“A medida que las compañías afrontan los desafíos que presenta el entorno actual de negocios, desarrollando visiones de corto y largo plazo, la función del director estratégico adquiere prominencia. Si bien los directores ejecutivos (CEO) siguen siendo responsables últimos de las decisiones, suelen apelar al director estratégico (CSO) para definir las estrategias requeridas”.
Pero, siendo un cargo novedoso, genera interrogantes sobre funciones y grados de responsabilidad.
Así señala Renée Dye, de The McKinsey Quartely, que coordinó recientemente una reunión con un grupo de varios directores estratégicos (en inglés, Chief Strategic Officer, CSO). El objeto fue analizar problemas que van del propio concepto de CSO a sus alcances. El panel incluía a Edward Arditte (Tyco International), Stuart Grief (Textron), Marius Haas (Hewlett-Packard), Daniel Simpson (Clorox), Annabel Spring (Morgan Stanley) y Jan van Kerckhove (eBay), En general, van de directores a vicepresidentes a cargo del área.
–¿Hasta qué punto está claro el papel de los directores estratégicos?
Daniel Simpson: No lo está o está tan mal definido como su propio objeto. La mayoría de los demás ejecutivos tiene alto nivel de control, responsabilidades claras y un equipo nutrido. Pero no el CSO. Muchas cosas afectan su papel, desde la naturaleza de la actividad o la empresa hasta las relaciones internas Pero el factor clave reside en el estilo del director o presidente ejecutivo, en realidad el verdadero CSO.
Stuart Grief: El CEO adopta las decisiones finales, pero a nosotros nos corresponde explorar opciones en torno de cada asunto. Vale decir, asegurar que el director ejecutivo comprenda esas alternativas y llegue a decisiones informadas.
Jan van Kerckhove: El CEO es la última instancia, sin duda. Un buen proceso estratégico debe arbitrar correctamente entre líneas jerárquicas hacia arriba y hacia abajo. Si bien la formulación estratégica implica a menudo hitos de planeamiento, sus procesos pueden ser explícitos o no. El CSO coordina los procesos más formales, pero en un contexto más espontáneo que tiene raíces en la estrecha colaboración entre unidades de negocios y operaciones de campo. En sectores dinámicos, la capacidad de aprender de la experiencia directa es una ventaja competitiva.
Edward Arditte: Mucho depende de la estructura general y de cuántas líneas de negocios contenga. En una compañía monolítica, es más fácil detectar los temas claves para la gente. En empresas diversificadas, como Tyco, la estrategia se condiciona a diversos negocios. Este planteo centrípeto nos va mejor que uno centrífugo.
Annabel Spring: Coincido totalmente. Nuestra función consiste en retroalimentarnos vía unidades de negocios, incorporar tendencias exógenas y asegurarnos de que todos tengan los problemas en claro. Por ende, priorizamos las oportunidades y les agregamos factores estratégicos. Morgan Stanley es tan especializada, compleja y global que los equilibrios son difíciles.
Marius Haas: El papel del director estratégico depende del CEO, no sólo porque éste tiene la decisión final, sino por tendencias y estilos de conducción. Cabe, pues, preguntarse cómo complementar los puntos fuertes y débiles del director ejecutivo. Mi función en HP es presentar iniciativas necesarias para poner en ejecución un plan estratégico, ubicando a quienes pueden aportar capacidades adicionales, mejorar ese plan u obtener réditos crecientes.
A.S.: El mercado también influye en el papel del CSO. Cuando marcha bien, pueden encararse proyectos e inversiones de largo plazo. Cuando marcha mal, se requieren estrategias inmediatas de reestructuración. Hay que moverse junto con el director ejecutivo.
La extensión del papel del CSO
–¿El papel de CSO per se varía según las condiciones del mercado o, en realidad, la diferencia está en las cuestiones que se encaran?
