Las consultoras valoran las redes sociales e intelectuales; de allí que muchas alienten a los ex empleados a seguir en contacto. Las firmas de alta tecnología, por el contrario, tienden a subestimar el valor del capital social; cambiar de actitud repercutiría favorablemente en su rendimiento.
Los trabajadores del conocimiento en empresas de tecnología no suelen considerar que el núcleo de su actividad son las relaciones humanas. Sin embargo, nuestras investigaciones indican que el trabajo basado en ciencias tiene más que ver con las redes sociales que lo que sospechan las empresas de alta tecnología. De hecho, estas compañías se beneficiarían de las tácticas de fomento de los vínculos sociales que usan las consultoras y los estudios de abogacía.
Nuestras conclusiones se derivan de las investigaciones sobre lo que ocurre cuando los inventores cambian de trabajo. Es obvio que tales partidas drenan de habilidades y conocimientos a la empresa abandonada; pero descubrimos que, bajo determinadas circunstancias, podría ganar conocimientos cuando la gente la deja.
La pérdida de capital humano está parcialmente compensada por la ganancia en capital social, específicamente, el desarrollo de lazos sociales entre las firmas. La partida de un inventor expande la red de conexiones personales de la empresa abandonada, la cual pasa a tener contactos en la nueva firma (la persona que cambió de trabajo). En las profesiones de alta tecnología, como en la mayoría, los antiguos vínculos no se desintegran por el simple cambio de empresa: la gente se mantiene en contacto y comenta lo que hace; a menudo, el deseo de compartir conocimiento triunfa sobre la tendencia a mantenerlo en secreto.
Las evidencias de las ganancias intelectuales de la partida de un inventor quedan demostradas en las patentes, de las cuales estudiamos 42.000 otorgadas a 154 empresas en la industria de semiconductores entre 1985 y 1995. La documentación oficial nos permitió identificar la ubicación de los inventores y las listas de patentes anteriores que los inventores citaban. Por ende, pudimos rastrear la transferencia de conocimiento entre empresas.
Como es obvio, el inventor que cambia de compañía trae conocimientos adquiridos previamente al nuevo empleador. También descubrimos que, después de que un inventor pasa a otra empresa en una región o país distinto, las patentes subsecuentes en la empresa que el inventor abandonó tienen un 36 por ciento más de probabilidades de citar patentes otorgadas a la gente en la nueva empresa en la cual trabaja el inventor, que las empresas comparables. En efecto, la vieja firma gana conocimiento de la nueva compañía. Sin embargo, este fenómeno no es evidente para los inventores que se mudan dentro de la misma región metropolitana. Es probable que esto ocurra porque, en tales circunstancias, la vieja empresa y la nueva ya tienen otros lazos compartidos, como clientes en común, proveedores y conocidos. Crear nuevos lazos sociales mejoraría la transferencia del conocimiento.
Lori Rosenkopf y Rafael A. Corredoira
© Carta de Noticias / Harvard Business School Publishing, 2008
miércoles, 27 de agosto de 2008
jueves, 21 de agosto de 2008
Errores comunes en los procesos de innovación
Confusión sobre el papel del líder, foco demasiado estrecho, mensajes contradictorios y la creencia en el "auto-desarrollo", son las cuatro equivocaciones más comunes que cometen los responsables de fomentar una cultura innovadora.
Quienes lideran la innovación enfrentan desafíos formidables. Aunque no hay una fórmula estándar para el éxito, es posible categorizar los errores más comunes de sus líderes. A continuación, cuatro de ellos:
1. Confusión sobre el papel del líder
El error más importante -y que puede generar muchos otros- es que los líderes con formación técnica crean que su papel es innovar en vez de crear el contexto en el cual otros innovan. Las empresas fomentan este error cuando concentran la innovación en grupos específicos, promueven sólo a los técnicos más brillantes, esperan que los gerentes distribuyan sus esfuerzos entre tareas técnicas y de conducción y recompensan los aportes individuales en detrimento de los logros de liderazgo.
2. Foco demasiado estrecho
Aun cuando los líderes de la innovación reconocen que su trabajo no consiste en hacer una contribución individual, se equivocan cuando deben manejar las demandas básicas de sus nuevas funciones. Al dar instrucciones, por ejemplo, algunos ponen el foco exclusivamente en lo técnico e ignoran las necesidades de los usuarios y sus expectativas respecto de la funcionalidad, la entrega, la confiabilidad y el costo. Otros hablan sólo en términos de objetivos y cronogramas, sin crear la sensación de misión que inspira a quienes lideran.
Los gerentes de proyecto en etapas anteriores de su carrera, a menudo se concentran en dirigir a los subordinados y resolver los problemas técnicos, olvidándose (o sin darse cuenta) de que su posición les exige operar en un ambiente más amplio y complejo que abarque las ventas, el marketing y las finanzas.
No hay ejemplo más conmovedor de la importancia de liderar "hacia arriba" que lo ocurrido en el Palo Alto Research Center (PARC) en los ’70, donde se produjo gran cantidad de las innovaciones que luego se convertirían en el núcleo de la computación personal. Fueron sus científicos quienes diseñaron la programación orientada a objetos, las redes de computadoras, los menúes "pop-up", el procesamiento de palabras "amigable" al usuario, la interfase gráfica, el mouse y los íconos, entre otras cosas.
Sin embargo, estos científicos no convencieron a los ejecutivos en la casa central corporativa de que sus invenciones podrían ser éxitos comerciales. De mala gana le mostraron sus logros a una persona que apreciaba sus capacidades técnicas, su colega Steve Jobs, de Apple. PARC fue la fuente de inspiración en la creación de la computadora Macintosh. Según escribió Michael A. Hiltzik en su libro Dealers of Lightning: Xerox PARC and the Dawn of the Computer Age (HarperBusiness, 2000), Jobs diría más tarde: "Xerox podría haber dominado la industria de la computación… podría haber sido la Microsoft de los "90". En vez de eso, Xerox zozobró y tardó años en recuperarse.
3. Mensajes contradictorios
Los líderes que subestiman la importancia simbólica del papel del liderazgo tienden a hacer declaraciones de valor que no respaldan o transmiten mensajes contradictorios. Cuando esos valores son puestos a prueba por los subordinados (como inevitablemente sucede) y las acciones del líder no están en consonancia, se genera cinismo entre los subordinados. Por ejemplo, si el líder dice que valora la experimentación, el riesgo y el fracaso inteligente pero sólo premia a quienes obtienen resultados exitosos, el mensaje final es que sólo los resultados importan.
Muchos líderes nuevos, en especial los que tienen formación técnica, subestiman el impacto de sus actitudes y acciones en los valores de la gente que los rodea. Sin embargo, esos valores, transmitidos de manera consciente o no, afectan la cultura de la innovación, influyendo en la predisposición de las personas para asumir riesgos, la importancia percibida del servicio al cliente, el respeto y la cooperación entre los distintos departamentos y funciones y las actitudes hacia el desarrollo personal, entre otras cuestiones.
4. La creencia en el "auto-desarrollo"
Algunos líderes creen equivocadamente que la gente talentosa se "auto-desarrolla" y, por ende, invierten poco tiempo o energía en ayudarlos a mejorar y aprender. Las investigaciones demuestran, más allá de toda duda, que el jefe inmediato tiene un papel central en el crecimiento de los subordinados. Con frecuencia, el aprendizaje se brinda a través del coaching. También hay que crear una cultura que lo fomente, es decir, establecer prioridades de desarrollo del talento que determinen quién recibe ciertas asignaciones, darle a la gente espacio para tomar sus propias decisiones, brindarle seguridad para la toma de riesgos, fijar objetivos que los desafíen y facilitarle el acceso a los recursos necesarios.
Morgan W. McCall Jr.
© Carta de Noticias / Harvard Business School Publishing, 2008
Quienes lideran la innovación enfrentan desafíos formidables. Aunque no hay una fórmula estándar para el éxito, es posible categorizar los errores más comunes de sus líderes. A continuación, cuatro de ellos:
1. Confusión sobre el papel del líder
El error más importante -y que puede generar muchos otros- es que los líderes con formación técnica crean que su papel es innovar en vez de crear el contexto en el cual otros innovan. Las empresas fomentan este error cuando concentran la innovación en grupos específicos, promueven sólo a los técnicos más brillantes, esperan que los gerentes distribuyan sus esfuerzos entre tareas técnicas y de conducción y recompensan los aportes individuales en detrimento de los logros de liderazgo.
2. Foco demasiado estrecho
Aun cuando los líderes de la innovación reconocen que su trabajo no consiste en hacer una contribución individual, se equivocan cuando deben manejar las demandas básicas de sus nuevas funciones. Al dar instrucciones, por ejemplo, algunos ponen el foco exclusivamente en lo técnico e ignoran las necesidades de los usuarios y sus expectativas respecto de la funcionalidad, la entrega, la confiabilidad y el costo. Otros hablan sólo en términos de objetivos y cronogramas, sin crear la sensación de misión que inspira a quienes lideran.
Los gerentes de proyecto en etapas anteriores de su carrera, a menudo se concentran en dirigir a los subordinados y resolver los problemas técnicos, olvidándose (o sin darse cuenta) de que su posición les exige operar en un ambiente más amplio y complejo que abarque las ventas, el marketing y las finanzas.
No hay ejemplo más conmovedor de la importancia de liderar "hacia arriba" que lo ocurrido en el Palo Alto Research Center (PARC) en los ’70, donde se produjo gran cantidad de las innovaciones que luego se convertirían en el núcleo de la computación personal. Fueron sus científicos quienes diseñaron la programación orientada a objetos, las redes de computadoras, los menúes "pop-up", el procesamiento de palabras "amigable" al usuario, la interfase gráfica, el mouse y los íconos, entre otras cosas.
Sin embargo, estos científicos no convencieron a los ejecutivos en la casa central corporativa de que sus invenciones podrían ser éxitos comerciales. De mala gana le mostraron sus logros a una persona que apreciaba sus capacidades técnicas, su colega Steve Jobs, de Apple. PARC fue la fuente de inspiración en la creación de la computadora Macintosh. Según escribió Michael A. Hiltzik en su libro Dealers of Lightning: Xerox PARC and the Dawn of the Computer Age (HarperBusiness, 2000), Jobs diría más tarde: "Xerox podría haber dominado la industria de la computación… podría haber sido la Microsoft de los "90". En vez de eso, Xerox zozobró y tardó años en recuperarse.
3. Mensajes contradictorios
Los líderes que subestiman la importancia simbólica del papel del liderazgo tienden a hacer declaraciones de valor que no respaldan o transmiten mensajes contradictorios. Cuando esos valores son puestos a prueba por los subordinados (como inevitablemente sucede) y las acciones del líder no están en consonancia, se genera cinismo entre los subordinados. Por ejemplo, si el líder dice que valora la experimentación, el riesgo y el fracaso inteligente pero sólo premia a quienes obtienen resultados exitosos, el mensaje final es que sólo los resultados importan.
Muchos líderes nuevos, en especial los que tienen formación técnica, subestiman el impacto de sus actitudes y acciones en los valores de la gente que los rodea. Sin embargo, esos valores, transmitidos de manera consciente o no, afectan la cultura de la innovación, influyendo en la predisposición de las personas para asumir riesgos, la importancia percibida del servicio al cliente, el respeto y la cooperación entre los distintos departamentos y funciones y las actitudes hacia el desarrollo personal, entre otras cuestiones.
4. La creencia en el "auto-desarrollo"
Algunos líderes creen equivocadamente que la gente talentosa se "auto-desarrolla" y, por ende, invierten poco tiempo o energía en ayudarlos a mejorar y aprender. Las investigaciones demuestran, más allá de toda duda, que el jefe inmediato tiene un papel central en el crecimiento de los subordinados. Con frecuencia, el aprendizaje se brinda a través del coaching. También hay que crear una cultura que lo fomente, es decir, establecer prioridades de desarrollo del talento que determinen quién recibe ciertas asignaciones, darle a la gente espacio para tomar sus propias decisiones, brindarle seguridad para la toma de riesgos, fijar objetivos que los desafíen y facilitarle el acceso a los recursos necesarios.
Morgan W. McCall Jr.
© Carta de Noticias / Harvard Business School Publishing, 2008
lunes, 18 de agosto de 2008
Negocios en la altura
Entrevista con Edgardo Defortuna / Presidente de Fortune International
El cordobés que conquistó Miami con desarrollos inmobiliarios, la segunda capital financiera de Estados Unidos, expande su presencia en la región. Las razones del desembarco en Córdoba y los nuevos proyectos para la ciudad.
Walter Giannoni
De nuestra Redacción
wgiannoni@lavozdelinterior.com.ar
En algunos sitios especializados de Internet ya hay quienes se animan a bautizarlo como un "maestro del desarrollo inmobiliario en La Florida". Pero él aún se sorprende cuando en Córdoba alguien se detiene en la calle para preguntarle si efectivamente es Edgardo Defortuna
Y es él nomás. El mismo cuya empresa, Fortune International, registra ventas por 3.500 millones de dólares y levanta los edificios de 50 pisos que asombran a Miami. En los últimos días estuvo en esta Capital verificando el lanzamiento de la segunda etapa del complejo Village Plaza y ya prepara un nuevo proyecto residencial. Defortuna, aquel muchacho del Cerro de las Rosas y este empresario internacional de hoy, dialogó con La Voz del Interior.
–¿Qué decisiones toma personalmente en la empresa?
