto para todos los presentes, nuestro negocio es por demás complejo y crece cada día. No importa si eso es efecto de mercados centrales o periféricos, factores financieros o tecnología, pero el ritmo aumenta desde hace algunos años. En lo atinente al CSO, tomar un conjunto diverso de negocios y simplificarlo es parte de su función. Pero no es posible cumplirla en forma individual: hacen falta facilitadores del proceso y un alineamiento en torno de cuestiones básicas para el desempeño de la compañía.
D.S.: En el plano exterior, para Clorox el problema estratégico esencial es consolidar y globalizar tanto los costos estructurales hacia dentro como la salida al comercio minorista. En el segundo caso, opera una extrema fragmentación en cuanto a canales.
En veinte años, ha habido enormes cambios, con profundas implicancias en materia de branding, valor agregado, marketing y distribución. Hacia dentro, los mayores problemas consisten en exponer y descartar ortodoxias que limitan el pensamiento. Por otra parte, urge desplegar prioridades y recursos a lo largo de horizontes temporales, igual que el alcance de las unidades de negocios. Parte del papel del CSO es detectar y definir imperativos exógenos en alto nivel, a fin de que las inversiones cubran distintos plazos y divisiones internas, con lo cual se reforzarán unas a otras.
Fuente: Mercado Digital
Pero, siendo un cargo novedoso, genera interrogantes sobre funciones y grados de responsabilidad.
Así señala Renée Dye, de The McKinsey Quartely, que coordinó recientemente una reunión con un grupo de varios directores estratégicos (en inglés, Chief Strategic Officer, CSO). El objeto fue analizar problemas que van del propio concepto de CSO a sus alcances. El panel incluía a Edward Arditte (Tyco International), Stuart Grief (Textron), Marius Haas (Hewlett-Packard), Daniel Simpson (Clorox), Annabel Spring (Morgan Stanley) y Jan van Kerckhove (eBay), En general, van de directores a vicepresidentes a cargo del área.
–¿Hasta qué punto está claro el papel de los directores estratégicos?
Daniel Simpson: No lo está o está tan mal definido como su propio objeto. La mayoría de los demás ejecutivos tiene alto nivel de control, responsabilidades claras y un equipo nutrido. Pero no el CSO. Muchas cosas afectan su papel, desde la naturaleza de la actividad o la empresa hasta las relaciones internas Pero el factor clave reside en el estilo del director o presidente ejecutivo, en realidad el verdadero CSO.
Stuart Grief: El CEO adopta las decisiones finales, pero a nosotros nos corresponde explorar opciones en torno de cada asunto. Vale decir, asegurar que el director ejecutivo comprenda esas alternativas y llegue a decisiones informadas.
Jan van Kerckhove: El CEO es la última instancia, sin duda. Un buen proceso estratégico debe arbitrar correctamente entre líneas jerárquicas hacia arriba y hacia abajo. Si bien la formulación estratégica implica a menudo hitos de planeamiento, sus procesos pueden ser explícitos o no. El CSO coordina los procesos más formales, pero en un contexto más espontáneo que tiene raíces en la estrecha colaboración entre unidades de negocios y operaciones de campo. En sectores dinámicos, la capacidad de aprender de la experiencia directa es una ventaja competitiva.
Edward Arditte: Mucho depende de la estructura general y de cuántas líneas de negocios contenga. En una compañía monolítica, es más fácil detectar los temas claves para la gente. En empresas diversificadas, como Tyco, la estrategia se condiciona a diversos negocios. Este planteo centrípeto nos va mejor que uno centrífugo.
Annabel Spring: Coincido totalmente. Nuestra función consiste en retroalimentarnos vía unidades de negocios, incorporar tendencias exógenas y asegurarnos de que todos tengan los problemas en claro. Por ende, priorizamos las oportunidades y les agregamos factores estratégicos. Morgan Stanley es tan especializada, compleja y global que los equilibrios son difíciles.
Marius Haas: El papel del director estratégico depende del CEO, no sólo porque éste tiene la decisión final, sino por tendencias y estilos de conducción. Cabe, pues, preguntarse cómo complementar los puntos fuertes y débiles del director ejecutivo. Mi función en HP es presentar iniciativas necesarias para poner en ejecución un plan estratégico, ubicando a quienes pueden aportar capacidades adicionales, mejorar ese plan u obtener réditos crecientes.
A.S.: El mercado también influye en el papel del CSO. Cuando marcha bien, pueden encararse proyectos e inversiones de largo plazo. Cuando marcha mal, se requieren estrategias inmediatas de reestructuración. Hay que moverse junto con el director ejecutivo.
La extensión del papel del CSO
–¿El papel de CSO per se varía según las condiciones del mercado o, en realidad, la diferencia está en las cuestiones que se encaran?
A.S.: Papel es un término amorfo. Si el mercado crece, es fácil vislumbrar el cuadro general y asignar prioridades. De lo contrario, ese papel se torna más estricto, operativo y dependiente de las unidades de negocios.
–¿Cómo puede el desempeño de una compañía modificar el del CSO?
D.S.: Todo resultado altera el conjunto de problemas. En fases negativas, la coherencia se hace más importante, el horizonte de eventos está muy cerca y es preciso abocarse a crisis de corto plazo. Pero no es difícil que una salida inmediata cree un problema a largo plazo. Por eso, de alguna manera, el director estratégico debe prever ese tipo de cosas.
M.H.: Eso tiene sentido, pero en nuestro caso –HP no se desempeñaba en absoluto bien–, era necesario encarar al mismo tiempo una reestructuración. Los ejecutivos divisionales estaban tan pegados a sus negocios que no pensaban en otra cosa. Los nexos fundamentales se habían roto. No dimos cuenta de que, para mejorar operaciones, debíamos hacerlas más eficientes en ese mismo lapso.
S.G.: Si una empresa anda mal, el primer diagnóstico debe evaluar la calidad de la estrategia y su ejecución. Todavía no estaba en Textron cuando en 2000/1 (crisis de la burbuja puntocom) el management advirtió que el modelo estaba muerto y era preciso reconstruirlo.
M.H.: Hace unos ocho años, estaba en el equipo estratégico de Compaq, consumiendo demasiado tiempo en proyectos de largo plazo. Al CEO le gustaban, el resto no los veíamos ventajosos. Cuando me contrataron como CSO, intenté –sin éxito– hacer de puente entre el director ejecutivo y las unidades de negocios.
–¿Cómo asegurarse de que una estrategia se ejecuta correctamente?
E.A.: Es responsabilidad de las unidades de negocios actuar según un plan y el nuestro consiste en revisar y evaluar la ejecución. Una vez aprobado ese programa, debemos encontrar la gente apropiada para cada misión.
Alcance de la estrategia
–En 2006, sondeamos a unos 800 ejecutivos sobre temas de planeamiento estratégico. Uno de los resultados más sorprendentes fue que apenas 36% señaló que el plan de su firma estaba bien integrado al resto de los procesos, inclusive incentivos, evaluaciones y remuneraciones. ¿Tiene la estrategia un papel en esas materias?
E.A.: Nuestra responsabilidad es por resultados de corto y largo aliento. Debe haber equilibrio, pero nunca habrá respuestas perfectas. Siempre será preciso un diálogo que involucre asignación de recursos, personal y fondos en todos los plazos.
S.G.: Buscar un balance entre términos corto y largo es nuestro principal cometido. Eso implica equilibrios en remuneraciones, desempeño e inversiones, cifrados en el largo plazo.