A.S.: Papel es un término amorfo. Si el mercado crece, es fácil vislumbrar el cuadro general y asignar prioridades. De lo contrario, ese papel se torna más estricto, operativo y dependiente de las unidades de negocios.
–¿Cómo puede el desempeño de una compañía modificar el del CSO?
D.S.: Todo resultado altera el conjunto de problemas. En fases negativas, la coherencia se hace más importante, el horizonte de eventos está muy cerca y es preciso abocarse a crisis de corto plazo. Pero no es difícil que una salida inmediata cree un problema a largo plazo. Por eso, de alguna manera, el director estratégico debe prever ese tipo de cosas.
M.H.: Eso tiene sentido, pero en nuestro caso –HP no se desempeñaba en absoluto bien–, era necesario encarar al mismo tiempo una reestructuración. Los ejecutivos divisionales estaban tan pegados a sus negocios que no pensaban en otra cosa. Los nexos fundamentales se habían roto. No dimos cuenta de que, para mejorar operaciones, debíamos hacerlas más eficientes en ese mismo lapso.
S.G.: Si una empresa anda mal, el primer diagnóstico debe evaluar la calidad de la estrategia y su ejecución. Todavía no estaba en Textron cuando en 2000/1 (crisis de la burbuja puntocom) el management advirtió que el modelo estaba muerto y era preciso reconstruirlo.
M.H.: Hace unos ocho años, estaba en el equipo estratégico de Compaq, consumiendo demasiado tiempo en proyectos de largo plazo. Al CEO le gustaban, el resto no los veíamos ventajosos. Cuando me contrataron como CSO, intenté –sin éxito– hacer de puente entre el director ejecutivo y las unidades de negocios.
–¿Cómo asegurarse de que una estrategia se ejecuta correctamente?
E.A.: Es responsabilidad de las unidades de negocios actuar según un plan y el nuestro consiste en revisar y evaluar la ejecución. Una vez aprobado ese programa, debemos encontrar la gente apropiada para cada misión.
Alcance de la estrategia
–En 2006, sondeamos a unos 800 ejecutivos sobre temas de planeamiento estratégico. Uno de los resultados más sorprendentes fue que apenas 36% señaló que el plan de su firma estaba bien integrado al resto de los procesos, inclusive incentivos, evaluaciones y remuneraciones. ¿Tiene la estrategia un papel en esas materias?
E.A.: Nuestra responsabilidad es por resultados de corto y largo aliento. Debe haber equilibrio, pero nunca habrá respuestas perfectas. Siempre será preciso un diálogo que involucre asignación de recursos, personal y fondos en todos los plazos.
S.G.: Buscar un balance entre términos corto y largo es nuestro principal cometido. Eso implica equilibrios en remuneraciones, desempeño e inversiones, cifrados en el largo plazo.
M.H.: Un plan de aplicación clara es indispensable, pues la ejecución reside en las unidades de negocios. En HP insistimos para que los gerentes divisionales entiendan y acepten responsabilidades. En cuanto al programa estratégico en sí, nos hemos disciplinado bastante: lo conocemos y también su capacidad de mejora paulatina.
–¿Qué pasa si una unidad presenta una propuesta sin esa capacidad, porque busca inversiones de largo plazo que rendirán después de ejecutado ese plan?
M.H.: Les pedimos a los gerentes extrapolar esa capacidad y asignarla a áreas de crecimiento en mayor plazo.
–¿Tiene sentido una relación más estrecha con el departamento financiero?
A.S.: Existen considerables ventajas en trabajar con el director financiero (CFI, chief financial officer). Ello permite que el CSO comprenda los presupuestos involucrados en el proceso tanto dentro de las unidades cuanto en el conjunto de la empresa.
E.A.: Siempre se discutirá quién es responsable del planeamiento en ese nivel. ¿Contadores, programadores financieros o unidades de negocios? Pero la cuestión no es quién es responsable, sino quiénes participan del proceso. ¿Trabajan juntos, se alinean? Porque la alineación es clave: define lo que desea y hace que todos entiendan las prioridades.