–Me gusta mucho el planeamiento general, ver el panorama completo.
–¿En algo pone más empeño?
–En la creación y el diseño de lo que estamos empezando a desarrollar.
–Los detalles del producto.
–El concepto general. Primero que nada, la ubicación: el predio o el área donde debemos enfocar para que sea un producto Fortune. Pero, además, determinar a qué nicho de mercado vamos a ir, con qué tamaño y tipo de producto.
–¿La estrategia?
–Sí, no necesariamente miro si va a ser blanco o verde, o si el baño debe tener ducha y jacuzzi o sólo bañera. Pero sí me concentro a ver si el proyecto apunta a gente joven, a gente grande, si es un edificio inteligente. El planeamiento estratégico de avanzada me gusta mucho.
–Una debilidad de ingeniero.
–En Estados Unidos los edificios se venden en el sueño.
–A diferencia de aquí que se necesita empezar la construcción.
–Nos destacamos por hacer centros de venta que son demasiado costosos y elaborados para lo que hace el mercado. Es importantísimo mostrarle al cliente, sobre todo al de perfil alto, qué está comprando. Trabajamos mucho con departamentos modelo, donde las cocinas son idénticas a las que van a tener. Mostramos el sistema tecnológico, con la pantalla inteligente para que elija cuál de los dos autos, el valet le lleva a la puerta en tres minutos.
–Marketing puro, digamos.
–No sólo es marketing, allá ningún producto puede llevarse a cabo si uno no tiene una preventa asegurada del 70 o el 80 por ciento. A diferencia de la Argentina, donde la gente no sólo hace el pago inicial sino que después sigue pagando la cuota, en Estados Unidos tras el primer depósito del 20 por ciento, hay que ir al banco para financiar la construcción. Ese monto de ventas debe hacer sentir al banco que está cubierto para poner el dinero. Por eso digo que el sueño es casi tan importante como la realidad.
–¿En cuántos sitios está su empresa?
–En Miami, en Córdoba (con dos proyectos), en Cartagena, en el distrito federal de México y en Cancún. Ahora, estamos mirando el Caribe y otras áreas porque el crecimiento de Miami se ha desacelerado y, si bien existen muy buenas oportunidades, no vamos a poder hacer cuatro o cinco edificios por año, como veníamos levantando.
–Ese enfriamiento es por la crisis de las hipotecas, ¿no?
–Hay varios factores. El primero fue una sobreoferta de productos en general. Como el mercado estaba tan bueno, hubo muchas más compras especulativas que reales. A eso hay que sumar la cautela bancaria para la financiación.
–Se quemaron con leche...
–La perspectiva es que habrá un número de unidades excedentes y que los nuevos proyectos serán limitados. Eso que parece muy malo, abre un muy buen número de oportunidades para el inversionista inteligente.
–A ver, pienso, si se vende menos, ¿cuál es la oportunidad?
–Hoy, se puede comprar producto terminado a valores inferiores a los que costaría hacerlos. Hay que entrar en el momento adecuado a comprar no lo más barato, sino lo mejor. Cuando todos salen es la oportunidad de entrar.
–¿Qué conclusiones le dejó la famosa burbuja inmobiliaria?
–Cuando la situación es buena todos nos emborrachamos con la efusividad y el apogeo. Uno mira su proyecto y se olvida de mirar el panorama completo del mercado. Si la absorción de propiedades es de 10 mil unidades al año y se están construyendo 20 mil...
–Algo va a pasar.
–Lo bueno de la crisis es que aquellos que no son del palo, del rubro y que tenían éxito porque todo se vendía, hoy debieron retirarse. Y quedaron las tres o cuatro empresas sólidas de Miami, entre las que estamos.
–El fuego purifica, dicen.
–La gente volvió a analizar a quién le estaba comprando y si tiene capacidad económica-financiera. Sí le digo que vender no es tan fácil como antes: en 2003 y 2004 ni siquiera necesitábamos poner avisos en el diario, era sentarnos a hacer boletos. Hoy, cambió.
–¿Perdió plata en esa crisis?
–Gracias a Dios, no. Lo nuestro estaba todo vendido. Sí se demoran un poco más los cierres de las propiedades. Antes, era totalmente simple conseguir ese 80 por ciento financiado, pero hoy existen condicionamientos si usted es extranjero. Piden el 10 ó 15 por ciento más e información sobre el origen del dinero. Al inversor latinoamericano eso le cuesta más proveerlo.
–Aquí eso está solucionado: directamente no hay crédito para nadie y listo.
–Es, fíjese, es lo que nos entusiasma para seguir haciendo cosas acá. El Village Plaza es un gran éxito desde el punto de vista financiero. Nos obliga a tener que poner el dinero para la construcción, pero con preventas suficientes, se ayuda muchísimo a que la obra sea financiada por los propios compradores rápidamente.
–Usted se fue casi de chico. El muchacho que abre las alas y vuela del nido?
–Es una historia graciosa.
–Ya sé, ¿lo dejó una novia?
–Nooo..., yo me acababa de recibir de ingeniero y estaba trabajando para mi padre en Tubos Trans Electric. Tenía auto nuevo y novia nueva (sonríe). Mi hermana, Estela, se había recibido al mismo tiempo, pero de médica. Ella quería especializarse en Estados Unidos y papá no la dejaba. "La única forma que te dejo ir es que Edgardo te acompañe", le dijo.
–A lo tano.
–Ella averiguó que en Miami había un curso de tres meses para perfeccionar el inglés. Entonces, le dije: "Te acompaño, pero cuando termine el curso me vuelvo, arreglá con papá". Y todavía me están esperando (ríe).
–¿Qué fue lo que lo atrajo tanto?
–Me encantó la vida. En 1978, la situación en la Argentina era medio complicada. Mi papá había estado secuestrado unos años antes. Tanto la seguridad, como la vida y la metodología de estudio me atrajeron e hicieron que me anotara en un master business en la Universidad de Miami.
–¿Y esto del desarrollo inmobiliario cómo apareció?
–Porque a raíz de ese master mi padre me pidió que le ayudara a administrar unas propiedades. Eso derivó en vender y comprar hasta armar una pequeña inmobiliaria. En 1994, con el boom inmobiliario, empezamos a desarrollar el producto propio, ya que teníamos el arma para hacer el marketing de ventas.
Millonada para Córdoba –Vuelve a hacer negocios en Argentina con un panorama económico enrarecido, ¿es sentimental o financiero?
–Hay espacio analizando lo que el mercado quiere y diferenciándonos de lo que existe. Hay una tendencia a cambiar de la casa residencial al condominio con amenidades, comodidad y seguridad. Además, en el negocio inmobiliario, la incertidumbre es cíclica. Por suerte tenemos un muy buen aliado en la construcción que es Luis Magupli, de Layral. Además, con capital se pueden sacar muchas ventajas del mercado. Una orden de 80 cocinas pagadas cash despeja incertidumbres.
–O sea el contado aún manda.
–Totalmente.
–¿Cuánto va a invertir en Córdoba?
–Entre todos los proyectos pondremos un capital propio que oscila entre los 15 millones y 20 millones de dólares. Pero la inversión total, contando los fondos que ponen los clientes, orilla los 50 millones de dólares.
–¿Los niveles de rentabilidad de Argentina y Estados Unidos en dólares son semejantes?
–El nivel que uno busca sobre el capital invertido es similar: está en un 20 a 30 por ciento. Los riesgos son diferentes y la forma de achicarlos son distintas. En Miami las únicas variables a tener en cuenta son si la construcción es más cara de lo pensado o si se demoró más de lo previsto.
–¿Y en Argentina cambia?
–Acá, donde se depende de la cuota del comprador, del tipo de cambio y de la inflación, la realidad es que uno puede terminar poniendo menos capital que el pensado, pero a costa de ampliar el riesgo porque la gente tenga dificultades para pagar o no se venda al ritmo esperado. O sea, el margen puede variar del 30 positivo al menos 10. En Estados Unidos las obras no empiezan si las ventas no están, acá deben empezar porque hace a la credibilidad del cliente.
–La falta de crédito complica todo en la Argentina, ¿no?
–Al inversor extranjero lo asusta un poco, al no haber crédito mi límite de capital es desconocido. Las obras no pueden quedar a la mitad, una vez que uno se jugó en empezar a construir hay que terminar. Eso es lo que crea incertidumbre.
–¿Qué hay después del Village Plaza y las residencias en Carlos Paz?
–Lo nuevo son las oficinas con locales comerciales en el mismo predio del Cerro. Pero tenemos algo en el tablero: hemos estado viendo un terreno espectacular para un segundo desarrollo de residencias, a lo mejor con un emprendimiento hotelero, a fin de seguir la línea de lo iniciado aquí.
–¿Qué sabores de Córdoba le quedaron en la memoria?
–Me encanta venir porque están las raíces de uno. Es una sensación rara. Uno ve lo que ha crecido la ciudad, la fuerza y el poder que tiene, y eso me hace sentir orgulloso, más aun cuando estamos haciendo cosas aquí. Córdoba es especial.
–Los amigos...
–Estábamos en Village y se para un auto con una persona: "¿Vos sos Edgardo, verdad?" Era un ingeniero que trabajaba para mi papá. En Miami la sensación de amistad y de familia es un poco diferente.
–Una pregunta que le deben haber hecho un millón de veces: ¿cómo ve a la Argentina?
–Complicada, pero arreglable. La percepción extranjera es que Argentina ha salido de un problema muy grave que, cuando se fue Menem, parecía que iba a durar 15 años. En dos años volvió a ser un gran país, con un desarrollo importante.
–Somos cíclicos como nadie.
–Obviamente ayudó mucho el valor de las commodities, pero los factores para que el país crezca están ahí. La oportunidad está. Si se abre un poco más el crédito, el país tiene una enorme posibilidad. La percepción es casi tan importante como la realidad.
–¿Hace asados de vez en cuando?
–¡Me gusta mucho el asado! Ahora tengo un parrillero uruguayo que va a mi casa porque los fines de semana prefiero jugar con los chicos y darles todo el tiempo que puedo.
El cordobés que conquistó Miami con desarrollos inmobiliarios, la segunda capital financiera de Estados Unidos, expande su presencia en la región. Las razones del desembarco en Córdoba y los nuevos proyectos para la ciudad.
Walter Giannoni
De nuestra Redacción
wgiannoni@lavozdelinterior.com.ar
En algunos sitios especializados de Internet ya hay quienes se animan a bautizarlo como un "maestro del desarrollo inmobiliario en La Florida". Pero él aún se sorprende cuando en Córdoba alguien se detiene en la calle para preguntarle si efectivamente es Edgardo Defortuna
Y es él nomás. El mismo cuya empresa, Fortune International, registra ventas por 3.500 millones de dólares y levanta los edificios de 50 pisos que asombran a Miami. En los últimos días estuvo en esta Capital verificando el lanzamiento de la segunda etapa del complejo Village Plaza y ya prepara un nuevo proyecto residencial. Defortuna, aquel muchacho del Cerro de las Rosas y este empresario internacional de hoy, dialogó con La Voz del Interior.
–¿Qué decisiones toma personalmente en la empresa?
–Me gusta mucho el planeamiento general, ver el panorama completo.
–¿En algo pone más empeño?
–En la creación y el diseño de lo que estamos empezando a desarrollar.
–Los detalles del producto.
–El concepto general. Primero que nada, la ubicación: el predio o el área donde debemos enfocar para que sea un producto Fortune. Pero, además, determinar a qué nicho de mercado vamos a ir, con qué tamaño y tipo de producto.
–¿La estrategia?
–Sí, no necesariamente miro si va a ser blanco o verde, o si el baño debe tener ducha y jacuzzi o sólo bañera. Pero sí me concentro a ver si el proyecto apunta a gente joven, a gente grande, si es un edificio inteligente. El planeamiento estratégico de avanzada me gusta mucho.
–Una debilidad de ingeniero.
–En Estados Unidos los edificios se venden en el sueño.
–A diferencia de aquí que se necesita empezar la construcción.
–Nos destacamos por hacer centros de venta que son demasiado costosos y elaborados para lo que hace el mercado. Es importantísimo mostrarle al cliente, sobre todo al de perfil alto, qué está comprando. Trabajamos mucho con departamentos modelo, donde las cocinas son idénticas a las que van a tener. Mostramos el sistema tecnológico, con la pantalla inteligente para que elija cuál de los dos autos, el valet le lleva a la puerta en tres minutos.
–Marketing puro, digamos.
–No sólo es marketing, allá ningún producto puede llevarse a cabo si uno no tiene una preventa asegurada del 70 o el 80 por ciento. A diferencia de la Argentina, donde la gente no sólo hace el pago inicial sino que después sigue pagando la cuota, en Estados Unidos tras el primer depósito del 20 por ciento, hay que ir al banco para financiar la construcción. Ese monto de ventas debe hacer sentir al banco que está cubierto para poner el dinero. Por eso digo que el sueño es casi tan importante como la realidad.
–¿En cuántos sitios está su empresa?
–En Miami, en Córdoba (con dos proyectos), en Cartagena, en el distrito federal de México y en Cancún. Ahora, estamos mirando el Caribe y otras áreas porque el crecimiento de Miami se ha desacelerado y, si bien existen muy buenas oportunidades, no vamos a poder hacer cuatro o cinco edificios por año, como veníamos levantando.
–Ese enfriamiento es por la crisis de las hipotecas, ¿no?