M.H.: Un plan de aplicación clara es indispensable, pues la ejecución reside en las unidades de negocios. En HP insistimos para que los gerentes divisionales entiendan y acepten responsabilidades. En cuanto al programa estratégico en sí, nos hemos disciplinado bastante: lo conocemos y también su capacidad de mejora paulatina.
–¿Qué pasa si una unidad presenta una propuesta sin esa capacidad, porque busca inversiones de largo plazo que rendirán después de ejecutado ese plan?
M.H.: Les pedimos a los gerentes extrapolar esa capacidad y asignarla a áreas de crecimiento en mayor plazo.
–¿Tiene sentido una relación más estrecha con el departamento financiero?
A.S.: Existen considerables ventajas en trabajar con el director financiero (CFI, chief financial officer). Ello permite que el CSO comprenda los presupuestos involucrados en el proceso tanto dentro de las unidades cuanto en el conjunto de la empresa.
E.A.: Siempre se discutirá quién es responsable del planeamiento en ese nivel. ¿Contadores, programadores financieros o unidades de negocios? Pero la cuestión no es quién es responsable, sino quiénes participan del proceso. ¿Trabajan juntos, se alinean? Porque la alineación es clave: define lo que desea y hace que todos entiendan las prioridades.
D.S.: La gente suele confundir estrategia y planeamiento. Éste consiste en asignación interna de recursos y partidas, o sea hace a Finanzas. Entretanto, la estrategia se centra en el mercado y los clientes.
S.G.: Uno de los problemas que solíamos tener en Textron era que, sin comprometer al área financiera temprano en las discusiones estratégicas, arriesgábamos roces con el CFO en pocos meses.
M.H.: Nuestros planes requieren que tres factores estén en línea: eficiencia productiva, crecimiento acelerado y estrategia en materia de capital y recursos humanos. Con frecuencia, tomábamos de esa estrategia recursos para afrontar ineficiencias generando capacidad para invertir en crecimiento. Lo crítico en esos casos era la triangulación.
D.S.: Los problemas de ejecución suelen ser síntomas de trabas en el proceso de desarrollo estratégico. Por ejemplo, fallas en evaluar con realismo el contexto externo, las capacidades organizativas, etc.
E.A.: Dependiendo del tipo de organización y su grado de centralización, cuanto más iniciativas estratégicas son responsabilidad de las unidades de negocios, mayores serán las probabilidades de éxito. Muchas grandes ideas naufragan en las unidades por falta de responsabilidad.
–¿Cuáles son los problemas más relevantes que hoy afrontan los estrategas?
S.G: Uno es inducir a las unidades de negocios a concebir de otra manera su misión, ayudarlas a considerar otros modelos, cuestionar el statu quo y evitar la autocomplacencia. Todo eso es vital en un entorno donde la competencia es más agresiva y diversa que nunca.
M.H.: El máximo desafío es ir pasando de la productividad cifrada en la eficiencia a la productividad cifrada en el crecimiento, sin poner en peligro las bondades de la primera. Otro desafío es asimilar influencias y fuerzas exógenas al pensamiento de la organización. Clientes y tecnologías evolucionan, proliferan fusiones y adquisiciones, muta el paisaje competitivo, etc.
A.S.: Preferiría subrayar la cuestión de los equilibrios entre corto y largo plazo. En las economías centrales abundan las oportunidades de ganancia rápida, mientras los países en desarrollo las ofrecen en el corto plazo.
Van K.: Dadas las expectativas del público, el ritmo de innovaciones y el surgimiento de nuevos modelos de negocios, es preciso afinar el juego en forma constante y más rápido que nunca. También debe analizarse qué elementos de éxitos pasados pueden aprovecharse como puntos de partida. En este contexto, el mayor desafío será reforzar los negocios centrales, sin descuidar nuevas plataformas con vistas a la expansión futura. Nuestra firma ha crecido velozmente y se vuelve más compleja, por lo cual hemos de simplificar aspectos del negocio y limitarlos a unas pocas prioridades claras.
E.A.: Como es probablemente cierto para todos los presentes, nuestro negocio es por demás complejo y crece cada día. No importa si eso es efecto de mercados centrales o periféricos, factores financieros o tecnología, pero el ritmo aumenta desde hace algunos años. En lo atinente al CSO, tomar un conjunto diverso de negocios y simplificarlo es parte de su función. Pero no es posible cumplirla en forma individual: hacen falta facilitadores del proceso y un alineamiento en torno de cuestiones básicas para el desempeño de la compañía.
D.S.: En el plano exterior, para Clorox el problema estratégico esencial es consolidar y globalizar tanto los costos estructurales hacia dentro como la salida al comercio minorista. En el segundo caso, opera una extrema fragmentación en cuanto a canales.
En veinte años, ha habido enormes cambios, con profundas implicancias en materia de branding, valor agregado, marketing y distribución. Hacia dentro, los mayores problemas consisten en exponer y descartar ortodoxias que limitan el pensamiento. Por otra parte, urge desplegar prioridades y recursos a lo largo de horizontes temporales, igual que el alcance de las unidades de negocios. Parte del papel del CSO es detectar y definir imperativos exógenos en alto nivel, a fin de que las inversiones cubran distintos plazos y divisiones internas, con lo cual se reforzarán unas a otras.
Fuente: Mercado Digital
Hay que inventar el futuro de la gestión
Se impone la pregunta de si en realidad necesitamos un nuevo modelo administrativo y, de ser así, si hay alguno esperando por ahí a ser descubierto. Quizá deberíamos estar celebrando el final de la administración. Quizá después de decenios de esfuerzos se hayan terminado los picos provocadores. Sin embargo, antes de abrir el champán debemos preguntarnos si estamos verdaderamente satisfechos con el estado de cosas. ¿Son tan plenas nuestras vidas laborales y son nuestras organizaciones tan infinitamente capaces que no tiene sentido anhelar nada mejor?
Por Gary Hamel
Tristemente, la adolescencia ruidosa e inventiva de la administración ha quedado muy atrás (casi un siglo). En efecto, la mayoría de las herramientas y técnicas esenciales de la administración moderna fueron inventadas por personas nacidas en el siglo 19, no mucho tiempo después de la Guerra Civil de Estados Unidos.
Esos intrépidos pioneros desarrollaron unas descripciones normalizadas de los cargos y de los métodos de trabajo, inventaron protocolos para planear y programar la producción, dominaron los intríngulis de la contabilidad de costos y el análisis de rentabilidad, instituyeron sistemas de informes basados en las excepciones y desarrollaron controles financieros detallados, diseñaron esquemas de remuneración basados en incentivos y crearon departamentos de personal, crearon instrumentos sofisticados para hacer los presupuestos de capital y, ya en 1930, también habían diseñado la arquitectura básica de la organización de múltiples divisiones y enumerado los principios de la gerencia de marca.
Ahora remontémonos a los últimos 20 ó 30 años de la historia de la administración. ¿Puede mencionar una docena de innovaciones de la magnitud de las que sentaron las bases de la administración moderna? Yo no. Lo mismo que el motor de gasolina, nuestro modelo administrativo de la era industrial está languideciendo en el extremo de la curva en S y podría estar llegando al límite de su posibilidad de mejorar.