D.S.: La gente suele confundir estrategia y planeamiento. Éste consiste en asignación interna de recursos y partidas, o sea hace a Finanzas. Entretanto, la estrategia se centra en el mercado y los clientes.
S.G.: Uno de los problemas que solíamos tener en Textron era que, sin comprometer al área financiera temprano en las discusiones estratégicas, arriesgábamos roces con el CFO en pocos meses.
M.H.: Nuestros planes requieren que tres factores estén en línea: eficiencia productiva, crecimiento acelerado y estrategia en materia de capital y recursos humanos. Con frecuencia, tomábamos de esa estrategia recursos para afrontar ineficiencias generando capacidad para invertir en crecimiento. Lo crítico en esos casos era la triangulación.
D.S.: Los problemas de ejecución suelen ser síntomas de trabas en el proceso de desarrollo estratégico. Por ejemplo, fallas en evaluar con realismo el contexto externo, las capacidades organizativas, etc.
E.A.: Dependiendo del tipo de organización y su grado de centralización, cuanto más iniciativas estratégicas son responsabilidad de las unidades de negocios, mayores serán las probabilidades de éxito. Muchas grandes ideas naufragan en las unidades por falta de responsabilidad.
–¿Cuáles son los problemas más relevantes que hoy afrontan los estrategas?
S.G: Uno es inducir a las unidades de negocios a concebir de otra manera su misión, ayudarlas a considerar otros modelos, cuestionar el statu quo y evitar la autocomplacencia. Todo eso es vital en un entorno donde la competencia es más agresiva y diversa que nunca.
M.H.: El máximo desafío es ir pasando de la productividad cifrada en la eficiencia a la productividad cifrada en el crecimiento, sin poner en peligro las bondades de la primera. Otro desafío es asimilar influencias y fuerzas exógenas al pensamiento de la organización. Clientes y tecnologías evolucionan, proliferan fusiones y adquisiciones, muta el paisaje competitivo, etc.
A.S.: Preferiría subrayar la cuestión de los equilibrios entre corto y largo plazo. En las economías centrales abundan las oportunidades de ganancia rápida, mientras los países en desarrollo las ofrecen en el corto plazo.
Van K.: Dadas las expectativas del público, el ritmo de innovaciones y el surgimiento de nuevos modelos de negocios, es preciso afinar el juego en forma constante y más rápido que nunca. También debe analizarse qué elementos de éxitos pasados pueden aprovecharse como puntos de partida. En este contexto, el mayor desafío será reforzar los negocios centrales, sin descuidar nuevas plataformas con vistas a la expansión futura. Nuestra firma ha crecido velozmente y se vuelve más compleja, por lo cual hemos de simplificar aspectos del negocio y limitarlos a unas pocas prioridades claras.
E.A.: Como es probablemente cierto para todos los presentes, nuestro negocio es por demás complejo y crece cada día. No importa si eso es efecto de mercados centrales o periféricos, factores financieros o tecnología, pero el ritmo aumenta desde hace algunos años. En lo atinente al CSO, tomar un conjunto diverso de negocios y simplificarlo es parte de su función. Pero no es posible cumplirla en forma individual: hacen falta facilitadores del proceso y un alineamiento en torno de cuestiones básicas para el desempeño de la compañía.
D.S.: En el plano exterior, para Clorox el problema estratégico esencial es consolidar y globalizar tanto los costos estructurales hacia dentro como la salida al comercio minorista. En el segundo caso, opera una extrema fragmentación en cuanto a canales.
En veinte años, ha habido enormes cambios, con profundas implicancias en materia de branding, valor agregado, marketing y distribución. Hacia dentro, los mayores problemas consisten en exponer y descartar ortodoxias que limitan el pensamiento. Por otra parte, urge desplegar prioridades y recursos a lo largo de horizontes temporales, igual que el alcance de las unidades de negocios. Parte del papel del CSO es detectar y definir imperativos exógenos en alto nivel, a fin de que las inversiones cubran distintos plazos y divisiones internas, con lo cual se reforzarán unas a otras.