–Hay varios factores. El primero fue una sobreoferta de productos en general. Como el mercado estaba tan bueno, hubo muchas más compras especulativas que reales. A eso hay que sumar la cautela bancaria para la financiación.
–Se quemaron con leche...
–La perspectiva es que habrá un número de unidades excedentes y que los nuevos proyectos serán limitados. Eso que parece muy malo, abre un muy buen número de oportunidades para el inversionista inteligente.
–A ver, pienso, si se vende menos, ¿cuál es la oportunidad?
–Hoy, se puede comprar producto terminado a valores inferiores a los que costaría hacerlos. Hay que entrar en el momento adecuado a comprar no lo más barato, sino lo mejor. Cuando todos salen es la oportunidad de entrar.
–¿Qué conclusiones le dejó la famosa burbuja inmobiliaria?
–Cuando la situación es buena todos nos emborrachamos con la efusividad y el apogeo. Uno mira su proyecto y se olvida de mirar el panorama completo del mercado. Si la absorción de propiedades es de 10 mil unidades al año y se están construyendo 20 mil...
–Algo va a pasar.
–Lo bueno de la crisis es que aquellos que no son del palo, del rubro y que tenían éxito porque todo se vendía, hoy debieron retirarse. Y quedaron las tres o cuatro empresas sólidas de Miami, entre las que estamos.
–El fuego purifica, dicen.
–La gente volvió a analizar a quién le estaba comprando y si tiene capacidad económica-financiera. Sí le digo que vender no es tan fácil como antes: en 2003 y 2004 ni siquiera necesitábamos poner avisos en el diario, era sentarnos a hacer boletos. Hoy, cambió.
–¿Perdió plata en esa crisis?
–Gracias a Dios, no. Lo nuestro estaba todo vendido. Sí se demoran un poco más los cierres de las propiedades. Antes, era totalmente simple conseguir ese 80 por ciento financiado, pero hoy existen condicionamientos si usted es extranjero. Piden el 10 ó 15 por ciento más e información sobre el origen del dinero. Al inversor latinoamericano eso le cuesta más proveerlo.
–Aquí eso está solucionado: directamente no hay crédito para nadie y listo.
–Es, fíjese, es lo que nos entusiasma para seguir haciendo cosas acá. El Village Plaza es un gran éxito desde el punto de vista financiero. Nos obliga a tener que poner el dinero para la construcción, pero con preventas suficientes, se ayuda muchísimo a que la obra sea financiada por los propios compradores rápidamente.
–Usted se fue casi de chico. El muchacho que abre las alas y vuela del nido?
–Es una historia graciosa.
–Ya sé, ¿lo dejó una novia?
–Nooo..., yo me acababa de recibir de ingeniero y estaba trabajando para mi padre en Tubos Trans Electric. Tenía auto nuevo y novia nueva (sonríe). Mi hermana, Estela, se había recibido al mismo tiempo, pero de médica. Ella quería especializarse en Estados Unidos y papá no la dejaba. "La única forma que te dejo ir es que Edgardo te acompañe", le dijo.
–A lo tano.
–Ella averiguó que en Miami había un curso de tres meses para perfeccionar el inglés. Entonces, le dije: "Te acompaño, pero cuando termine el curso me vuelvo, arreglá con papá". Y todavía me están esperando (ríe).
–¿Qué fue lo que lo atrajo tanto?
–Me encantó la vida. En 1978, la situación en la Argentina era medio complicada. Mi papá había estado secuestrado unos años antes. Tanto la seguridad, como la vida y la metodología de estudio me atrajeron e hicieron que me anotara en un master business en la Universidad de Miami.
–¿Y esto del desarrollo inmobiliario cómo apareció?
–Porque a raíz de ese master mi padre me pidió que le ayudara a administrar unas propiedades. Eso derivó en vender y comprar hasta armar una pequeña inmobiliaria. En 1994, con el boom inmobiliario, empezamos a desarrollar el producto propio, ya que teníamos el arma para hacer el marketing de ventas.
Millonada para Córdoba –Vuelve a hacer negocios en Argentina con un panorama económico enrarecido, ¿es sentimental o financiero?
–Hay espacio analizando lo que el mercado quiere y diferenciándonos de lo que existe. Hay una tendencia a cambiar de la casa residencial al condominio con amenidades, comodidad y seguridad. Además, en el negocio inmobiliario, la incertidumbre es cíclica. Por suerte tenemos un muy buen aliado en la construcción que es Luis Magupli, de Layral. Además, con capital se pueden sacar muchas ventajas del mercado. Una orden de 80 cocinas pagadas cash despeja incertidumbres.
–O sea el contado aún manda.
–Totalmente.
–¿Cuánto va a invertir en Córdoba?
–Entre todos los proyectos pondremos un capital propio que oscila entre los 15 millones y 20 millones de dólares. Pero la inversión total, contando los fondos que ponen los clientes, orilla los 50 millones de dólares.
–¿Los niveles de rentabilidad de Argentina y Estados Unidos en dólares son semejantes?
–El nivel que uno busca sobre el capital invertido es similar: está en un 20 a 30 por ciento. Los riesgos son diferentes y la forma de achicarlos son distintas. En Miami las únicas variables a tener en cuenta son si la construcción es más cara de lo pensado o si se demoró más de lo previsto.
–¿Y en Argentina cambia?
–Acá, donde se depende de la cuota del comprador, del tipo de cambio y de la inflación, la realidad es que uno puede terminar poniendo menos capital que el pensado, pero a costa de ampliar el riesgo porque la gente tenga dificultades para pagar o no se venda al ritmo esperado. O sea, el margen puede variar del 30 positivo al menos 10. En Estados Unidos las obras no empiezan si las ventas no están, acá deben empezar porque hace a la credibilidad del cliente.
–La falta de crédito complica todo en la Argentina, ¿no?
–Al inversor extranjero lo asusta un poco, al no haber crédito mi límite de capital es desconocido. Las obras no pueden quedar a la mitad, una vez que uno se jugó en empezar a construir hay que terminar. Eso es lo que crea incertidumbre.
–¿Qué hay después del Village Plaza y las residencias en Carlos Paz?
–Lo nuevo son las oficinas con locales comerciales en el mismo predio del Cerro. Pero tenemos algo en el tablero: hemos estado viendo un terreno espectacular para un segundo desarrollo de residencias, a lo mejor con un emprendimiento hotelero, a fin de seguir la línea de lo iniciado aquí.
–¿Qué sabores de Córdoba le quedaron en la memoria?
–Me encanta venir porque están las raíces de uno. Es una sensación rara. Uno ve lo que ha crecido la ciudad, la fuerza y el poder que tiene, y eso me hace sentir orgulloso, más aun cuando estamos haciendo cosas aquí. Córdoba es especial.
–Los amigos...
–Estábamos en Village y se para un auto con una persona: "¿Vos sos Edgardo, verdad?" Era un ingeniero que trabajaba para mi papá. En Miami la sensación de amistad y de familia es un poco diferente.
–Una pregunta que le deben haber hecho un millón de veces: ¿cómo ve a la Argentina?
–Complicada, pero arreglable. La percepción extranjera es que Argentina ha salido de un problema muy grave que, cuando se fue Menem, parecía que iba a durar 15 años. En dos años volvió a ser un gran país, con un desarrollo importante.
–Somos cíclicos como nadie.
–Obviamente ayudó mucho el valor de las commodities, pero los factores para que el país crezca están ahí. La oportunidad está. Si se abre un poco más el crédito, el país tiene una enorme posibilidad. La percepción es casi tan importante como la realidad.
–¿Hace asados de vez en cuando?
–¡Me gusta mucho el asado! Ahora tengo un parrillero uruguayo que va a mi casa porque los fines de semana prefiero jugar con los chicos y darles todo el tiempo que puedo.
viernes, 15 de agosto de 2008
Alta gerencia: cuáles son los perfiles más buscados
En un contexto de constantes cambios las búsquedas de ejecutivos se orientan hacia los que son más flexibles y que poseen rápida capacidad de adaptación
En un contexto de constantes cambios tanto de políticas, como de mercados y de competidores, las decisiones se deben tomar rápidamente. Por este motivo, las búsquedas de ejecutivos se orientan hacia los perfiles más flexibles, con rápida capacidad de adaptación.
Se necesitan ejecutivos con un fuerte liderazgo, capaces de negociar tanto con proveedores y clientes como con los sindicatos, sin dejar de lado la negociación interna, con casa matriz por ejemplo. Y también deben saber retener a su gente. En síntesis, tener un fuerte poder de convencimiento, tanto a nivel interno como externo.
Junto con la globalización, aumentó el intercambio entre países. Entonces, un buen profesional debe conocer quiénes son los líderes globales, quién está entrando al mercado, quién está comprando a quién, y qué productos se están trayendo del exterior. Esto implica contar con una visión amplia, salir de un mercado cerrado, oligopólico o monopólico, para entrar en uno mucho más competitivo.
Debe tener la capacidad de salir de su propio país, estar listo para llegar a otros mercados, poder ver por dónde empezar, a qué mercados apuntar, con qué productos y en qué momento, sin perder el foco local y de los ya conquistados.
Para todas las áreas se requieren profesionales bien completos, con una visión de negocios. Por ejemplo, un gerente de Finanzas que pueda dar soporte a áreas de negocios, o un director Comercial con visión financiera.
También son requisitos fundamentales el hablar diferentes idiomas y contar con cierto nivel de cultura general. Pero además, se exige que el ejecutivo conozca bien el mercado y tener una visión “client oriented”, “client relationship”. ¿Por qué? Principalmente, porque las empresas a veces producen como quieren, pero no logran entender exactamente la necesidad de su cliente. Así, colocan un producto en el mercado, y no siempre es lo que está siendo demandado.
Con respecto a los rubros con más demanda, a nivel mundial éstos son los relacionados con las commodities, específicamente petróleo, minería y agro-business. En la Argentina ocurre lo mismo, con foco sobre los sectores del petróleo y agrobusiness. Además, hay una demanda muy fuerte a nivel mundial y local para el área de tecnología.
Ahora, dentro de las áreas específicas, hay una fuerte demanda dentro de los sectores contables de las empresas. Luego de la ley de controles internos de Sarbanes y Oxley, surgida como respuesta a una serie de escándalos financieros en los Estados Unidos, las empresas incrementaron el control de su área de finanzas y contabilidad. Para esta área, se solicitan especialistas con fuerte visión del control de procesos, y con alto nivel de inglés.
Dentro de todo lo relacionado con el área comercial y de marketing hay mucha demanda de comerciales técnicos, que conozcan bien los productos de la empresa y tengan una visión financiera y de negocios. Se requieren profesionales comerciales con bastante contenido.
Otra área muy solicitada es supply chain. Para este sector se requieren también profesionales técnicos y con visión de negocios y financiera. Se solicitan profesionales de la logística con una clara percepción de toda la cadena de suministro así como del país, el Mercosur y el comercio exterior.
Por Roberto Machado, director de Michael Page
Especial para infobaeprofesional.com
En un contexto de constantes cambios tanto de políticas, como de mercados y de competidores, las decisiones se deben tomar rápidamente. Por este motivo, las búsquedas de ejecutivos se orientan hacia los perfiles más flexibles, con rápida capacidad de adaptación.
Se necesitan ejecutivos con un fuerte liderazgo, capaces de negociar tanto con proveedores y clientes como con los sindicatos, sin dejar de lado la negociación interna, con casa matriz por ejemplo. Y también deben saber retener a su gente. En síntesis, tener un fuerte poder de convencimiento, tanto a nivel interno como externo.
Junto con la globalización, aumentó el intercambio entre países. Entonces, un buen profesional debe conocer quiénes son los líderes globales, quién está entrando al mercado, quién está comprando a quién, y qué productos se están trayendo del exterior. Esto implica contar con una visión amplia, salir de un mercado cerrado, oligopólico o monopólico, para entrar en uno mucho más competitivo.
Debe tener la capacidad de salir de su propio país, estar listo para llegar a otros mercados, poder ver por dónde empezar, a qué mercados apuntar, con qué productos y en qué momento, sin perder el foco local y de los ya conquistados.
Para todas las áreas se requieren profesionales bien completos, con una visión de negocios. Por ejemplo, un gerente de Finanzas que pueda dar soporte a áreas de negocios, o un director Comercial con visión financiera.
También son requisitos fundamentales el hablar diferentes idiomas y contar con cierto nivel de cultura general. Pero además, se exige que el ejecutivo conozca bien el mercado y tener una visión “client oriented”, “client relationship”. ¿Por qué? Principalmente, porque las empresas a veces producen como quieren, pero no logran entender exactamente la necesidad de su cliente. Así, colocan un producto en el mercado, y no siempre es lo que está siendo demandado.
Con respecto a los rubros con más demanda, a nivel mundial éstos son los relacionados con las commodities, específicamente petróleo, minería y agro-business. En la Argentina ocurre lo mismo, con foco sobre los sectores del petróleo y agrobusiness. Además, hay una demanda muy fuerte a nivel mundial y local para el área de tecnología.
Ahora, dentro de las áreas específicas, hay una fuerte demanda dentro de los sectores contables de las empresas. Luego de la ley de controles internos de Sarbanes y Oxley, surgida como respuesta a una serie de escándalos financieros en los Estados Unidos, las empresas incrementaron el control de su área de finanzas y contabilidad. Para esta área, se solicitan especialistas con fuerte visión del control de procesos, y con alto nivel de inglés.