Claro está que obliga la pregunta de si en realidad necesitamos un nuevo modelo administrativo y, de ser así, si hay alguno esperando por ahí a ser descubierto. Quizá deberíamos estar celebrando el final de la administración. Quizá después de decenios de esfuerzos se hayan terminado los picos provocadores y no haya más curvas en S para descubrir.
Sin embargo, antes de abrir el champán debemos preguntarnos si estamos verdaderamente satisfechos con el estado de cosas. ¿Son tan plenas nuestras vidas laborales y son nuestras organizaciones tan infinitamente capaces que no tiene sentido anhelar nada mejor? No lo creo. Pensemos nuevamente en el tema de la democracia. Aunque bien podría ser, como dice la frase famosa de Winston Churchill, la peor forma de gobierno salvo todas las demás, en su esencia contiene unas contradicciones que no se han podido resolver satisfactoriamente.
La primera de ellas es el desafío de proteger los derechos de las minorías y honrar a la vez la voluntad de la mayoría. Desde el tratamiento vergonzoso que le diera Estados Unidos a sus tribus indígenas hasta los debates actuales sobre los derechos de los trabajadores indocumentados, desde los brotes recurrentes de antisemitismo hasta las luchas recientes por integrar a la creciente minoría musulmana en Europa, el reto de proteger a los desposeídos políticos es un problema que ha atormentado por años a las sociedades democráticas del mundo entero. Y hay más desafíos. Por ejemplo, ¿cómo pueden las sociedades protegerse contra la amenaza del terrorismo sin pisotear las libertades civiles? ¿Cómo pueden liberarse de las cadenas de los intereses creados para contrarrestar los riesgos del cambio climático global? Ante estos y otros desafíos igualmente frustrantes, debemos atrevernos a confiar en que la práctica de la democracia continúe evolucionando.
Si la democracia todavía tiene montañas que remontar después de casi dos mil quinientos años de su nacimiento en la antigua Grecia, sería pecar de arrogantes suponer que después de apenas un siglo de avances, la gerencia moderna haya agotado su propio potencial evolutivo, como también sería una necedad suponer que una tecnología que nos ha servido tan admirablemente durante el siglo 20 demuestre ser igualmente apropiada para las exigencias del siglo 21. El hecho es que, pese a sus logros indiscutibles hasta la fecha, la administración moderna nos ha legado una serie de acertijos desconcertantes, sacrificios preocupantes que piden a gritos audacia de pensamiento y enfoques diferentes. Cuando miramos hacia delante nos topamos de frente con un alud de problemas distintos –aprietos y dilemas que ponen de manifiesto los límites de nuestros sistemas y procesos de gestión ya desgastados.
Ya no más sacrificios
Durante el transcurso de su desarrollo, la administración moderna ha tirado a la lona muchos problemas duros de doblegar: ha logrado descomponer actividades complejas en pasos pequeños y repetibles, hacer cumplir unos procedimientos operativos normalizados, medir los costos y las utilidades hasta el último centavo, coordinar los esfuerzos de decenas de miles de empleados, y sincronizar las operaciones a escala global. Sin embargo, esos éxitos han tenido un precio elevado. El aparato gerencial moderno logra que unos seres humanos díscolos, obstinados y libres de espíritu obedezcan las normas y las reglas pero al costo de desperdiciar cantidades prodigiosas de imaginación e iniciativa. Impone disciplina en las operaciones, pero pone en peligro la adaptabilidad de la organización. Multiplica el poder adquisitivo de los consumidores del mundo entero pero también esclaviza a millones de personas en organizaciones jerárquicas semifeudales. Y aunque la gerencia moderna ha ayudado a mejorar drásticamente la eficiencia de las empresas, poca es la evidencia de que las haya hecho más íntegras.
La administración moderna ha dado mucho pero también ha quitado mucho, y continúa haciéndolo. Quizás haya llegado el momento de renegociar el trato. Debemos aprender
a coordinar los esfuerzos de miles de individuos sin crear una jerarquía opresiva de supervisores; a mantener los costos bajo control estrecho pero sin estrangular la imaginación humana; y a construir organizaciones donde la disciplina y la libertad no sean mutuamente excluyentes. En este nuevo siglo debemos aspirar a dejar atrás los sacrificios aparentemente inevitables que se han convertido en la herencia indeseada de la administración moderna.
Vencer los nuevos desafíos
Aunque quizá la práctica de la administración no esté evolucionando a la misma velocidad de antes, el entorno al cual se enfrentan las empresas del siglo 21 es más volátil que nunca.
Este nuevo siglo puede ser joven, pero ya ha procreado una prole bastante numerosa de desafíos desalentadores muy diferentes de los que aquejaron a nuestros antecesores en las empresas:
• A medida que se acelera el ritmo del cambio, cada vez es mayor el número de compañías ubicadas del lado equivocado de la curva del mismo. Una investigación reciente de L. G. Thomas y Richard D’Aveni indica que el liderazgo en las industrias está cambiando de manos con mayor frecuencia y que la ventaja competitiva se pierde más rápidamente que nunca antes. En la actualidad no son sólo empresas aisladas las que quedan por fuera del futuro, sino industrias completas, trátese de aerolíneas tradicionales, tiendas por departamentos de la vieja guardia, cadenas de televisión, grandes compañías farmacéuticas, fabricantes estadounidenses de vehículos o la prensa escrita y las disqueras.
• La liberalización, unida a las tecnologías que permiten reducir las escalas, ha minimizado las barreras de entrada en toda una gama de industrias, desde la editorial hasta las telecomunicaciones, desde la banca hasta las aerolíneas. El resultado es que los oligopolios de vieja data comienzan a fragmentarse para dar paso a una competencia “anárquica”.
• Cada vez es más frecuente ver compañías enredadas en “redes de valor” y “ecosistemas” sobre los cuales tienen apenas un control parcial. Como consecuencia, los resultados de la competencia cada vez son menos el producto del poder del mercado y más de la sagacidad para negociar. La desverticalización, la desintermediación y la tercerización, junto con el crecimiento de los proyectos de desarrollo conjunto y de los consorcios industriales, hacen que las empresas cada vez tengan menos control sobre sus destinos.
• La digitalización de cualquier cosa que no esté anclada al piso amenaza a las compañías que se ganan la vida gracias a la creación y venta de propiedad intelectual. Las compañías farmacéuticas, los estudios de filmación, las editoriales y los diseñadores de moda están luchando por adaptarse a un mundo en el cual la información y las ideas “desean ser libres”.
• Internet ha trasladado en muy poco tiempo el poder de negociación de las manos de los productores a las de los consumidores. Anteriormente, la “fidelidad” de los clientes solía ser un artificio de los altos costos de búsqueda y de la información limitada, y las compañías se beneficiaban de la ignorancia de los clientes. En la actualidad, éstos tienen el control como nunca antes y, en un mundo de información casi perfecta, cada vez hay menos tolerancia para con los productos y servicios mediocres.
• Los ciclos de vida de las estrategias se acortan. Gracias a la abundancia de capital, al poder de la tercerización y al alcance global de la Red, es posible echar a andar empresas nuevas con mayor celeridad que nunca. Sin embargo, cuanto más rápidamente crece una empresa, más pronto cumple la promesa de su modelo de negocios original, llega a la cima y entra en su ciclo de descenso. Hoy, la parábola del éxito se parece más a un pico corto y súbito.