Fuente: Mercado Digital
domingo, 21 de septiembre de 2008
Hay que inventar el futuro de la gestión
Se impone la pregunta de si en realidad necesitamos un nuevo modelo administrativo y, de ser así, si hay alguno esperando por ahí a ser descubierto. Quizá deberíamos estar celebrando el final de la administración. Quizá después de decenios de esfuerzos se hayan terminado los picos provocadores. Sin embargo, antes de abrir el champán debemos preguntarnos si estamos verdaderamente satisfechos con el estado de cosas. ¿Son tan plenas nuestras vidas laborales y son nuestras organizaciones tan infinitamente capaces que no tiene sentido anhelar nada mejor?
Por Gary Hamel
Tristemente, la adolescencia ruidosa e inventiva de la administración ha quedado muy atrás (casi un siglo). En efecto, la mayoría de las herramientas y técnicas esenciales de la administración moderna fueron inventadas por personas nacidas en el siglo 19, no mucho tiempo después de la Guerra Civil de Estados Unidos.
Esos intrépidos pioneros desarrollaron unas descripciones normalizadas de los cargos y de los métodos de trabajo, inventaron protocolos para planear y programar la producción, dominaron los intríngulis de la contabilidad de costos y el análisis de rentabilidad, instituyeron sistemas de informes basados en las excepciones y desarrollaron controles financieros detallados, diseñaron esquemas de remuneración basados en incentivos y crearon departamentos de personal, crearon instrumentos sofisticados para hacer los presupuestos de capital y, ya en 1930, también habían diseñado la arquitectura básica de la organización de múltiples divisiones y enumerado los principios de la gerencia de marca.
Ahora remontémonos a los últimos 20 ó 30 años de la historia de la administración. ¿Puede mencionar una docena de innovaciones de la magnitud de las que sentaron las bases de la administración moderna? Yo no. Lo mismo que el motor de gasolina, nuestro modelo administrativo de la era industrial está languideciendo en el extremo de la curva en S y podría estar llegando al límite de su posibilidad de mejorar.
Claro está que obliga la pregunta de si en realidad necesitamos un nuevo modelo administrativo y, de ser así, si hay alguno esperando por ahí a ser descubierto. Quizá deberíamos estar celebrando el final de la administración. Quizá después de decenios de esfuerzos se hayan terminado los picos provocadores y no haya más curvas en S para descubrir.
Sin embargo, antes de abrir el champán debemos preguntarnos si estamos verdaderamente satisfechos con el estado de cosas. ¿Son tan plenas nuestras vidas laborales y son nuestras organizaciones tan infinitamente capaces que no tiene sentido anhelar nada mejor? No lo creo. Pensemos nuevamente en el tema de la democracia. Aunque bien podría ser, como dice la frase famosa de Winston Churchill, la peor forma de gobierno salvo todas las demás, en su esencia contiene unas contradicciones que no se han podido resolver satisfactoriamente.
La primera de ellas es el desafío de proteger los derechos de las minorías y honrar a la vez la voluntad de la mayoría. Desde el tratamiento vergonzoso que le diera Estados Unidos a sus tribus indígenas hasta los debates actuales sobre los derechos de los trabajadores indocumentados, desde los brotes recurrentes de antisemitismo hasta las luchas recientes por integrar a la creciente minoría musulmana en Europa, el reto de proteger a los desposeídos políticos es un problema que ha atormentado por años a las sociedades democráticas del mundo entero. Y hay más desafíos. Por ejemplo, ¿cómo pueden las sociedades protegerse contra la amenaza del terrorismo sin pisotear las libertades civiles? ¿Cómo pueden liberarse de las cadenas de los intereses creados para contrarrestar los riesgos del cambio climático global? Ante estos y otros desafíos igualmente frustrantes, debemos atrevernos a confiar en que la práctica de la democracia continúe evolucionando.