Dentro de todo lo relacionado con el área comercial y de marketing hay mucha demanda de comerciales técnicos, que conozcan bien los productos de la empresa y tengan una visión financiera y de negocios. Se requieren profesionales comerciales con bastante contenido.
Otra área muy solicitada es supply chain. Para este sector se requieren también profesionales técnicos y con visión de negocios y financiera. Se solicitan profesionales de la logística con una clara percepción de toda la cadena de suministro así como del país, el Mercosur y el comercio exterior.
Por Roberto Machado, director de Michael Page
Especial para infobaeprofesional.com
miércoles, 13 de agosto de 2008
Conocimiento en acción
¿Qué sentido tiene registrar el conocimiento de los empleados que dejan la empresa y las lecciones aprendidas en iniciativas exitosas y fracasadas, si se guardan en archivos que nunca se leen? Para evitar que esto ocurra, los autores recomiendan el enfoque que aplicó Intel en sus operaciones en Alemania.
Una manera de asegurarse de que el conocimiento beneficie a la gente que lo necesita consiste en involucrarla en lo que llamamos su "cosecha", o su recolección y circulación sistemáticas. El enfoque utilizado por Intel Solution Services (ISS), el brazo consultor del gigante de los microchips, nos ayudó a organizar y transmitir el conocimiento y aumentó las probabilidades de reusarlo de manera productiva y creativa en nuestras compañías.
La clave es identificar, antes de que empiece la "cosecha", a personas en la empresa que podrían usar el conocimiento (los "buscadores") y hacerlos participar en la recolección de lecciones valiosas. Así lo hizo el equipo de ISS responsable de la práctica sobre cuidado de la salud en Alemania. El objetivo era reutilizar las lecciones aprendidas en el programa Future Hospital, que incluía 160 subproyectos. Para uno de esos proyectos se había desarrollado un innovador "pizarrón médico" que mostraba gráficamente las actividades en las salas de emergencias, combinando la información recibida por los transmisores Wi-Fi en las habitaciones, en los equipos y colocados a los pacientes.
Entusiasmado con el éxito inicial en el proyecto de las salas de emergencias, Oliver Mark, líder de la iniciativa en Intel, invitó a Katrina Pugh como "facilitadora" para ayudar al equipo a sacar a la luz el conocimiento tácito y transferirlo a los demás. Pugh reclutó "buscadores" de otros departamentos y equipos de proyecto. Como los buscadores estaban motivados por el propio interés, hacían preguntas directas y exploratorias a las personas, extrayendo matices importantes sobre cómo se ejecutaban los proyectos, cómo aumentaban los costos, cómo el conocimiento podría aplicarse en otros lugares, qué funcionaba y qué no.
Desde el principio, el equipo de ISS pensó que los departamentos de marketing y de entrega de las soluciones (que desarrollan los métodos de consultoría) podrían aplicar lo que habían aprendido al crear y promover los productos del Future Hospital. En una serie de teleconferencias, los miembros del equipo -sondeados por el facilitador y los buscadores del conocimiento- relataron cómo habían diseñado, adaptado e implementado la tecnología y trabajado con proveedores de software. La "cosecha" sacó a la luz importantes innovaciones de Wi-Fi que habían sido desarrolladas por los ingenieros de Intel; permitió que los buscadores del departamento de entrega de soluciones exploraran cómo ISS estructuraba su trabajo con los clientes para alcanzar el consenso tempranamente y acelerar la implementación de proyectos, y ayudó al departamento de marketing a evaluar el potencial para realizar campañas conjuntas con los proveedores de software.
Para aceitar la circulación de la información recolectada, la facilitadora realizó entrevistas de seguimiento con los "buscadores", publicó resúmenes con links a los documentos fuente en la página central de ISS y los distribuyó entre algunas personas del equipo. Al mismo tiempo, el departamento de marketing diseñó y difundió un estudio del “pizarrón médico” y el departamento de entrega de soluciones transmitió la arquitectura del pizarrón, la estrategia de implementación y los métodos de colaboración. Estas innovaciones fueron asimiladas rápidamente en otras partes del programa y en las oficinas de ISS en los Estados Unidos. Al ver el éxito de la primera cosecha, el equipo de ISS alemán mejoró su predisposición a realizar otras. ¿El resultado? El perfeccionamiento de la metodología de los productos de consultoría en el cuidado de la salud, el diseño de los centros de datos, y la contratación de personal para los proyectos y las operaciones.
Katrina Pugh y Nancy M. Dixon
© Carta de Noticias / Harvard Business School Publishing, 2008
Una manera de asegurarse de que el conocimiento beneficie a la gente que lo necesita consiste en involucrarla en lo que llamamos su "cosecha", o su recolección y circulación sistemáticas. El enfoque utilizado por Intel Solution Services (ISS), el brazo consultor del gigante de los microchips, nos ayudó a organizar y transmitir el conocimiento y aumentó las probabilidades de reusarlo de manera productiva y creativa en nuestras compañías.
La clave es identificar, antes de que empiece la "cosecha", a personas en la empresa que podrían usar el conocimiento (los "buscadores") y hacerlos participar en la recolección de lecciones valiosas. Así lo hizo el equipo de ISS responsable de la práctica sobre cuidado de la salud en Alemania. El objetivo era reutilizar las lecciones aprendidas en el programa Future Hospital, que incluía 160 subproyectos. Para uno de esos proyectos se había desarrollado un innovador "pizarrón médico" que mostraba gráficamente las actividades en las salas de emergencias, combinando la información recibida por los transmisores Wi-Fi en las habitaciones, en los equipos y colocados a los pacientes.
Entusiasmado con el éxito inicial en el proyecto de las salas de emergencias, Oliver Mark, líder de la iniciativa en Intel, invitó a Katrina Pugh como "facilitadora" para ayudar al equipo a sacar a la luz el conocimiento tácito y transferirlo a los demás. Pugh reclutó "buscadores" de otros departamentos y equipos de proyecto. Como los buscadores estaban motivados por el propio interés, hacían preguntas directas y exploratorias a las personas, extrayendo matices importantes sobre cómo se ejecutaban los proyectos, cómo aumentaban los costos, cómo el conocimiento podría aplicarse en otros lugares, qué funcionaba y qué no.
Desde el principio, el equipo de ISS pensó que los departamentos de marketing y de entrega de las soluciones (que desarrollan los métodos de consultoría) podrían aplicar lo que habían aprendido al crear y promover los productos del Future Hospital. En una serie de teleconferencias, los miembros del equipo -sondeados por el facilitador y los buscadores del conocimiento- relataron cómo habían diseñado, adaptado e implementado la tecnología y trabajado con proveedores de software. La "cosecha" sacó a la luz importantes innovaciones de Wi-Fi que habían sido desarrolladas por los ingenieros de Intel; permitió que los buscadores del departamento de entrega de soluciones exploraran cómo ISS estructuraba su trabajo con los clientes para alcanzar el consenso tempranamente y acelerar la implementación de proyectos, y ayudó al departamento de marketing a evaluar el potencial para realizar campañas conjuntas con los proveedores de software.
Para aceitar la circulación de la información recolectada, la facilitadora realizó entrevistas de seguimiento con los "buscadores", publicó resúmenes con links a los documentos fuente en la página central de ISS y los distribuyó entre algunas personas del equipo. Al mismo tiempo, el departamento de marketing diseñó y difundió un estudio del “pizarrón médico” y el departamento de entrega de soluciones transmitió la arquitectura del pizarrón, la estrategia de implementación y los métodos de colaboración. Estas innovaciones fueron asimiladas rápidamente en otras partes del programa y en las oficinas de ISS en los Estados Unidos. Al ver el éxito de la primera cosecha, el equipo de ISS alemán mejoró su predisposición a realizar otras. ¿El resultado? El perfeccionamiento de la metodología de los productos de consultoría en el cuidado de la salud, el diseño de los centros de datos, y la contratación de personal para los proyectos y las operaciones.
Katrina Pugh y Nancy M. Dixon
© Carta de Noticias / Harvard Business School Publishing, 2008
lunes, 11 de agosto de 2008
La necesaria reinvención de la empresa y su gobierno
La necesaria reinvención de la empresa y su gobierno
por Jordi Canals
LA EMPRESA CONTEMPORÁNEA es una de las innovaciones más importantes del siglo 20. El espíritu emprendedor siempre ha formado parte de la historia de la humanidad desde sus inicios, pero no es hasta el siglo recién pasado cuando se produce la emergencia generalizada de empresas con una organización clara, dirigidas por profesionales, y con una estructura y unos sistemas de gestión que permiten su crecimiento sostenible. A partir de la Segunda Guerra Mundial se aceleró el avance de los estudios en el campo de la dirección y la gestión de empresas, y con ello se sistematizaron y extendieron el conocimiento y las prácticas de gestión de una manera rápida y eficaz. Fue así como se produjo un crecimiento y una diversificación internacional de las empresas hasta niveles desconocidos en el pasado.
Esta expansión impulsó un crecimiento económico, social y humano sin parangón en la historia. Las empresas han creado miles de millones de puestos de trabajo en todo el mundo, han permitido salir de la pobreza a millones de seres humanos, han fomentado la inversión y la innovación y se han convertido en escuelas de formación de muchos profesionales.
Sin embargo, en los años 90 surge un fenómeno que comienza a poner en riesgo este modelo. En momentos en que, tras la caída de los regímenes comunistas, la victoria del modelo de libre mercado como modo de organizar la sociedad parecía inapelable, el mundo de los negocios entra en una espiral peligrosa. La manifestación más clara de este fenómeno es la crisis tecnológica del año 2000, después de la burbuja financiera creada alrededor de las empresas tecnológicas y los escándalos en el comportamiento de algunos altos ejecutivos de aquellas empresas y de otras. Éstos se debieron a que algunos CEO y banqueros de inversión actuaron de manera poco honrada, tomando decisiones al margen del consejo de administración, asumiendo riesgos inaceptables en condiciones normales para la empresa, planteando operaciones de salidas a la bolsa con oportunidades de enriquecimiento rápido, y en ocasiones criminal, para unos pocos afortunados con información privilegiada.
Unos años después, en 2007, surge una nueva crisis en los negocios, en esta ocasión, focalizada en los sectores inmobiliario y financiero en Estados Unidos.El auge espectacular el sector inmobiliario y de los precios de sus activos en aquel país llevó a numerosas entidades financieras a seguir una estrategia de rápido crecimiento en el mercado hipotecario y en el financiamiento inmobiliario. Las decisiones adoptadas se caracterizaban por un exceso de concentración de riesgo en un sector y por la imprudencia de préstamos a clientes que, en bastantes casos, no serían recuperables debido a los escasos recursos económicos de los deudores.
Este crecimiento de la inversión en el sector inmobiliario vino acompañado de un aumento del endeudamiento de las entidades financieras, propio de una época de crédito fácil y de expansión económica. Bastó un ligero cambio de las perspectivas económicas y de la percepción de riesgo en febrero de 2007 para provocar una fuerte sacudida en los mercados bursátiles en todo el mundo,lo que lanzó una señal de alarma sobre la situación. En agosto del mismo año, la llegada de la crisis financiera era imparable y sus efectos se iban a notar no sólo en los sectores financiero e inmobiliario en Estados Unidos, sino en el conjunto de la economía mundial.
Es muy llamativo que en el sector financiero estadounidense, con herramientas de gestión altamente sofisticadas y una concentración de profesionales muy valiosos, se acumulen en menos de un año pérdidas en balance de cerca de US$ 500.000 millones y pérdidas del valor de mercado de algunos bancos hasta la mitad de su capitalización antes de comenzar la crisis. Estas cifras indican que algo se ha hecho muy mal en la gestión de algunas empresas. Por si fuera poco, la crisis de instituciones importantes como Citi, Morgan Stanley, UBS, Société Generale o Lehman Brothers, por citar solamente algunos de los nombres más destacados en el sector financiero en Europa y Estados Unidos, no deja de sorprender. La sustitución forzada de los CEO de aquellas organizaciones es algo más que la mera secuela de unos resultados económicos desastrosos.
Los episodios del año 2000 con la crisis tecnológica y de 2007 con la crisis sub-prime no pueden verse simplemente como puntos de inflexión en la evolución de las economías de mercado. Ambas crisis responden a un fracaso de la estrategia de aquellas empresas, pero también se deben a una corrupción de la noción de la empresa, en su función y finalidad en la sociedad, y al deficiente papel desempeñado en la gestión de aquellas crisis por parte de los consejos de administración y el equipo de alta dirección. Los primeros no supervisaron como debían a los segundos, quienes fueron negligentes al evaluar los riesgos que corrían. Cuando aparecieron los malos resultados financieros, naturalmente que se desató la crisis entre ambos entes.
Por lo tanto, las soluciones a estas crisis pasan por una reinvención de la noción de la empresa y por una renovación del sistema de gobierno corporativo, tanto de firmas que cotizan en bolsa como de empresas familiares y otras no cotizadas en mercados de capitales organizados. En algunos de los debates modernos sobre la mejora del gobierno de la empresa se destaca la existencia de intereses contrapuestos entre los consejos de administración y sus CEO. Esta tensión puede existir, pero una noción clave del buen gobierno es que las empresas excelentes necesitan consejos de administración fuertes y eficaces, y CEO competentes, capaces de dirigir y desarrollar un buen proyecto empresarial.