• Los costos cada vez más bajos de las comunicaciones y la globalización están abriendo las puertas de las industrias a una horda de competidores nuevos que llegan con unos costos extremadamente bajos. Estos recién llegados están ansiosos por explotar los esquemas de costos de la vieja guardia. Aunque algunas empresas veteranas se unirán a la “carrera hacia el fondo” y trasladarán sus actividades medulares a los sitios menos costosos del mundo, muchas otras no podrán reconfigurar fácilmente sus operaciones globales.
A medida que las compañías indias absorban los puestos de servicio y China expanda implacablemente su participación en la manufactura global, las compañías de todos los demás países tendrán que luchar para mantener sus márgenes.
Estas nuevas realidades exigen capacidades organizativas y gerenciales diferentes. Para prosperar en un mundo cada vez más perturbador, las empresas deben poder ser tan estratégicamente adaptables como ya son operativamente eficientes. Para salvaguardar sus márgenes deben convertirse en manantiales de innovación anticonvencional, y para poder ganarle la partida a una multitud creciente de empresas jóvenes en lo que se refiere a ideas e inventiva, tendrán que aprender a inspirar a sus empleados para que den lo mejor de sí mismos día tras día. Éstos son los desafíos que los innovadores de la administración tendrán que enfrentar en el siglo 21.
Limitados por nuestro ADN
Si usted ha pasado tiempo dentro de las organizaciones grandes, sabe que pedirles que sean ágiles estratégicamente, innovadoras inquietas o sitios de trabajo verdaderamente estimulantes –o algo más aparte de eficientes– es como pedirle a un perro que baile tango. Los perros son cuadrúpedos. Bailar es algo que no viene codificado en su ADN. Lo mismo sucede con las corporaciones. Su ADN gerencial hace que algunas cosas sean fáciles pero otras virtualmente imposibles. La reingeniería, la contabilidad de costos, el mejoramiento continuo, la tercerización y el montaje de operaciones de manufactura por fuera de su territorio son cosas que concuerdan perfectamente con las proclividades genéticas de las compañías grandes. Todo es cuestión de mejor, más rápido y más barato o el equivalente a nivel corporativo de lo que hacen los perros al perseguir a los gatos y alzar la pata en todos los postes de la luz. Infortunadamente, para resolver algunos de los sacrificios más odiosos de la administración moderna y manejar las discontinuidades desorientadoras del mañana hará falta algo más parecido a una terapia de reemplazo genético. Permítaseme explicar.
La administración moderna no es simplemente un conjunto de herramientas y técnicas útiles: es un paradigma, para tomar un buen trozo del ya manido argot de Thomas Kuhn. Un paradigma es más que una manera de pensar: es una forma de ver el mundo, una idea amplia y profundamente generalizada acerca de los tipos de problemas que merecen la pena resolverse o que simplemente son susceptibles de resolverse. Oigamos lo que dice Kuhn sobre este punto: “Un paradigma es un criterio para elegir los problemas que ... supuestamente tienen solución. En gran medida, son ellos los únicos problemas que la comunidad ... instará a sus miembros a afrontar. Otros problemas ... son rechazados por metafísicos ... o por ser sencillamente demasiado problemáticos para merecer que se les dedique tiempo. Un paradigma podría incluso aislar a la comunidad de los problemas socialmente importantes que no se pueden reducir a la forma [familiar] del rompecabezas porque no se pueden plantear en relación con las herramientas conceptuales e instrumentales que el paradigma ofrece”.
Todos somos prisioneros de nuestros paradigmas, y como gerentes somos cautivos de un paradigma que eleva la búsqueda de la eficiencia por encima de cualquier otra meta. Esto escasamente sorprende si se considera que la gerencia moderna se inventó para resolver los problemas de ineficiencia. Un poco de historia ayudará a recalcar la importancia de este punto.
Si bien es imposible fijar con exactitud la fecha de nacimiento de la administración moderna, la mayoría de los historiadores ubican a Frederick Winslow Taylor cerca del inicio de la epopeya, y lo consideran uno de los innovadores más influyentes del siglo 20. Taylor creía que el diseño del trabajo basado en un enfoque empírico determinado por los datos se traduciría en incrementos importantes de la productividad.
Taylor, en su calidad de padre de la “administración científica”, batalló contra el desperdicio de movimientos, las actividades mal diseñadas, las normas de desempeño laxas o absurdas, la falta de congruencia entre los requisitos del trabajo y las capacidades del trabajador, y los sistemas de incentivos que desalentaban los mejores esfuerzos, todos ellos adversarios que cualquier gerente del siglo 21 reconocería al instante.
Taylor sostenía que la eficiencia era el resultado de “saber exactamente lo que se espera que hagan los empleados y después cerciorarse de que lo hagan de la manera mejor y más barata”.
Creía que la administración podía convertirse en una “verdadera ciencia construida sobre los cimientos de unos principios, leyes y reglas claramente establecidos”. Para Taylor, como para todo director ejecutivo interesado en la economía y para todo consultor que predica la eficiencia, el secreto para aumentar la productividad estaba en una “administración sistemática”. En efecto, es fácil imaginar a Taylor mirando desde su cielo perfectamente organizado y sonriendo cariñosamente a los acólitos de Six Sigma que aún hoy difunden su evangelio. (Su única sorpresa podría ser que los gerentes del siglo 21 continúan obsesionados por los mismos problemas que ocuparon su mente inventiva hace cien años).
La contribución de Taylor al progreso económico, y al de la administración en general, se pone de manifiesto en más de cien años de productividad creciente en las fábricas. Por ejemplo, entre 1890 y 1958, en Estados Unidos, la producción fabril por hora de trabajo aumentó casi cinco veces, y desde entonces ha continuado creciendo. Sin embargo, este incremento de la productividad trajo consigo una mayor burocratización. ¿De qué otra manera se habría podido cumplir la meta de Taylor de mecanizar el trabajo sino construyendo una burocracia, con sus rutinas normalizadas, unas descripciones de los cargos estrechamente delimitadas, cascadas de objetivos y estructuras jerárquicas de dependencia?
Max Weber, el renombrado sociólogo alemán contemporáneo de Taylor, veía en la burocracia el súmmum de la organización social: “La experiencia universal tiende a demostrar que la organización administrativa puramente burocrática es capaz, desde un punto de vista puramente técnico, de generar el más alto grado de eficiencia y, en ese sentido es, formalmente, el medio más racional conocido para poner en práctica un control imperativo sobre los seres humanos.
Es superior a cualquier otro esquema en cuanto a precisión, estabilidad, disciplina estricta y fiabilidad. Por consiguiente, permite calcular en una medida particularmente alta los resultados para las cabezas de la organización y para quienes actúan en relación con ella”.
Varias características distinguían a la organización ideal de Weber:
• La división del trabajo y las responsabilidades estaban claramente definidas para cada uno de los integrantes de la organización.
• Los puestos estaban organizados en una jerarquía, la cual se traducía en una escala de autoridad.
• Los miembros se elegían para los puestos con base en su idoneidad técnica o su formación.
• Los gerentes trabajaban para los dueños de la empresa pero no eran los propietarios principales.
• Todos los integrantes de la organización debían someterse a reglas estrictas y controles pertinentes para su trabajo particular. Las reglas eran impersonales y se aplicaban uniformemente.
Poco hay en esto que pudiera sorprender al gerente del siglo 21. Aunque Max Weber murió hace casi 90 años, el control, la precisión, la estabilidad, la disciplina y la fiabilidad –las características a las cuales rendía homenaje en su himno a la burocracia– son todavía hoy los cánones de la administración moderna. Aunque deploremos la “burocracia”, ella es aún el principio organizador de prácticamente todas las organizaciones públicas y comerciales del mundo, incluida la suya. Y aunque haya gerentes progresistas empeñados en mejorar sus efectos anquilosantes, son pocos los que están en capacidad de imaginar una alternativa radicalmente diferente.