Si la democracia todavía tiene montañas que remontar después de casi dos mil quinientos años de su nacimiento en la antigua Grecia, sería pecar de arrogantes suponer que después de apenas un siglo de avances, la gerencia moderna haya agotado su propio potencial evolutivo, como también sería una necedad suponer que una tecnología que nos ha servido tan admirablemente durante el siglo 20 demuestre ser igualmente apropiada para las exigencias del siglo 21. El hecho es que, pese a sus logros indiscutibles hasta la fecha, la administración moderna nos ha legado una serie de acertijos desconcertantes, sacrificios preocupantes que piden a gritos audacia de pensamiento y enfoques diferentes. Cuando miramos hacia delante nos topamos de frente con un alud de problemas distintos –aprietos y dilemas que ponen de manifiesto los límites de nuestros sistemas y procesos de gestión ya desgastados.
Ya no más sacrificios
Durante el transcurso de su desarrollo, la administración moderna ha tirado a la lona muchos problemas duros de doblegar: ha logrado descomponer actividades complejas en pasos pequeños y repetibles, hacer cumplir unos procedimientos operativos normalizados, medir los costos y las utilidades hasta el último centavo, coordinar los esfuerzos de decenas de miles de empleados, y sincronizar las operaciones a escala global. Sin embargo, esos éxitos han tenido un precio elevado. El aparato gerencial moderno logra que unos seres humanos díscolos, obstinados y libres de espíritu obedezcan las normas y las reglas pero al costo de desperdiciar cantidades prodigiosas de imaginación e iniciativa. Impone disciplina en las operaciones, pero pone en peligro la adaptabilidad de la organización. Multiplica el poder adquisitivo de los consumidores del mundo entero pero también esclaviza a millones de personas en organizaciones jerárquicas semifeudales. Y aunque la gerencia moderna ha ayudado a mejorar drásticamente la eficiencia de las empresas, poca es la evidencia de que las haya hecho más íntegras.
La administración moderna ha dado mucho pero también ha quitado mucho, y continúa haciéndolo. Quizás haya llegado el momento de renegociar el trato. Debemos aprender
a coordinar los esfuerzos de miles de individuos sin crear una jerarquía opresiva de supervisores; a mantener los costos bajo control estrecho pero sin estrangular la imaginación humana; y a construir organizaciones donde la disciplina y la libertad no sean mutuamente excluyentes. En este nuevo siglo debemos aspirar a dejar atrás los sacrificios aparentemente inevitables que se han convertido en la herencia indeseada de la administración moderna.
Vencer los nuevos desafíos
Aunque quizá la práctica de la administración no esté evolucionando a la misma velocidad de antes, el entorno al cual se enfrentan las empresas del siglo 21 es más volátil que nunca.
Este nuevo siglo puede ser joven, pero ya ha procreado una prole bastante numerosa de desafíos desalentadores muy diferentes de los que aquejaron a nuestros antecesores en las empresas:
• A medida que se acelera el ritmo del cambio, cada vez es mayor el número de compañías ubicadas del lado equivocado de la curva del mismo. Una investigación reciente de L. G. Thomas y Richard D’Aveni indica que el liderazgo en las industrias está cambiando de manos con mayor frecuencia y que la ventaja competitiva se pierde más rápidamente que nunca antes. En la actualidad no son sólo empresas aisladas las que quedan por fuera del futuro, sino industrias completas, trátese de aerolíneas tradicionales, tiendas por departamentos de la vieja guardia, cadenas de televisión, grandes compañías farmacéuticas, fabricantes estadounidenses de vehículos o la prensa escrita y las disqueras.