La reinvención de la empresa incluye ciertos fundamentos esenciales: una redefinición de qué es la empresa y qué función debe asumir en la sociedad, un planteamiento positivo del gobierno corporativo –más allá de los sistemas de regulación y control– y un marco de potenciación y coordinación entre el consejo de administración y el CEO y su equipo, basado en el profesionalismo, la dedicación al proyecto de futuro de la empresa y la confianza.
Una nueva noción de la empresa y su misión
Durante muchos años, una respuesta frecuente de académicos y empresarios sobre la finalidad de la empresa ha sido la maximización de las utilidades. Pero esta afirmación es una pura hipótesis. Se pueden formular otras y su valor relativo dependerá, en parte, de sus resultados. Nuestra hipótesis sobre lo que una empresa es, y debe pretender, es distinta.
Una empresa es un grupo de personas que, trabajando conjuntamente, ofrece productos y servicios útiles para los clientes, crea en este proceso valor económico, procura promover la dignidad y el desarrollo de las personas que trabajan en ella, y respeta las leyes y el entorno en el que desarrollan su actividad. Una empresa debe obtener ganancias para su supervivencia y actuar del modo más eficiente posible. Pero esta condición necesaria no agota su misión, la que incluye también el atender a sus clientes y la contribución al desarrollo de quienes trabajan en ellas. Además, cuanto mejor la empresa consiga cumplir este fin, su misión a largo plazo se verá reforzada.
Como proyecto de un grupo de personas, el trabajo en la empresa nace y se desarrolla en el ámbito más amplio de la sociedad humana. Como grupo dentro de la sociedad humana, la empresa debe contribuir al logro del bien común de la sociedad a la que pertenece, pero ciertamente debe hacerlo en el ámbito que le resulta propio: la producción de bienes y servicios de modo eficiente, y generando un valor económico en el proceso. Es indudable que la empresa debe actuar con eficiencia económica, pues ésta está incluida en la misión de la empresa en la sociedad. Sin embargo, la eficiencia económica es una condición necesaria pero no suficiente para la supervivencia de la empresa a largo plazo como un grupo de personas con una misión específica en la sociedad.
Una empresa que sólo pretendiera maximizar sus utilidades o su valor de mercado tendría escaso atractivo para muchos profesionales. Una empresa como ésta estaría condenada a entrar en crisis tan pronto uno de sus objetivos –la eficiencia económica– no se cumpla en el corto plazo. Y esto podría ocurrir si la empresa no se esfuerza por mejorar los productos y servicios orientados al cliente, o si no desarrolla a personas comprometidas con el proyecto, o descuida las relaciones con la comunidad en la que la empresa desarrolla su actividad. Las recientes crisis corporativas de compañías tan emblemáticas como British Petroleum o Wal-Mart son ejemplos de lo anterior. Puede parecer que una empresa que pretende hacer todo esto elige un camino más difícil que otra que sólo pretende maximizar sus utilidades. Pero esto es sólo una apariencia a corto plazo. Las empresas que no cuidan aquellas dimensiones tampoco podrán lograr beneficios sostenibles a largo plazo.
El modelo de empresa que proponemos tiene, por tanto, ciertos elementos centrales: la empresa como grupo de personas que colaboran libremente; el servicio a los clientes y su satisfacción; la eficiencia económica en sus actividades, incluyendo la generación de utilidades; el desarrollo de aquellas personas mediante el ejercicio de su trabajo en la empresa; finalmente, una contribución a la sociedad centrada en los cuatro aspectos anteriores y que pueden ir incluso más allá, según las circunstancias. Hay otras organizaciones que también se apoyan en el trabajo de personas, que atienden ciertas necesidades y prestan un indudable servicio a la sociedad, pero la empresa persigue como elemento diferencial la oferta eficiente de bienes y servicios y la creación de valor económico en este proceso.
Bill George, el ex CEO de Medtronic, una exitosa empresa fabricante de equipos de diagnóstico médico, decía que en una empresa los accionistas vienen en tercer lugar, después de los clientes y los empleados. Argumentaba que una empresa debe atender en primer lugar a sus clientes. Su misión en la sociedad se justifica por la producción y distribución de bienes y servicios a clientes, para lo cual debe contratar, formar, desarrollar y remunerar adecuadamente a sus empleados. En tercer lugar vendría la preocupación por los accionistas y su remuneración. Asimismo, George añade que los líderes de una empresa, deben buscar cómo atender adecuadamente las necesidades de todos sus miembros, no solamente las de los accionistas. Para ello, la hipótesis de la creación de valor para el accionista como criterio de referencia en la vida empresarial resulta insuficiente para lograr el compromiso de las personas.
Jeff Immelt, CEO de General Electric, plantea una dimensión adicional en los fines de la empresa. Se trata de la introducción de la virtud –la noción de la ética clásica que ayuda a perfeccionar a la persona humana como tal, mediante el ejercicio de sus capacidades en acciones libres– al mismo nivel que la obtención de utilidades o el crecimiento de la empresa.
El argumento de Immelt es simple. Para desarrollar una empresa que sea admirada, es necesario que la empresa sea también buena en un sentido moral. Una empresa con estas cualidades atraerá a profesionales del más alto nivel que desean trabajar en un proyecto empresarial que les trasciende, que es mayor que su propio desarrollo profesional.
Los buenos profesionales desean trabajar en un ambiente competitivo y estimulante, aprender, o conseguir una buena remuneración. Sin embargo, y al mismo tiempo, muchos profesionales desean trabajar para una empresa que hace una diferencia, que realiza cosas relevantes para el mundo en que opera.
Immelt argumenta que la discusión sobre valores es crucial para el éxito futuro de General Electric. Los valores inciden sobre el modo en que la empresa es gestionada, el modo de tratar a los colaboradores, las empresas a las que vende y los países donde opera la empresa. Immelt va más allá y asegura que las empresas no sólo tienen la obligación de ganar dinero y cumplir las leyes, sino también de ayudar a resolver algunos de los problemas del mundo en el que viven. Además, los buenos líderes ayudan a otros y, en último término, intentan resolver las necesidades de otros.
Una visión integradora del gobierno de la empresa
Durante los últimos años, las nociones más extendidas del gobierno de la empresa se han centrado en las medidas regulatorias necesarias para limitar las crisis corporativas, los abusos de poder o los conflictos de interés de los ejecutivos.
La Ley Sarbanes-Oxley (aprobada en 2002 al calor de la crisis de la burbuja tecnológica) es el ejemplo más claro de este enfoque. Esta perspectiva reguladora ha ido acompañada de las exigencias que algunos inversionistas institucionales han planteado a las firmas cotizadas en bolsa para mejorar el gobierno corporativo. Se han popularizado así algunos códigos de buen gobierno. Estas nociones son útiles y, en algunos casos, necesarias, pero carecen de una perspectiva integral de lo que es la empresa y de cómo debería ser gobernada.
Frente a estos enfoques, proponemos una noción del gobierno corporativo que abarca el conjunto de sistemas, políticas, instituciones, criterios organizativos y procesos de toma de decisiones en la empresa que permiten, de modo integrador, proyectarla en el largo plazo y asegurar, por tanto, su continuidad y su desarrollo como organización con un sentido de misión y propósito en la sociedad.
Esta noción de gobierno corporativo incluye la asunción de las responsabilidades legales de la empresa y el cumplimiento de sus obligaciones hacia los accionistas y otros stakeholders.
Asume, asimismo, la existencia de un conjunto de sistemas de control y gestión, que orientan la dirección de la empresa. Sin embargo, esta noción pone el énfasis y la finalidad del gobierno corporativo en el desarrollo de la empresa a largo plazo. Esta perspectiva plantea, lógicamente, el desarrollo de ventajas competitivas que sean sostenibles y las decisiones estratégicas de inversión imprescindibles para llevarlas a término. Y, en último término, exige un equipo de profesionales capaces de diseñar los productos y servicios imprescindibles para ofrecer a los clientes el valor que esperan, del modo más eficiente posible.
La misión y los valores de la empresa constituyen un pilar esencial de una visión integradora del gobierno corporativo.
A. G. Lafley, CEO de Procter & Gamble, explicaba que cuando asumió el mando de esta empresa en el año 2000, en medio de una caída de su rentabilidad y su valor de su mercado, tenía que asegurar a todos los colaboradores que los cambios eran necesarios; pero un aspecto no cambiaría: el propósito de la empresa de mejorar la vida cotidiana de los consumidores atendidos por la compañía con productos de calidad y valor superiores. Tampoco cambiarían los valores: integridad, confianza, identificación con la empresa, liderazgo y pasión por ganar. De este modo, todo el mundo sabía que el propósito, los valores y los principios no iban a cambiar, pues son el corazón y el alma de Procter & Gamble.
En otras palabras, una empresa bien gobernada no sólo respeta las obligaciones legales, tiene presentes los intereses de los accionistas –incluidos los minoritarios–, define escrupulosamente los conflictos de interés o ha diseñado un sistema muy sofisticado de control. Éstas y otras funciones serían secundarias si no lograran algo que es vital para la empresa: su proyección a largo plazo como organización. La empresa que no tiene voluntad de permanencia –salvo excepciones– es un mero negocio, mas no una empresa con una misión que cumplir en la sociedad. Además, la supervivencia a largo plazo exige la atracción y retención de buenos profesionales en todos los niveles de la organización. Un buen sistema de políticas y prácticas de gobierno corporativo no serviría de gran cosa sin buenos profesionales que se encargaran de su interpretación, ejecución y mejora. El enfoque a largo plazo es central en esta noción.
Al mismo tiempo, el gobierno corporativo exige una actitud emprendedora e innovadora por parte de los órganos de gobierno. Una empresa puede competir a largo plazo si es diferente, si su propuesta de valor para los clientes es distinta de la que ofrecen sus competidores. Esta diferencia exige innovación, aprovechamiento de nuevas oportunidades que surgen y espíritu de mejora. Por este motivo, el gobierno corporativo, entendido como un conjunto de normas legales o como un sistema de principios y criterios, no deja de recordar a un espacio cerrado dentro del cual la empresa debe moverse. La proyección hacia el futuro sugiere una perspectiva adicional: la empresa debe utilizar los mecanismos de gobierno corporativo para evitar poner en peligro su continuidad, pero también impulsar su crecimiento, innovación e inversión, sin las cuales no es posible la proyección a largo plazo.
Los deberes indelegables del consejo y del CEO
En algunas de las crisis corporativas registradas durante los últimos años se han puesto de relieve las diferencias de criterio que han degenerado en algunos casos en luchas de poder entre el consejo de administración y el CEO y su equipo de altos ejecutivos. En ocasiones resulta natural la divergencia de criterios y la pluralidad de enfoques entre estos dos órganos de gobierno. Sin embargo, los enfrentamientos entre ambos son letales para los dos y para el conjunto de la empresa a largo plazo.
La reacción de ciertos expertos ante estas crisis ha sido subrayar la importancia de que el consejo de administración asuma más responsabilidades y supervise mejor el trabajo del CEO y de su equipo. Es una reacción motivada por la percepción de que, en el modelo estadounidense de gobierno corporativo, el papel central corresponde al CEO y que en el origen de algunos problemas se halla un uso improcedente del poder por parte suya en algunas decisiones cruciales.
Sin embargo, en otros países que han sufrido crisis corporativas importantes como Alemania, Francia o Japón, el problema no ha sido el exceso de poder del CEO o sus posibles errores, sino la falta de proactividad y de adecuada supervisión del consejo de administración.
Tanto en países donde las empresas tienen una propiedad dispersa –como en los países anglosajones–, con acciones que cotizan en bolsa, como en países con empresas con capital más concentrado –en muchos casos, empresas familiares–, la mejora del gobierno corporativo exige que el consejo de administración defina unos criterios claros sobre lo que la empresa es y lo que se espera de ella, y señale un marco básico para su desarrollo. Pero necesita también un CEO y un equipo de alta dirección que asuman con responsabilidad y profesionalismo la puesta en marcha y la realización de aquel proyecto. En los países que presentan una fragmentación de la propiedad, el reto principal del consejo de administración radica en su compromiso por entender y supervisar la marcha de la empresa. En el caso de las firmas con propiedad concentrada, el reto principal suele ser la adecuada diferenciación de la función de la propiedad y control de la función básica de la gestión.
Por consiguiente, cualquier mejora de la empresa pasa por reconocer el papel central que tanto el consejo de administración como el CEO y su equipo de alta dirección tienen en el gobierno de la empresa. En estos dos órganos de gobierno, la empresa tiene dos pulmones. Si uno de ellos no está en condiciones adecuadas resta eficacia al trabajo del otro, y el conjunto de la empresa se resiente de esta limitación. Una tesis central es que el armónico trabajo del consejo de administración y del CEO resulta imprescindible para la renovación de la empresa y su proyección a largo plazo.
Retos y funciones del consejo de administración. Durante los últimos años, los consejos de administración de algunas empresas que cotizan en bolsa han saltado a la luz pública y se han convertido en noticia con motivo de sus notorios desacuerdos con el CEO; en algunas ocasiones, estos desencuentros han acabado con el despido de este último.
La sustitución reciente de Michael Eisner en Disney, Carly Fiorina en Hewlett Packard, Charles Prince en Citigroup o Philip Purcell en Morgan Stanley son un ejemplo de este fenómeno.
En una primera aproximación, estas historias reflejan un creciente protagonismo de los consejos de administración en la evolución y gobierno de las empresas, así como un intento de los consejos de recuperar parte de la capacidad de decisión que habían perdido frente a los CEO. El punto de inflexión de este cambio se ha registrado durante los últimos años como resultado de diversos factores: los errores cometidos por la alta dirección durante las últimas burbujas financieras, las conductas escandalosas de algunos CEO o las compensaciones extraordinariamente elevadas que algunos de ellos percibían, especialmente en Estados Unidos.