Entonces, henos aquí, trabajando todavía con los rompecabezas tipo Taylor y viviendo en organizaciones tipo Weber.
Es justo aceptar que en las salas de juntas y en las oficinas ejecutivas se han reconocido muchos de los nuevos desafíos que el siglo 21 plantea para la gerencia, y ocasionalmente tropieza uno con intentos verdaderamente serios por innovar la administración (algunos de los cuales describiremos en los próximos capítulos). Sin embargo, hasta la fecha hemos visto limitado nuestro progreso a causa de un paradigma centrado en la eficiencia y basado en la burocracia. La mayoría de nosotros pensamos todavía como los perros.
El imperativo revolucionario
Entonces improvisamos, parcheamos y renovamos. Creamos proyectos y unidades de innovación en vez de organizaciones innovadoras de pies a cabeza. Damos a nuestros empleados el apelativo de “asociados” e “integrantes de equipo”, pero no ampliamos drásticamente el alcance de su discrecionalidad.
Alentamos al personal a acoger el cambio pero nos resistimos a acoger los principios del activismo de las bases. Hablamos de meritocracia, pero nos sobresaltamos ante la noción de un proceso de remuneración de 360 grados.
La verdad es que la mayoría somos partidarios del viejo paradigma. Somos integrantes de la clase burocrática. En nuestra calidad de ejecutivos, gerentes y supervisores hemos aprendido a utilizar la tecnología de la administración –las reuniones de planeación, las reuniones de presupuesto y los sistemas de medición del desempeño– para lograr que se hagan las cosas.
Más importante todavía es el hecho de que hemos aprendido a apalancar las prerrogativas de nuestros cargos, nuestro acceso al poder y nuestro pulido profesionalismo para salir adelante.
El simple hecho de hablar de revolución –especialmente de una revolución administrativa– nos pone los pelos de punta.
¿Quién quedaría arriba en caso de que las reglas y las funciones administrativas dieran un vuelco?
Sin embargo, a pesar de nuestras reservas, sabemos que la tesis central de Kuhn es indiscutible: el verdadero progreso exige una revolución. No podemos llegar arrastrando los pies hasta la siguiente curva en S. Debemos dar un salto. Debemos saltar por encima de nuestras nociones preconcebidas, de las mejores prácticas del resto del mundo, de los consejos de todos los expertos y de nuestras propias dudas. Como veremos, no es necesario dar el salto apoyados en cientos de millones de dólares ni arriesgando peligrosamente nuestras carreras. No tenemos que saltar sin tener idea de dónde hemos de caer. Sin embargo, sí es necesario saltar, aunque sea con la imaginación.
Taylor comprendía que se necesitan saltos largos del intelecto para avanzar en materia administrativa. En 1912, 50 años antes de que apareciera la obra sin precedentes de Kuhn, Taylor se presentó ante una comisión del Congreso de Estados Unidos para exponer su tesis de que la administración científica exigía nada menos que una revolución mental.
Ahora bien, en esencia, la administración científica implica una revolución mental completa de parte del hombre trabajador comprometido con cualquier tipo de establecimiento o industria –una revolución mental completa de parte de esos hombres con respecto a sus deberes laborales, a sus compañeros y a sus empleadores. Implica también una revolución mental igualmente completa de parte de quienes están del lado de la gerencia –el capataz, el superintendente, el propietario del negocio, la junta directiva– una revolución mental completa con respecto a sus deberes para con sus colegas de la gerencia, sus trabajadores y sus problemas de todos los días. Sin esta revolución mental completa de parte y parte, la administración científica no existe.
Lo mismo que otros heraldos del futuro, es probable que Taylor haya exagerado un tanto con su retórica revolucionaria, pero pocos de sus contemporáneos habrían podido rebatir su afirmación de que la administración científica representaba un asombroso rompimiento con la tradición.
Veamos: en 1890, el promedio de las compañías estadounidenses tenía cuatro empleados y unas pocas tenían más de dos centenares de trabajadores. Si usted hubiera vivido en esa época, habría tenido dificultad para imaginar que una compañía pudiera crecer hasta la escala de U.S. Steel, la cual, tras adquirir Carnegie Steel en 1901, llegó a ser la primera compañía del mundo con un valor comercial de mil millones de dólares. Habría sido casi imposible creer que una empresa fundada en 1903 –Ford Motor Company– pudiera estar produciendo más de medio millón de vehículos al año apenas diez años después, y habría sido igualmente difícil prever la convergencia de todos los avances subyacentes de la gerencia para hacer eso posible.
¿Podría el ejercicio de la administración cambiar de una manera igualmente radical durante los dos o tres primeros decenios de este siglo a como lo hizo durante los primeros años del siglo 20? Creo que sí. Más que eso, creo que debemos hacer que sea así. Los desafíos a los cuales se enfrentan los directivos de las empresas del siglo 21 son, cuando menos, igualmente sobrecogedores, emocionantes y nunca vistos que aquéllos a los cuales se enfrentaron los pioneros industriales del mundo hace cien años. Claro está que nos restringe la tradición y que la mayoría de nosotros tenemos algún interés en mantener el estado de las cosas, pero si los seres humanos pudimos inventar la organización industrial moderna, entonces podremos también reinventarla.
Hay que reconocer que no hay mayor cosa en los programas corrientes de maestría en administración, ni en los éxitos de librería, ni en los programas de desarrollo de altos ejecutivos que apunte a la existencia, en este momento, de alternativas radicales a nuestra manera de dirigir, planear, organizar, motivar y administrar. Sin embargo, los verdaderos innovadores no son prisioneros de lo que existe; ellos sueñan con lo que podría llegar a existir.
(*) Gary Hamel, nacido en 1954, y graduado de la Universidad de Michigan, escribió Compitiendo por el futuro, el libro de negocios más vendido en 1994, junto con C. K. Prahalad. Dirige su consultora Strategos. En 2000 publicó el libro Liderando la revolución, que fue controvertido por su reseña positiva de Enron, y en 2007 regresó con The future of Management. En 2008 publicó también La nueva era de la innovación, aún no traducido al español.
Gary Hamel (junto con Bill Breen), escribió El futuro de la administración (título en español), editado por Grupo Editorial Norma y Harvard Business School Press (The future of management ). Este texto fue tomado de la primera parte, Por qué es importante innovar en la administración de las empresas, sección: “¿Es el final de la administración?”.
Fuente: Mercado Digital
Por Gary Hamel
Tristemente, la adolescencia ruidosa e inventiva de la administración ha quedado muy atrás (casi un siglo). En efecto, la mayoría de las herramientas y técnicas esenciales de la administración moderna fueron inventadas por personas nacidas en el siglo 19, no mucho tiempo después de la Guerra Civil de Estados Unidos.
Esos intrépidos pioneros desarrollaron unas descripciones normalizadas de los cargos y de los métodos de trabajo, inventaron protocolos para planear y programar la producción, dominaron los intríngulis de la contabilidad de costos y el análisis de rentabilidad, instituyeron sistemas de informes basados en las excepciones y desarrollaron controles financieros detallados, diseñaron esquemas de remuneración basados en incentivos y crearon departamentos de personal, crearon instrumentos sofisticados para hacer los presupuestos de capital y, ya en 1930, también habían diseñado la arquitectura básica de la organización de múltiples divisiones y enumerado los principios de la gerencia de marca.
Ahora remontémonos a los últimos 20 ó 30 años de la historia de la administración. ¿Puede mencionar una docena de innovaciones de la magnitud de las que sentaron las bases de la administración moderna? Yo no. Lo mismo que el motor de gasolina, nuestro modelo administrativo de la era industrial está languideciendo en el extremo de la curva en S y podría estar llegando al límite de su posibilidad de mejorar.
Claro está que obliga la pregunta de si en realidad necesitamos un nuevo modelo administrativo y, de ser así, si hay alguno esperando por ahí a ser descubierto. Quizá deberíamos estar celebrando el final de la administración. Quizá después de decenios de esfuerzos se hayan terminado los picos provocadores y no haya más curvas en S para descubrir.
Sin embargo, antes de abrir el champán debemos preguntarnos si estamos verdaderamente satisfechos con el estado de cosas. ¿Son tan plenas nuestras vidas laborales y son nuestras organizaciones tan infinitamente capaces que no tiene sentido anhelar nada mejor? No lo creo. Pensemos nuevamente en el tema de la democracia. Aunque bien podría ser, como dice la frase famosa de Winston Churchill, la peor forma de gobierno salvo todas las demás, en su esencia contiene unas contradicciones que no se han podido resolver satisfactoriamente.
La primera de ellas es el desafío de proteger los derechos de las minorías y honrar a la vez la voluntad de la mayoría. Desde el tratamiento vergonzoso que le diera Estados Unidos a sus tribus indígenas hasta los debates actuales sobre los derechos de los trabajadores indocumentados, desde los brotes recurrentes de antisemitismo hasta las luchas recientes por integrar a la creciente minoría musulmana en Europa, el reto de proteger a los desposeídos políticos es un problema que ha atormentado por años a las sociedades democráticas del mundo entero. Y hay más desafíos. Por ejemplo, ¿cómo pueden las sociedades protegerse contra la amenaza del terrorismo sin pisotear las libertades civiles? ¿Cómo pueden liberarse de las cadenas de los intereses creados para contrarrestar los riesgos del cambio climático global? Ante estos y otros desafíos igualmente frustrantes, debemos atrevernos a confiar en que la práctica de la democracia continúe evolucionando.
Si la democracia todavía tiene montañas que remontar después de casi dos mil quinientos años de su nacimiento en la antigua Grecia, sería pecar de arrogantes suponer que después de apenas un siglo de avances, la gerencia moderna haya agotado su propio potencial evolutivo, como también sería una necedad suponer que una tecnología que nos ha servido tan admirablemente durante el siglo 20 demuestre ser igualmente apropiada para las exigencias del siglo 21. El hecho es que, pese a sus logros indiscutibles hasta la fecha, la administración moderna nos ha legado una serie de acertijos desconcertantes, sacrificios preocupantes que piden a gritos audacia de pensamiento y enfoques diferentes. Cuando miramos hacia delante nos topamos de frente con un alud de problemas distintos –aprietos y dilemas que ponen de manifiesto los límites de nuestros sistemas y procesos de gestión ya desgastados.
Ya no más sacrificios
Durante el transcurso de su desarrollo, la administración moderna ha tirado a la lona muchos problemas duros de doblegar: ha logrado descomponer actividades complejas en pasos pequeños y repetibles, hacer cumplir unos procedimientos operativos normalizados, medir los costos y las utilidades hasta el último centavo, coordinar los esfuerzos de decenas de miles de empleados, y sincronizar las operaciones a escala global. Sin embargo, esos éxitos han tenido un precio elevado. El aparato gerencial moderno logra que unos seres humanos díscolos, obstinados y libres de espíritu obedezcan las normas y las reglas pero al costo de desperdiciar cantidades prodigiosas de imaginación e iniciativa. Impone disciplina en las operaciones, pero pone en peligro la adaptabilidad de la organización. Multiplica el poder adquisitivo de los consumidores del mundo entero pero también esclaviza a millones de personas en organizaciones jerárquicas semifeudales. Y aunque la gerencia moderna ha ayudado a mejorar drásticamente la eficiencia de las empresas, poca es la evidencia de que las haya hecho más íntegras.
La administración moderna ha dado mucho pero también ha quitado mucho, y continúa haciéndolo. Quizás haya llegado el momento de renegociar el trato. Debemos aprender
a coordinar los esfuerzos de miles de individuos sin crear una jerarquía opresiva de supervisores; a mantener los costos bajo control estrecho pero sin estrangular la imaginación humana; y a construir organizaciones donde la disciplina y la libertad no sean mutuamente excluyentes. En este nuevo siglo debemos aspirar a dejar atrás los sacrificios aparentemente inevitables que se han convertido en la herencia indeseada de la administración moderna.
Vencer los nuevos desafíos
Aunque quizá la práctica de la administración no esté evolucionando a la misma velocidad de antes, el entorno al cual se enfrentan las empresas del siglo 21 es más volátil que nunca.
Este nuevo siglo puede ser joven, pero ya ha procreado una prole bastante numerosa de desafíos desalentadores muy diferentes de los que aquejaron a nuestros antecesores en las empresas:
• A medida que se acelera el ritmo del cambio, cada vez es mayor el número de compañías ubicadas del lado equivocado de la curva del mismo. Una investigación reciente de L. G. Thomas y Richard D’Aveni indica que el liderazgo en las industrias está cambiando de manos con mayor frecuencia y que la ventaja competitiva se pierde más rápidamente que nunca antes. En la actualidad no son sólo empresas aisladas las que quedan por fuera del futuro, sino industrias completas, trátese de aerolíneas tradicionales, tiendas por departamentos de la vieja guardia, cadenas de televisión, grandes compañías farmacéuticas, fabricantes estadounidenses de vehículos o la prensa escrita y las disqueras.
• La liberalización, unida a las tecnologías que permiten reducir las escalas, ha minimizado las barreras de entrada en toda una gama de industrias, desde la editorial hasta las telecomunicaciones, desde la banca hasta las aerolíneas. El resultado es que los oligopolios de vieja data comienzan a fragmentarse para dar paso a una competencia “anárquica”.
• Cada vez es más frecuente ver compañías enredadas en “redes de valor” y “ecosistemas” sobre los cuales tienen apenas un control parcial. Como consecuencia, los resultados de la competencia cada vez son menos el producto del poder del mercado y más de la sagacidad para negociar. La desverticalización, la desintermediación y la tercerización, junto con el crecimiento de los proyectos de desarrollo conjunto y de los consorcios industriales, hacen que las empresas cada vez tengan menos control sobre sus destinos.
• La digitalización de cualquier cosa que no esté anclada al piso amenaza a las compañías que se ganan la vida gracias a la creación y venta de propiedad intelectual. Las compañías farmacéuticas, los estudios de filmación, las editoriales y los diseñadores de moda están luchando por adaptarse a un mundo en el cual la información y las ideas “desean ser libres”.
• Internet ha trasladado en muy poco tiempo el poder de negociación de las manos de los productores a las de los consumidores. Anteriormente, la “fidelidad” de los clientes solía ser un artificio de los altos costos de búsqueda y de la información limitada, y las compañías se beneficiaban de la ignorancia de los clientes. En la actualidad, éstos tienen el control como nunca antes y, en un mundo de información casi perfecta, cada vez hay menos tolerancia para con los productos y servicios mediocres.