No cabe duda de que la contratación, supervisión y eventual sustitución del CEO son tareas básicas del consejo de administración. De hecho, como hemos descrito más arriba, durante las últimas décadas la economía de mercado se había convertido en un modelo económico dominado por los CEO, no por los accionistas. Los consejos eran órganos que durante años prestaban su consentimiento a decisiones ya tomadas por el equipo ejecutivo. Las reuniones de los consejos no eran siempre un ejemplo de profesionalismo, competencia y dedicación de sus miembros. Sin embargo, lo que pudo haber sido un conjunto de pautas adecuadas para un momento dado ha dejado de serlo durante los últimos años. Hoy los accionistas son más conscientes que nunca de sus derechos, están mejor
La necesaria reinvención de la empresa y su gobierno organizados, y están dispuestos a confiar en los CEO y en el consejo de administración en la medida de que éstos cumplan con sus responsabilidades con profesionalismo.
Este cambio de panorama exige un replanteamiento de las funciones formales y reales del consejo de administración. No basta ahora con prestar el asentimiento, o negarlo, a las propuestas del CEO. De un consejo de administración hoy se espera no sólo una mejor supervisión del trabajo del equipo ejecutivo, sino un mejor conocimiento de la empresa y del sector que les permita opinar, ratificar o corregir la estrategia emprendida.
El consejo de administración, en coherencia con nuestra noción de gobierno corporativo, debe orientar su trabajo a la proyección de la empresa a largo plazo. Esta perspectiva del trabajo del consejo es esencial para el futuro de la empresa, pues es el órgano de gobierno que debe velar para que se logre aquel objetivo. Sin embargo, y a pesar de la identificación de algunas buenas prácticas en el funcionamiento de los consejos de administración a nivel internacional, el consejo de cada empresa debe intentar responder a unas cuestiones previas: ¿Qué papel debe desempeñar el consejo en una empresa concreta? ¿Cuáles son las funciones que debe asumir para añadir valor, más allá de las que son obligaciones legales? ¿Cómo contribuir a la continuidad de la empresa a largo plazo? Éstas son preguntas aparentemente simples, pero que no tienen una respuesta sencilla. Cada consejo debe reflexionar sobre ellas si verdaderamente desea tener un impacto positivo en la vida de la empresa.
El recuadro “Tareas y responsabilidades del consejo de administración” ofrece una descripción de las principales tareas que debe asumir el consejo de administración para trabajar en la proyección de la empresa a largo plazo. El consejo debe entender y aprobar la estrategia de la empresa. Además, se espera de ellos un compromiso en la configuración de la misión, visión y cultura de la organización; un seguimiento exhaustivo de los mecanismos y sistemas de control interno; una relación transparente y fluida con accionistas; la selección del CEO y las cuestiones relativas a la sucesión ejecutiva y a la formación de un equipo ejecutivo de primer nivel; finalmente, la proyección institucional de la empresa en la sociedad. En definitiva, el trabajo del consejo de administración se vuelve más complejo, y exige de sus miembros un mayor profesionalismo, dedicación y compromiso que en el pasado.
De este modo, el consejo de administración se convierte en el órgano de gobierno encargado de la puesta en práctica de los procesos de gobierno corporativo imprescindibles para la proyección de la empresa a largo plazo. Los accionistas, colaboradores y otros stakeholders de la empresa esperan del consejo que contribuya a que la empresa mejore, se proyecte hacia el futuro y tenga una mayor contribución económica y social.
Tareas y responsabilidades del consejo de administración
• Misión y valores de la empresa
• Estrategia. Un punto de vista sobre el desarrollo futuro de la empresa
• Sistemas de control
• Desarrollo institucional
• Supervisión del CEO y del comité de dirección
• Selección y evaluación del CEO
• Compensación del CEO y del comité de dirección Tareas, retos y capacidades del CEO. La proyección a largo plazo de la empresa entraña varias dimensiones: que la empresa sea competitiva, que sirva a los clientes, que atraiga a buenos profesionales, que remunere adecuadamente a los accionistas, que cumpla con todas sus obligaciones legales y que sea una institución integrada en la sociedad en la que opera. El logro de estos objetivos no puede ser únicamente tarea del consejo de administración, pues éste no debe involucrarse en la gestión diaria de la empresa. Estas responsabilidades recaen sobre el CEO y el equipo de alta dirección.
Ellos son un pulmón tan imprescindible para el buen gobierno corporativo como el consejo de administración. Durante los últimos años se ha producido un movimiento de péndulo en el poder de las empresas. Frente a un CEO fuerte, carismático y emprendedor, hoy se antepone un consejo de administración fuerte. Este planteamiento tiene una debilidad que no conviene olvidar. La clave del buen gobierno no es el poder, sino la combinación de profesionalismo, espíritu emprendedor y ética. La empresa no es un territorio político que debe ser conquistado, sino una institución social de creación de riqueza y desarrollo de personas.
Una empresa bien gestionada necesita contar con un consejo de administración y un CEO competentes, capaces de proyectar a la empresa hacia el futuro. De ahí la importancia de definir y perfilar algunas de las tareas que un CEO o un alto ejecutivo deben afrontar para contribuir a la mejora del gobierno corporativo. Estas tareas deben orientarse a la consecución de los objetivos financieros y no financieros que establezca el consejo de administración, y asegurar la supervivencia de la empresa a largo plazo. El recuadro “Funciones y retos del CEO”presenta un resumen de algunas de aquellas funciones centrales que deben asumir un CEO y su equipo, según indica una abundante experiencia internacional.
Funciones y retos del CEO
• Asumir y reforzar la misión de la empresa
• Estrategia y elección de un punto de vista sobre el futuro
• Desarrollo de profesionales
• Decisiones de inversión y asignación de recursos
• Eficiencia global
• Diseño de la organización
El trabajo de un CEO es un trabajo de síntesis, no de análisis; es integrador, no funcional o de especialista; es político –en su sentido clásico del término– porque debe establecer objetivos, y definir políticas y planes de acción concretos para alcanzarlos; y todo ello debe hacerlo trabajando con personas. Se trata de un trabajo interdisciplinario y multifuncional, en el que el equilibrio entre las distintas dimensiones que lo definen es, quizá, más importante que la excelencia en alguna de ellas.
Del CEO se espera que sea prudente; con condiciones de liderazgo; competente; con conocimientos y experiencia sobre la empresa y el sector; con capacidades de análisis, de síntesis, de venta, de comunicación; con criterio; con capacidad de escuchar y motivar; con capacidad de resistencia física y moral; además, que sea virtuoso, es decir, una persona que se empeña en mejorar y en que otros mejoren a través de su trabajo profesional, de modo que pueda ser un punto de referencia positivo para los demás. En definitiva, se trata de conjugar conocimientos, capacidad de ejecución y de dirigir personas, así como de mostrar una conducta que pueda ser considerada ejemplar por otros.
Un alto ejecutivo debe procurar crecer en un conjunto de capacidades y actitudes en tres dimensiones básicas de su acción como ejecutivo. Se trata de las cualidades estratégicas, relacionadas con el desarrollo del negocio; las cualidades ejecutivas u organizativas, relacionadas con el desarrollo de la organización, necesarias para llevar a término la misión de la empresa; y las cualidades de liderazgo, imprescindibles para dirigir a otros y comprometerles en un proyecto empresarial determinado. No se trata de que un alto ejecutivo sea excelente en cada una de estas tres cualidades, pero sí de que satisfaga un nivel mínimo en cada una de ellas. De lo contrario, su capacidad como ejecutivo se pondría seriamente en duda.
La capacidad estratégica es necesaria para pensar en el negocio de la empresa, sus clientes, productos y mercados, y en los modos de servir mejor a los clientes, innovar, o reestructurar cuando resulte imprescindible. La capacidad organizativa también es necesaria para poder segmentar tareas y funciones, asignar responsabilidades, delegar, compensar y premiar, actividades todas ellas imprescindibles para crear la infraestructura organizativa que permita a una buena idea de negocio pervivir. La capacidad de liderazgo también es necesaria, no en el sentido más popular del término de dirigir a otros, sino para recorrer el camino junto a otros, mostrándolo, enseñando modos de hacer que fomenten el aprendizaje y que permitan a los protagonistas comprometerse en un proyecto, no por necesidad, sino porque quieren, porque pueden aprender y mejorar y porque pueden compartir con otros este progreso. Estamos ante un conjunto de capacidades cuyo desarrollo en el ser humano no es trivial. Muchas profesiones complejas exigen muchas horas de investigación y conocimiento. Lo mismo ocurre en la gestión de empresas.
Y sin embargo, ésta exige también un conjunto de cualidades personales que pocas profesiones llegan a demandar. Estas capacidades son palancas imprescindibles para que el alto ejecutivo contribuya de manera eficaz a mejorar el gobierno de la empresa.
La mejora del gobierno corporativo propuesta en determinadas reformas legales puede ser útil y, en ocasiones, necesaria. Sin embargo, aquellas reformas tienen un carácter defensivo: evitar los conflictos de interés o las conductas delictivas. Las reformas, no obstante, tienen escaso poder motivador para inducir a una mejora efectiva del gobierno de las empresas. Un ejemplo claro es que las reformas implantadas en Estados Unidos con la Ley Sarbanes-Oxley han sido insuficientes para prevenir una crisis empresarial tan importante como la crisis sub-prime y sus consecuencias posteriores.
Este tipo de crisis sólo podrá prevenirse si, en primer lugar, se asume una noción de la empresa más amplia, no centrada exclusivamente en la obtención de utilidades. En segundo lugar, si se entiende el trabajo del consejo de administración y de la alta dirección como el de dos órganos que deben trabajar coordinadamente, con profesionalismo y al servicio de la proyección de la empresa a largo plazo. Estas dos nociones, profesionalismo y vocación de servicio a todos los stakeholders de la empresa –colaboradores, clientes, accionistas, comunidad– deben tener una mayor relevancia e impacto en la definición del trabajo de los consejos de administración y de los CEO de las empresas.
Son, posiblemente, no sólo los mejores mecanismos para prevenir crisis empresariales, sino las mejores palancas para lograr una proyección de la empresa a largo plazo y mejorar su reputación.
Jordi Canals (jcanals@iese.edu) es Profesor Ordinario de Dirección General y Economía, y Director General del IESE, Universidad de Navarra (España). También es autor de varios libros de gestión, entre ellos En busca del equilibrio. Consejos de administración y alta dirección en el gobierno de la empresa
(Pearson Educación, Madrid, 2008).
Reimpresión R0808C-E
Agosto 2008 |
Harvard Business Review
por Jordi Canals
LA EMPRESA CONTEMPORÁNEA es una de las innovaciones más importantes del siglo 20. El espíritu emprendedor siempre ha formado parte de la historia de la humanidad desde sus inicios, pero no es hasta el siglo recién pasado cuando se produce la emergencia generalizada de empresas con una organización clara, dirigidas por profesionales, y con una estructura y unos sistemas de gestión que permiten su crecimiento sostenible. A partir de la Segunda Guerra Mundial se aceleró el avance de los estudios en el campo de la dirección y la gestión de empresas, y con ello se sistematizaron y extendieron el conocimiento y las prácticas de gestión de una manera rápida y eficaz. Fue así como se produjo un crecimiento y una diversificación internacional de las empresas hasta niveles desconocidos en el pasado.
Esta expansión impulsó un crecimiento económico, social y humano sin parangón en la historia. Las empresas han creado miles de millones de puestos de trabajo en todo el mundo, han permitido salir de la pobreza a millones de seres humanos, han fomentado la inversión y la innovación y se han convertido en escuelas de formación de muchos profesionales.
Sin embargo, en los años 90 surge un fenómeno que comienza a poner en riesgo este modelo. En momentos en que, tras la caída de los regímenes comunistas, la victoria del modelo de libre mercado como modo de organizar la sociedad parecía inapelable, el mundo de los negocios entra en una espiral peligrosa. La manifestación más clara de este fenómeno es la crisis tecnológica del año 2000, después de la burbuja financiera creada alrededor de las empresas tecnológicas y los escándalos en el comportamiento de algunos altos ejecutivos de aquellas empresas y de otras. Éstos se debieron a que algunos CEO y banqueros de inversión actuaron de manera poco honrada, tomando decisiones al margen del consejo de administración, asumiendo riesgos inaceptables en condiciones normales para la empresa, planteando operaciones de salidas a la bolsa con oportunidades de enriquecimiento rápido, y en ocasiones criminal, para unos pocos afortunados con información privilegiada.
Unos años después, en 2007, surge una nueva crisis en los negocios, en esta ocasión, focalizada en los sectores inmobiliario y financiero en Estados Unidos.El auge espectacular el sector inmobiliario y de los precios de sus activos en aquel país llevó a numerosas entidades financieras a seguir una estrategia de rápido crecimiento en el mercado hipotecario y en el financiamiento inmobiliario. Las decisiones adoptadas se caracterizaban por un exceso de concentración de riesgo en un sector y por la imprudencia de préstamos a clientes que, en bastantes casos, no serían recuperables debido a los escasos recursos económicos de los deudores.