• Los ciclos de vida de las estrategias se acortan. Gracias a la abundancia de capital, al poder de la tercerización y al alcance global de la Red, es posible echar a andar empresas nuevas con mayor celeridad que nunca. Sin embargo, cuanto más rápidamente crece una empresa, más pronto cumple la promesa de su modelo de negocios original, llega a la cima y entra en su ciclo de descenso. Hoy, la parábola del éxito se parece más a un pico corto y súbito.
• Los costos cada vez más bajos de las comunicaciones y la globalización están abriendo las puertas de las industrias a una horda de competidores nuevos que llegan con unos costos extremadamente bajos. Estos recién llegados están ansiosos por explotar los esquemas de costos de la vieja guardia. Aunque algunas empresas veteranas se unirán a la “carrera hacia el fondo” y trasladarán sus actividades medulares a los sitios menos costosos del mundo, muchas otras no podrán reconfigurar fácilmente sus operaciones globales.
A medida que las compañías indias absorban los puestos de servicio y China expanda implacablemente su participación en la manufactura global, las compañías de todos los demás países tendrán que luchar para mantener sus márgenes.
Estas nuevas realidades exigen capacidades organizativas y gerenciales diferentes. Para prosperar en un mundo cada vez más perturbador, las empresas deben poder ser tan estratégicamente adaptables como ya son operativamente eficientes. Para salvaguardar sus márgenes deben convertirse en manantiales de innovación anticonvencional, y para poder ganarle la partida a una multitud creciente de empresas jóvenes en lo que se refiere a ideas e inventiva, tendrán que aprender a inspirar a sus empleados para que den lo mejor de sí mismos día tras día. Éstos son los desafíos que los innovadores de la administración tendrán que enfrentar en el siglo 21.
Limitados por nuestro ADN
Si usted ha pasado tiempo dentro de las organizaciones grandes, sabe que pedirles que sean ágiles estratégicamente, innovadoras inquietas o sitios de trabajo verdaderamente estimulantes –o algo más aparte de eficientes– es como pedirle a un perro que baile tango. Los perros son cuadrúpedos. Bailar es algo que no viene codificado en su ADN. Lo mismo sucede con las corporaciones. Su ADN gerencial hace que algunas cosas sean fáciles pero otras virtualmente imposibles. La reingeniería, la contabilidad de costos, el mejoramiento continuo, la tercerización y el montaje de operaciones de manufactura por fuera de su territorio son cosas que concuerdan perfectamente con las proclividades genéticas de las compañías grandes. Todo es cuestión de mejor, más rápido y más barato o el equivalente a nivel corporativo de lo que hacen los perros al perseguir a los gatos y alzar la pata en todos los postes de la luz. Infortunadamente, para resolver algunos de los sacrificios más odiosos de la administración moderna y manejar las discontinuidades desorientadoras del mañana hará falta algo más parecido a una terapia de reemplazo genético. Permítaseme explicar.
La administración moderna no es simplemente un conjunto de herramientas y técnicas útiles: es un paradigma, para tomar un buen trozo del ya manido argot de Thomas Kuhn. Un paradigma es más que una manera de pensar: es una forma de ver el mundo, una idea amplia y profundamente generalizada acerca de los tipos de problemas que merecen la pena resolverse o que simplemente son susceptibles de resolverse. Oigamos lo que dice Kuhn sobre este punto: “Un paradigma es un criterio para elegir los problemas que ... supuestamente tienen solución. En gran medida, son ellos los únicos problemas que la comunidad ... instará a sus miembros a afrontar. Otros problemas ... son rechazados por metafísicos ... o por ser sencillamente demasiado problemáticos para merecer que se les dedique tiempo. Un paradigma podría incluso aislar a la comunidad de los problemas socialmente importantes que no se pueden reducir a la forma [familiar] del rompecabezas porque no se pueden plantear en relación con las herramientas conceptuales e instrumentales que el paradigma ofrece”.
Todos somos prisioneros de nuestros paradigmas, y como gerentes somos cautivos de un paradigma que eleva la búsqueda de la eficiencia por encima de cualquier otra meta. Esto escasamente sorprende si se considera que la gerencia moderna se inventó para resolver los problemas de ineficiencia. Un poco de historia ayudará a recalcar la importancia de este punto.
Si bien es imposible fijar con exactitud la fecha de nacimiento de la administración moderna, la mayoría de los historiadores ubican a Frederick Winslow Taylor cerca del inicio de la epopeya, y lo consideran uno de los innovadores más influyentes del siglo 20. Taylor creía que el diseño del trabajo basado en un enfoque empírico determinado por los datos se traduciría en incrementos importantes de la productividad.
Taylor, en su calidad de padre de la “administración científica”, batalló contra el desperdicio de movimientos, las actividades mal diseñadas, las normas de desempeño laxas o absurdas, la falta de congruencia entre los requisitos del trabajo y las capacidades del trabajador, y los sistemas de incentivos que desalentaban los mejores esfuerzos, todos ellos adversarios que cualquier gerente del siglo 21 reconocería al instante.
Taylor sostenía que la eficiencia era el resultado de “saber exactamente lo que se espera que hagan los empleados y después cerciorarse de que lo hagan de la manera mejor y más barata”.
Creía que la administración podía convertirse en una “verdadera ciencia construida sobre los cimientos de unos principios, leyes y reglas claramente establecidos”. Para Taylor, como para todo director ejecutivo interesado en la economía y para todo consultor que predica la eficiencia, el secreto para aumentar la productividad estaba en una “administración sistemática”. En efecto, es fácil imaginar a Taylor mirando desde su cielo perfectamente organizado y sonriendo cariñosamente a los acólitos de Six Sigma que aún hoy difunden su evangelio. (Su única sorpresa podría ser que los gerentes del siglo 21 continúan obsesionados por los mismos problemas que ocuparon su mente inventiva hace cien años).
La contribución de Taylor al progreso económico, y al de la administración en general, se pone de manifiesto en más de cien años de productividad creciente en las fábricas. Por ejemplo, entre 1890 y 1958, en Estados Unidos, la producción fabril por hora de trabajo aumentó casi cinco veces, y desde entonces ha continuado creciendo. Sin embargo, este incremento de la productividad trajo consigo una mayor burocratización. ¿De qué otra manera se habría podido cumplir la meta de Taylor de mecanizar el trabajo sino construyendo una burocracia, con sus rutinas normalizadas, unas descripciones de los cargos estrechamente delimitadas, cascadas de objetivos y estructuras jerárquicas de dependencia?
Max Weber, el renombrado sociólogo alemán contemporáneo de Taylor, veía en la burocracia el súmmum de la organización social: “La experiencia universal tiende a demostrar que la organización administrativa puramente burocrática es capaz, desde un punto de vista puramente técnico, de generar el más alto grado de eficiencia y, en ese sentido es, formalmente, el medio más racional conocido para poner en práctica un control imperativo sobre los seres humanos.
Es superior a cualquier otro esquema en cuanto a precisión, estabilidad, disciplina estricta y fiabilidad. Por consiguiente, permite calcular en una medida particularmente alta los resultados para las cabezas de la organización y para quienes actúan en relación con ella”.
Varias características distinguían a la organización ideal de Weber:
• La división del trabajo y las responsabilidades estaban claramente definidas para cada uno de los integrantes de la organización.