Este crecimiento de la inversión en el sector inmobiliario vino acompañado de un aumento del endeudamiento de las entidades financieras, propio de una época de crédito fácil y de expansión económica. Bastó un ligero cambio de las perspectivas económicas y de la percepción de riesgo en febrero de 2007 para provocar una fuerte sacudida en los mercados bursátiles en todo el mundo,lo que lanzó una señal de alarma sobre la situación. En agosto del mismo año, la llegada de la crisis financiera era imparable y sus efectos se iban a notar no sólo en los sectores financiero e inmobiliario en Estados Unidos, sino en el conjunto de la economía mundial.
Es muy llamativo que en el sector financiero estadounidense, con herramientas de gestión altamente sofisticadas y una concentración de profesionales muy valiosos, se acumulen en menos de un año pérdidas en balance de cerca de US$ 500.000 millones y pérdidas del valor de mercado de algunos bancos hasta la mitad de su capitalización antes de comenzar la crisis. Estas cifras indican que algo se ha hecho muy mal en la gestión de algunas empresas. Por si fuera poco, la crisis de instituciones importantes como Citi, Morgan Stanley, UBS, Société Generale o Lehman Brothers, por citar solamente algunos de los nombres más destacados en el sector financiero en Europa y Estados Unidos, no deja de sorprender. La sustitución forzada de los CEO de aquellas organizaciones es algo más que la mera secuela de unos resultados económicos desastrosos.
Los episodios del año 2000 con la crisis tecnológica y de 2007 con la crisis sub-prime no pueden verse simplemente como puntos de inflexión en la evolución de las economías de mercado. Ambas crisis responden a un fracaso de la estrategia de aquellas empresas, pero también se deben a una corrupción de la noción de la empresa, en su función y finalidad en la sociedad, y al deficiente papel desempeñado en la gestión de aquellas crisis por parte de los consejos de administración y el equipo de alta dirección. Los primeros no supervisaron como debían a los segundos, quienes fueron negligentes al evaluar los riesgos que corrían. Cuando aparecieron los malos resultados financieros, naturalmente que se desató la crisis entre ambos entes.
Por lo tanto, las soluciones a estas crisis pasan por una reinvención de la noción de la empresa y por una renovación del sistema de gobierno corporativo, tanto de firmas que cotizan en bolsa como de empresas familiares y otras no cotizadas en mercados de capitales organizados. En algunos de los debates modernos sobre la mejora del gobierno de la empresa se destaca la existencia de intereses contrapuestos entre los consejos de administración y sus CEO. Esta tensión puede existir, pero una noción clave del buen gobierno es que las empresas excelentes necesitan consejos de administración fuertes y eficaces, y CEO competentes, capaces de dirigir y desarrollar un buen proyecto empresarial.
La reinvención de la empresa incluye ciertos fundamentos esenciales: una redefinición de qué es la empresa y qué función debe asumir en la sociedad, un planteamiento positivo del gobierno corporativo –más allá de los sistemas de regulación y control– y un marco de potenciación y coordinación entre el consejo de administración y el CEO y su equipo, basado en el profesionalismo, la dedicación al proyecto de futuro de la empresa y la confianza.
Una nueva noción de la empresa y su misión
Durante muchos años, una respuesta frecuente de académicos y empresarios sobre la finalidad de la empresa ha sido la maximización de las utilidades. Pero esta afirmación es una pura hipótesis. Se pueden formular otras y su valor relativo dependerá, en parte, de sus resultados. Nuestra hipótesis sobre lo que una empresa es, y debe pretender, es distinta.
Una empresa es un grupo de personas que, trabajando conjuntamente, ofrece productos y servicios útiles para los clientes, crea en este proceso valor económico, procura promover la dignidad y el desarrollo de las personas que trabajan en ella, y respeta las leyes y el entorno en el que desarrollan su actividad. Una empresa debe obtener ganancias para su supervivencia y actuar del modo más eficiente posible. Pero esta condición necesaria no agota su misión, la que incluye también el atender a sus clientes y la contribución al desarrollo de quienes trabajan en ellas. Además, cuanto mejor la empresa consiga cumplir este fin, su misión a largo plazo se verá reforzada.
Como proyecto de un grupo de personas, el trabajo en la empresa nace y se desarrolla en el ámbito más amplio de la sociedad humana. Como grupo dentro de la sociedad humana, la empresa debe contribuir al logro del bien común de la sociedad a la que pertenece, pero ciertamente debe hacerlo en el ámbito que le resulta propio: la producción de bienes y servicios de modo eficiente, y generando un valor económico en el proceso. Es indudable que la empresa debe actuar con eficiencia económica, pues ésta está incluida en la misión de la empresa en la sociedad. Sin embargo, la eficiencia económica es una condición necesaria pero no suficiente para la supervivencia de la empresa a largo plazo como un grupo de personas con una misión específica en la sociedad.
Una empresa que sólo pretendiera maximizar sus utilidades o su valor de mercado tendría escaso atractivo para muchos profesionales. Una empresa como ésta estaría condenada a entrar en crisis tan pronto uno de sus objetivos –la eficiencia económica– no se cumpla en el corto plazo. Y esto podría ocurrir si la empresa no se esfuerza por mejorar los productos y servicios orientados al cliente, o si no desarrolla a personas comprometidas con el proyecto, o descuida las relaciones con la comunidad en la que la empresa desarrolla su actividad. Las recientes crisis corporativas de compañías tan emblemáticas como British Petroleum o Wal-Mart son ejemplos de lo anterior. Puede parecer que una empresa que pretende hacer todo esto elige un camino más difícil que otra que sólo pretende maximizar sus utilidades. Pero esto es sólo una apariencia a corto plazo. Las empresas que no cuidan aquellas dimensiones tampoco podrán lograr beneficios sostenibles a largo plazo.
El modelo de empresa que proponemos tiene, por tanto, ciertos elementos centrales: la empresa como grupo de personas que colaboran libremente; el servicio a los clientes y su satisfacción; la eficiencia económica en sus actividades, incluyendo la generación de utilidades; el desarrollo de aquellas personas mediante el ejercicio de su trabajo en la empresa; finalmente, una contribución a la sociedad centrada en los cuatro aspectos anteriores y que pueden ir incluso más allá, según las circunstancias. Hay otras organizaciones que también se apoyan en el trabajo de personas, que atienden ciertas necesidades y prestan un indudable servicio a la sociedad, pero la empresa persigue como elemento diferencial la oferta eficiente de bienes y servicios y la creación de valor económico en este proceso.
Bill George, el ex CEO de Medtronic, una exitosa empresa fabricante de equipos de diagnóstico médico, decía que en una empresa los accionistas vienen en tercer lugar, después de los clientes y los empleados. Argumentaba que una empresa debe atender en primer lugar a sus clientes. Su misión en la sociedad se justifica por la producción y distribución de bienes y servicios a clientes, para lo cual debe contratar, formar, desarrollar y remunerar adecuadamente a sus empleados. En tercer lugar vendría la preocupación por los accionistas y su remuneración. Asimismo, George añade que los líderes de una empresa, deben buscar cómo atender adecuadamente las necesidades de todos sus miembros, no solamente las de los accionistas. Para ello, la hipótesis de la creación de valor para el accionista como criterio de referencia en la vida empresarial resulta insuficiente para lograr el compromiso de las personas.
Jeff Immelt, CEO de General Electric, plantea una dimensión adicional en los fines de la empresa. Se trata de la introducción de la virtud –la noción de la ética clásica que ayuda a perfeccionar a la persona humana como tal, mediante el ejercicio de sus capacidades en acciones libres– al mismo nivel que la obtención de utilidades o el crecimiento de la empresa.
El argumento de Immelt es simple. Para desarrollar una empresa que sea admirada, es necesario que la empresa sea también buena en un sentido moral. Una empresa con estas cualidades atraerá a profesionales del más alto nivel que desean trabajar en un proyecto empresarial que les trasciende, que es mayor que su propio desarrollo profesional.
Los buenos profesionales desean trabajar en un ambiente competitivo y estimulante, aprender, o conseguir una buena remuneración. Sin embargo, y al mismo tiempo, muchos profesionales desean trabajar para una empresa que hace una diferencia, que realiza cosas relevantes para el mundo en que opera.
Immelt argumenta que la discusión sobre valores es crucial para el éxito futuro de General Electric. Los valores inciden sobre el modo en que la empresa es gestionada, el modo de tratar a los colaboradores, las empresas a las que vende y los países donde opera la empresa. Immelt va más allá y asegura que las empresas no sólo tienen la obligación de ganar dinero y cumplir las leyes, sino también de ayudar a resolver algunos de los problemas del mundo en el que viven. Además, los buenos líderes ayudan a otros y, en último término, intentan resolver las necesidades de otros.
Una visión integradora del gobierno de la empresa
Durante los últimos años, las nociones más extendidas del gobierno de la empresa se han centrado en las medidas regulatorias necesarias para limitar las crisis corporativas, los abusos de poder o los conflictos de interés de los ejecutivos.
La Ley Sarbanes-Oxley (aprobada en 2002 al calor de la crisis de la burbuja tecnológica) es el ejemplo más claro de este enfoque. Esta perspectiva reguladora ha ido acompañada de las exigencias que algunos inversionistas institucionales han planteado a las firmas cotizadas en bolsa para mejorar el gobierno corporativo. Se han popularizado así algunos códigos de buen gobierno. Estas nociones son útiles y, en algunos casos, necesarias, pero carecen de una perspectiva integral de lo que es la empresa y de cómo debería ser gobernada.
Frente a estos enfoques, proponemos una noción del gobierno corporativo que abarca el conjunto de sistemas, políticas, instituciones, criterios organizativos y procesos de toma de decisiones en la empresa que permiten, de modo integrador, proyectarla en el largo plazo y asegurar, por tanto, su continuidad y su desarrollo como organización con un sentido de misión y propósito en la sociedad.
Esta noción de gobierno corporativo incluye la asunción de las responsabilidades legales de la empresa y el cumplimiento de sus obligaciones hacia los accionistas y otros stakeholders.
Asume, asimismo, la existencia de un conjunto de sistemas de control y gestión, que orientan la dirección de la empresa. Sin embargo, esta noción pone el énfasis y la finalidad del gobierno corporativo en el desarrollo de la empresa a largo plazo. Esta perspectiva plantea, lógicamente, el desarrollo de ventajas competitivas que sean sostenibles y las decisiones estratégicas de inversión imprescindibles para llevarlas a término. Y, en último término, exige un equipo de profesionales capaces de diseñar los productos y servicios imprescindibles para ofrecer a los clientes el valor que esperan, del modo más eficiente posible.
La misión y los valores de la empresa constituyen un pilar esencial de una visión integradora del gobierno corporativo.
A. G. Lafley, CEO de Procter & Gamble, explicaba que cuando asumió el mando de esta empresa en el año 2000, en medio de una caída de su rentabilidad y su valor de su mercado, tenía que asegurar a todos los colaboradores que los cambios eran necesarios; pero un aspecto no cambiaría: el propósito de la empresa de mejorar la vida cotidiana de los consumidores atendidos por la compañía con productos de calidad y valor superiores. Tampoco cambiarían los valores: integridad, confianza, identificación con la empresa, liderazgo y pasión por ganar. De este modo, todo el mundo sabía que el propósito, los valores y los principios no iban a cambiar, pues son el corazón y el alma de Procter & Gamble.
En otras palabras, una empresa bien gobernada no sólo respeta las obligaciones legales, tiene presentes los intereses de los accionistas –incluidos los minoritarios–, define escrupulosamente los conflictos de interés o ha diseñado un sistema muy sofisticado de control. Éstas y otras funciones serían secundarias si no lograran algo que es vital para la empresa: su proyección a largo plazo como organización. La empresa que no tiene voluntad de permanencia –salvo excepciones– es un mero negocio, mas no una empresa con una misión que cumplir en la sociedad. Además, la supervivencia a largo plazo exige la atracción y retención de buenos profesionales en todos los niveles de la organización. Un buen sistema de políticas y prácticas de gobierno corporativo no serviría de gran cosa sin buenos profesionales que se encargaran de su interpretación, ejecución y mejora. El enfoque a largo plazo es central en esta noción.
Al mismo tiempo, el gobierno corporativo exige una actitud emprendedora e innovadora por parte de los órganos de gobierno. Una empresa puede competir a largo plazo si es diferente, si su propuesta de valor para los clientes es distinta de la que ofrecen sus competidores. Esta diferencia exige innovación, aprovechamiento de nuevas oportunidades que surgen y espíritu de mejora. Por este motivo, el gobierno corporativo, entendido como un conjunto de normas legales o como un sistema de principios y criterios, no deja de recordar a un espacio cerrado dentro del cual la empresa debe moverse. La proyección hacia el futuro sugiere una perspectiva adicional: la empresa debe utilizar los mecanismos de gobierno corporativo para evitar poner en peligro su continuidad, pero también impulsar su crecimiento, innovación e inversión, sin las cuales no es posible la proyección a largo plazo.
Los deberes indelegables del consejo y del CEO
En algunas de las crisis corporativas registradas durante los últimos años se han puesto de relieve las diferencias de criterio que han degenerado en algunos casos en luchas de poder entre el consejo de administración y el CEO y su equipo de altos ejecutivos. En ocasiones resulta natural la divergencia de criterios y la pluralidad de enfoques entre estos dos órganos de gobierno. Sin embargo, los enfrentamientos entre ambos son letales para los dos y para el conjunto de la empresa a largo plazo.
La reacción de ciertos expertos ante estas crisis ha sido subrayar la importancia de que el consejo de administración asuma más responsabilidades y supervise mejor el trabajo del CEO y de su equipo. Es una reacción motivada por la percepción de que, en el modelo estadounidense de gobierno corporativo, el papel central corresponde al CEO y que en el origen de algunos problemas se halla un uso improcedente del poder por parte suya en algunas decisiones cruciales.
Sin embargo, en otros países que han sufrido crisis corporativas importantes como Alemania, Francia o Japón, el problema no ha sido el exceso de poder del CEO o sus posibles errores, sino la falta de proactividad y de adecuada supervisión del consejo de administración.
Tanto en países donde las empresas tienen una propiedad dispersa –como en los países anglosajones–, con acciones que cotizan en bolsa, como en países con empresas con capital más concentrado –en muchos casos, empresas familiares–, la mejora del gobierno corporativo exige que el consejo de administración defina unos criterios claros sobre lo que la empresa es y lo que se espera de ella, y señale un marco básico para su desarrollo. Pero necesita también un CEO y un equipo de alta dirección que asuman con responsabilidad y profesionalismo la puesta en marcha y la realización de aquel proyecto. En los países que presentan una fragmentación de la propiedad, el reto principal del consejo de administración radica en su compromiso por entender y supervisar la marcha de la empresa. En el caso de las firmas con propiedad concentrada, el reto principal suele ser la adecuada diferenciación de la función de la propiedad y control de la función básica de la gestión.
Por consiguiente, cualquier mejora de la empresa pasa por reconocer el papel central que tanto el consejo de administración como el CEO y su equipo de alta dirección tienen en el gobierno de la empresa. En estos dos órganos de gobierno, la empresa tiene dos pulmones. Si uno de ellos no está en condiciones adecuadas resta eficacia al trabajo del otro, y el conjunto de la empresa se resiente de esta limitación. Una tesis central es que el armónico trabajo del consejo de administración y del CEO resulta imprescindible para la renovación de la empresa y su proyección a largo plazo.
Retos y funciones del consejo de administración. Durante los últimos años, los consejos de administración de algunas empresas que cotizan en bolsa han saltado a la luz pública y se han convertido en noticia con motivo de sus notorios desacuerdos con el CEO; en algunas ocasiones, estos desencuentros han acabado con el despido de este último.
La sustitución reciente de Michael Eisner en Disney, Carly Fiorina en Hewlett Packard, Charles Prince en Citigroup o Philip Purcell en Morgan Stanley son un ejemplo de este fenómeno.
En una primera aproximación, estas historias reflejan un creciente protagonismo de los consejos de administración en la evolución y gobierno de las empresas, así como un intento de los consejos de recuperar parte de la capacidad de decisión que habían perdido frente a los CEO. El punto de inflexión de este cambio se ha registrado durante los últimos años como resultado de diversos factores: los errores cometidos por la alta dirección durante las últimas burbujas financieras, las conductas escandalosas de algunos CEO o las compensaciones extraordinariamente elevadas que algunos de ellos percibían, especialmente en Estados Unidos.
No cabe duda de que la contratación, supervisión y eventual sustitución del CEO son tareas básicas del consejo de administración. De hecho, como hemos descrito más arriba, durante las últimas décadas la economía de mercado se había convertido en un modelo económico dominado por los CEO, no por los accionistas. Los consejos eran órganos que durante años prestaban su consentimiento a decisiones ya tomadas por el equipo ejecutivo. Las reuniones de los consejos no eran siempre un ejemplo de profesionalismo, competencia y dedicación de sus miembros. Sin embargo, lo que pudo haber sido un conjunto de pautas adecuadas para un momento dado ha dejado de serlo durante los últimos años. Hoy los accionistas son más conscientes que nunca de sus derechos, están mejor
La necesaria reinvención de la empresa y su gobierno organizados, y están dispuestos a confiar en los CEO y en el consejo de administración en la medida de que éstos cumplan con sus responsabilidades con profesionalismo.
Este cambio de panorama exige un replanteamiento de las funciones formales y reales del consejo de administración. No basta ahora con prestar el asentimiento, o negarlo, a las propuestas del CEO. De un consejo de administración hoy se espera no sólo una mejor supervisión del trabajo del equipo ejecutivo, sino un mejor conocimiento de la empresa y del sector que les permita opinar, ratificar o corregir la estrategia emprendida.
El consejo de administración, en coherencia con nuestra noción de gobierno corporativo, debe orientar su trabajo a la proyección de la empresa a largo plazo. Esta perspectiva del trabajo del consejo es esencial para el futuro de la empresa, pues es el órgano de gobierno que debe velar para que se logre aquel objetivo. Sin embargo, y a pesar de la identificación de algunas buenas prácticas en el funcionamiento de los consejos de administración a nivel internacional, el consejo de cada empresa debe intentar responder a unas cuestiones previas: ¿Qué papel debe desempeñar el consejo en una empresa concreta? ¿Cuáles son las funciones que debe asumir para añadir valor, más allá de las que son obligaciones legales? ¿Cómo contribuir a la continuidad de la empresa a largo plazo? Éstas son preguntas aparentemente simples, pero que no tienen una respuesta sencilla. Cada consejo debe reflexionar sobre ellas si verdaderamente desea tener un impacto positivo en la vida de la empresa.
El recuadro “Tareas y responsabilidades del consejo de administración” ofrece una descripción de las principales tareas que debe asumir el consejo de administración para trabajar en la proyección de la empresa a largo plazo. El consejo debe entender y aprobar la estrategia de la empresa. Además, se espera de ellos un compromiso en la configuración de la misión, visión y cultura de la organización; un seguimiento exhaustivo de los mecanismos y sistemas de control interno; una relación transparente y fluida con accionistas; la selección del CEO y las cuestiones relativas a la sucesión ejecutiva y a la formación de un equipo ejecutivo de primer nivel; finalmente, la proyección institucional de la empresa en la sociedad. En definitiva, el trabajo del consejo de administración se vuelve más complejo, y exige de sus miembros un mayor profesionalismo, dedicación y compromiso que en el pasado.
De este modo, el consejo de administración se convierte en el órgano de gobierno encargado de la puesta en práctica de los procesos de gobierno corporativo imprescindibles para la proyección de la empresa a largo plazo. Los accionistas, colaboradores y otros stakeholders de la empresa esperan del consejo que contribuya a que la empresa mejore, se proyecte hacia el futuro y tenga una mayor contribución económica y social.
Tareas y responsabilidades del consejo de administración
• Misión y valores de la empresa
• Estrategia. Un punto de vista sobre el desarrollo futuro de la empresa
• Sistemas de control
• Desarrollo institucional
• Supervisión del CEO y del comité de dirección
• Selección y evaluación del CEO
• Compensación del CEO y del comité de dirección Tareas, retos y capacidades del CEO. La proyección a largo plazo de la empresa entraña varias dimensiones: que la empresa sea competitiva, que sirva a los clientes, que atraiga a buenos profesionales, que remunere adecuadamente a los accionistas, que cumpla con todas sus obligaciones legales y que sea una institución integrada en la sociedad en la que opera. El logro de estos objetivos no puede ser únicamente tarea del consejo de administración, pues éste no debe involucrarse en la gestión diaria de la empresa. Estas responsabilidades recaen sobre el CEO y el equipo de alta dirección.
Ellos son un pulmón tan imprescindible para el buen gobierno corporativo como el consejo de administración. Durante los últimos años se ha producido un movimiento de péndulo en el poder de las empresas. Frente a un CEO fuerte, carismático y emprendedor, hoy se antepone un consejo de administración fuerte. Este planteamiento tiene una debilidad que no conviene olvidar. La clave del buen gobierno no es el poder, sino la combinación de profesionalismo, espíritu emprendedor y ética. La empresa no es un territorio político que debe ser conquistado, sino una institución social de creación de riqueza y desarrollo de personas.
Una empresa bien gestionada necesita contar con un consejo de administración y un CEO competentes, capaces de proyectar a la empresa hacia el futuro. De ahí la importancia de definir y perfilar algunas de las tareas que un CEO o un alto ejecutivo deben afrontar para contribuir a la mejora del gobierno corporativo. Estas tareas deben orientarse a la consecución de los objetivos financieros y no financieros que establezca el consejo de administración, y asegurar la supervivencia de la empresa a largo plazo. El recuadro “Funciones y retos del CEO”presenta un resumen de algunas de aquellas funciones centrales que deben asumir un CEO y su equipo, según indica una abundante experiencia internacional.
Funciones y retos del CEO
• Asumir y reforzar la misión de la empresa
• Estrategia y elección de un punto de vista sobre el futuro
• Desarrollo de profesionales
• Decisiones de inversión y asignación de recursos
• Eficiencia global
• Diseño de la organización
El trabajo de un CEO es un trabajo de síntesis, no de análisis; es integrador, no funcional o de especialista; es político –en su sentido clásico del término– porque debe establecer objetivos, y definir políticas y planes de acción concretos para alcanzarlos; y todo ello debe hacerlo trabajando con personas. Se trata de un trabajo interdisciplinario y multifuncional, en el que el equilibrio entre las distintas dimensiones que lo definen es, quizá, más importante que la excelencia en alguna de ellas.
Del CEO se espera que sea prudente; con condiciones de liderazgo; competente; con conocimientos y experiencia sobre la empresa y el sector; con capacidades de análisis, de síntesis, de venta, de comunicación; con criterio; con capacidad de escuchar y motivar; con capacidad de resistencia física y moral; además, que sea virtuoso, es decir, una persona que se empeña en mejorar y en que otros mejoren a través de su trabajo profesional, de modo que pueda ser un punto de referencia positivo para los demás. En definitiva, se trata de conjugar conocimientos, capacidad de ejecución y de dirigir personas, así como de mostrar una conducta que pueda ser considerada ejemplar por otros.
Un alto ejecutivo debe procurar crecer en un conjunto de capacidades y actitudes en tres dimensiones básicas de su acción como ejecutivo. Se trata de las cualidades estratégicas, relacionadas con el desarrollo del negocio; las cualidades ejecutivas u organizativas, relacionadas con el desarrollo de la organización, necesarias para llevar a término la misión de la empresa; y las cualidades de liderazgo, imprescindibles para dirigir a otros y comprometerles en un proyecto empresarial determinado. No se trata de que un alto ejecutivo sea excelente en cada una de estas tres cualidades, pero sí de que satisfaga un nivel mínimo en cada una de ellas. De lo contrario, su capacidad como ejecutivo se pondría seriamente en duda.
La capacidad estratégica es necesaria para pensar en el negocio de la empresa, sus clientes, productos y mercados, y en los modos de servir mejor a los clientes, innovar, o reestructurar cuando resulte imprescindible. La capacidad organizativa también es necesaria para poder segmentar tareas y funciones, asignar responsabilidades, delegar, compensar y premiar, actividades todas ellas imprescindibles para crear la infraestructura organizativa que permita a una buena idea de negocio pervivir. La capacidad de liderazgo también es necesaria, no en el sentido más popular del término de dirigir a otros, sino para recorrer el camino junto a otros, mostrándolo, enseñando modos de hacer que fomenten el aprendizaje y que permitan a los protagonistas comprometerse en un proyecto, no por necesidad, sino porque quieren, porque pueden aprender y mejorar y porque pueden compartir con otros este progreso. Estamos ante un conjunto de capacidades cuyo desarrollo en el ser humano no es trivial. Muchas profesiones complejas exigen muchas horas de investigación y conocimiento. Lo mismo ocurre en la gestión de empresas.
Y sin embargo, ésta exige también un conjunto de cualidades personales que pocas profesiones llegan a demandar. Estas capacidades son palancas imprescindibles para que el alto ejecutivo contribuya de manera eficaz a mejorar el gobierno de la empresa.
La mejora del gobierno corporativo propuesta en determinadas reformas legales puede ser útil y, en ocasiones, necesaria. Sin embargo, aquellas reformas tienen un carácter defensivo: evitar los conflictos de interés o las conductas delictivas. Las reformas, no obstante, tienen escaso poder motivador para inducir a una mejora efectiva del gobierno de las empresas. Un ejemplo claro es que las reformas implantadas en Estados Unidos con la Ley Sarbanes-Oxley han sido insuficientes para prevenir una crisis empresarial tan importante como la crisis sub-prime y sus consecuencias posteriores.
Este tipo de crisis sólo podrá prevenirse si, en primer lugar, se asume una noción de la empresa más amplia, no centrada exclusivamente en la obtención de utilidades. En segundo lugar, si se entiende el trabajo del consejo de administración y de la alta dirección como el de dos órganos que deben trabajar coordinadamente, con profesionalismo y al servicio de la proyección de la empresa a largo plazo. Estas dos nociones, profesionalismo y vocación de servicio a todos los stakeholders de la empresa –colaboradores, clientes, accionistas, comunidad– deben tener una mayor relevancia e impacto en la definición del trabajo de los consejos de administración y de los CEO de las empresas.
Son, posiblemente, no sólo los mejores mecanismos para prevenir crisis empresariales, sino las mejores palancas para lograr una proyección de la empresa a largo plazo y mejorar su reputación.
Jordi Canals (jcanals@iese.edu) es Profesor Ordinario de Dirección General y Economía, y Director General del IESE, Universidad de Navarra (España). También es autor de varios libros de gestión, entre ellos En busca del equilibrio. Consejos de administración y alta dirección en el gobierno de la empresa
(Pearson Educación, Madrid, 2008).
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