• Los puestos estaban organizados en una jerarquía, la cual se traducía en una escala de autoridad.
• Los miembros se elegían para los puestos con base en su idoneidad técnica o su formación.
• Los gerentes trabajaban para los dueños de la empresa pero no eran los propietarios principales.
• Todos los integrantes de la organización debían someterse a reglas estrictas y controles pertinentes para su trabajo particular. Las reglas eran impersonales y se aplicaban uniformemente.
Poco hay en esto que pudiera sorprender al gerente del siglo 21. Aunque Max Weber murió hace casi 90 años, el control, la precisión, la estabilidad, la disciplina y la fiabilidad –las características a las cuales rendía homenaje en su himno a la burocracia– son todavía hoy los cánones de la administración moderna. Aunque deploremos la “burocracia”, ella es aún el principio organizador de prácticamente todas las organizaciones públicas y comerciales del mundo, incluida la suya. Y aunque haya gerentes progresistas empeñados en mejorar sus efectos anquilosantes, son pocos los que están en capacidad de imaginar una alternativa radicalmente diferente.
Entonces, henos aquí, trabajando todavía con los rompecabezas tipo Taylor y viviendo en organizaciones tipo Weber.
Es justo aceptar que en las salas de juntas y en las oficinas ejecutivas se han reconocido muchos de los nuevos desafíos que el siglo 21 plantea para la gerencia, y ocasionalmente tropieza uno con intentos verdaderamente serios por innovar la administración (algunos de los cuales describiremos en los próximos capítulos). Sin embargo, hasta la fecha hemos visto limitado nuestro progreso a causa de un paradigma centrado en la eficiencia y basado en la burocracia. La mayoría de nosotros pensamos todavía como los perros.
El imperativo revolucionario
Entonces improvisamos, parcheamos y renovamos. Creamos proyectos y unidades de innovación en vez de organizaciones innovadoras de pies a cabeza. Damos a nuestros empleados el apelativo de “asociados” e “integrantes de equipo”, pero no ampliamos drásticamente el alcance de su discrecionalidad.
Alentamos al personal a acoger el cambio pero nos resistimos a acoger los principios del activismo de las bases. Hablamos de meritocracia, pero nos sobresaltamos ante la noción de un proceso de remuneración de 360 grados.
La verdad es que la mayoría somos partidarios del viejo paradigma. Somos integrantes de la clase burocrática. En nuestra calidad de ejecutivos, gerentes y supervisores hemos aprendido a utilizar la tecnología de la administración –las reuniones de planeación, las reuniones de presupuesto y los sistemas de medición del desempeño– para lograr que se hagan las cosas.
Más importante todavía es el hecho de que hemos aprendido a apalancar las prerrogativas de nuestros cargos, nuestro acceso al poder y nuestro pulido profesionalismo para salir adelante.
El simple hecho de hablar de revolución –especialmente de una revolución administrativa– nos pone los pelos de punta.
¿Quién quedaría arriba en caso de que las reglas y las funciones administrativas dieran un vuelco?
Sin embargo, a pesar de nuestras reservas, sabemos que la tesis central de Kuhn es indiscutible: el verdadero progreso exige una revolución. No podemos llegar arrastrando los pies hasta la siguiente curva en S. Debemos dar un salto. Debemos saltar por encima de nuestras nociones preconcebidas, de las mejores prácticas del resto del mundo, de los consejos de todos los expertos y de nuestras propias dudas. Como veremos, no es necesario dar el salto apoyados en cientos de millones de dólares ni arriesgando peligrosamente nuestras carreras. No tenemos que saltar sin tener idea de dónde hemos de caer. Sin embargo, sí es necesario saltar, aunque sea con la imaginación.
Taylor comprendía que se necesitan saltos largos del intelecto para avanzar en materia administrativa. En 1912, 50 años antes de que apareciera la obra sin precedentes de Kuhn, Taylor se presentó ante una comisión del Congreso de Estados Unidos para exponer su tesis de que la administración científica exigía nada menos que una revolución mental.
Ahora bien, en esencia, la administración científica implica una revolución mental completa de parte del hombre trabajador comprometido con cualquier tipo de establecimiento o industria –una revolución mental completa de parte de esos hombres con respecto a sus deberes laborales, a sus compañeros y a sus empleadores. Implica también una revolución mental igualmente completa de parte de quienes están del lado de la gerencia –el capataz, el superintendente, el propietario del negocio, la junta directiva– una revolución mental completa con respecto a sus deberes para con sus colegas de la gerencia, sus trabajadores y sus problemas de todos los días. Sin esta revolución mental completa de parte y parte, la administración científica no existe.
Lo mismo que otros heraldos del futuro, es probable que Taylor haya exagerado un tanto con su retórica revolucionaria, pero pocos de sus contemporáneos habrían podido rebatir su afirmación de que la administración científica representaba un asombroso rompimiento con la tradición.
Veamos: en 1890, el promedio de las compañías estadounidenses tenía cuatro empleados y unas pocas tenían más de dos centenares de trabajadores. Si usted hubiera vivido en esa época, habría tenido dificultad para imaginar que una compañía pudiera crecer hasta la escala de U.S. Steel, la cual, tras adquirir Carnegie Steel en 1901, llegó a ser la primera compañía del mundo con un valor comercial de mil millones de dólares. Habría sido casi imposible creer que una empresa fundada en 1903 –Ford Motor Company– pudiera estar produciendo más de medio millón de vehículos al año apenas diez años después, y habría sido igualmente difícil prever la convergencia de todos los avances subyacentes de la gerencia para hacer eso posible.
¿Podría el ejercicio de la administración cambiar de una manera igualmente radical durante los dos o tres primeros decenios de este siglo a como lo hizo durante los primeros años del siglo 20? Creo que sí. Más que eso, creo que debemos hacer que sea así. Los desafíos a los cuales se enfrentan los directivos de las empresas del siglo 21 son, cuando menos, igualmente sobrecogedores, emocionantes y nunca vistos que aquéllos a los cuales se enfrentaron los pioneros industriales del mundo hace cien años. Claro está que nos restringe la tradición y que la mayoría de nosotros tenemos algún interés en mantener el estado de las cosas, pero si los seres humanos pudimos inventar la organización industrial moderna, entonces podremos también reinventarla.
Hay que reconocer que no hay mayor cosa en los programas corrientes de maestría en administración, ni en los éxitos de librería, ni en los programas de desarrollo de altos ejecutivos que apunte a la existencia, en este momento, de alternativas radicales a nuestra manera de dirigir, planear, organizar, motivar y administrar. Sin embargo, los verdaderos innovadores no son prisioneros de lo que existe; ellos sueñan con lo que podría llegar a existir.
(*) Gary Hamel, nacido en 1954, y graduado de la Universidad de Michigan, escribió Compitiendo por el futuro, el libro de negocios más vendido en 1994, junto con C. K. Prahalad. Dirige su consultora Strategos. En 2000 publicó el libro Liderando la revolución, que fue controvertido por su reseña positiva de Enron, y en 2007 regresó con The future of Management. En 2008 publicó también La nueva era de la innovación, aún no traducido al español.
Gary Hamel (junto con Bill Breen), escribió El futuro de la administración (título en español), editado por Grupo Editorial Norma y Harvard Business School Press (The future of management ). Este texto fue tomado de la primera parte, Por qué es importante innovar en la administración de las empresas, sección: “¿Es el final de la administración?”.
Fuente: Mercado Digital
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