• La liberalización, unida a las tecnologías que permiten reducir las escalas, ha minimizado las barreras de entrada en toda una gama de industrias, desde la editorial hasta las telecomunicaciones, desde la banca hasta las aerolíneas. El resultado es que los oligopolios de vieja data comienzan a fragmentarse para dar paso a una competencia “anárquica”.
• Cada vez es más frecuente ver compañías enredadas en “redes de valor” y “ecosistemas” sobre los cuales tienen apenas un control parcial. Como consecuencia, los resultados de la competencia cada vez son menos el producto del poder del mercado y más de la sagacidad para negociar. La desverticalización, la desintermediación y la tercerización, junto con el crecimiento de los proyectos de desarrollo conjunto y de los consorcios industriales, hacen que las empresas cada vez tengan menos control sobre sus destinos.
• La digitalización de cualquier cosa que no esté anclada al piso amenaza a las compañías que se ganan la vida gracias a la creación y venta de propiedad intelectual. Las compañías farmacéuticas, los estudios de filmación, las editoriales y los diseñadores de moda están luchando por adaptarse a un mundo en el cual la información y las ideas “desean ser libres”.
• Internet ha trasladado en muy poco tiempo el poder de negociación de las manos de los productores a las de los consumidores. Anteriormente, la “fidelidad” de los clientes solía ser un artificio de los altos costos de búsqueda y de la información limitada, y las compañías se beneficiaban de la ignorancia de los clientes. En la actualidad, éstos tienen el control como nunca antes y, en un mundo de información casi perfecta, cada vez hay menos tolerancia para con los productos y servicios mediocres.
• Los ciclos de vida de las estrategias se acortan. Gracias a la abundancia de capital, al poder de la tercerización y al alcance global de la Red, es posible echar a andar empresas nuevas con mayor celeridad que nunca. Sin embargo, cuanto más rápidamente crece una empresa, más pronto cumple la promesa de su modelo de negocios original, llega a la cima y entra en su ciclo de descenso. Hoy, la parábola del éxito se parece más a un pico corto y súbito.
• Los costos cada vez más bajos de las comunicaciones y la globalización están abriendo las puertas de las industrias a una horda de competidores nuevos que llegan con unos costos extremadamente bajos. Estos recién llegados están ansiosos por explotar los esquemas de costos de la vieja guardia. Aunque algunas empresas veteranas se unirán a la “carrera hacia el fondo” y trasladarán sus actividades medulares a los sitios menos costosos del mundo, muchas otras no podrán reconfigurar fácilmente sus operaciones globales.
A medida que las compañías indias absorban los puestos de servicio y China expanda implacablemente su participación en la manufactura global, las compañías de todos los demás países tendrán que luchar para mantener sus márgenes.
Estas nuevas realidades exigen capacidades organizativas y gerenciales diferentes. Para prosperar en un mundo cada vez más perturbador, las empresas deben poder ser tan estratégicamente adaptables como ya son operativamente eficientes. Para salvaguardar sus márgenes deben convertirse en manantiales de innovación anticonvencional, y para poder ganarle la partida a una multitud creciente de empresas jóvenes en lo que se refiere a ideas e inventiva, tendrán que aprender a inspirar a sus empleados para que den lo mejor de sí mismos día tras día. Éstos son los desafíos que los innovadores de la administración tendrán que enfrentar en el siglo 21.
Limitados por nuestro ADN
Si usted ha pasado tiempo dentro de las organizaciones grandes, sabe que pedirles que sean ágiles estratégicamente, innovadoras inquietas o sitios de trabajo verdaderamente estimulantes –o algo más aparte de eficientes– es como pedirle a un perro que baile tango. Los perros son cuadrúpedos. Bailar es algo que no viene codificado en su ADN. Lo mismo sucede con las corporaciones. Su ADN gerencial hace que algunas cosas sean fáciles pero otras virtualmente imposibles. La reingeniería, la contabilidad de costos, el mejoramiento continuo, la tercerización y el montaje de operaciones de manufactura por fuera de su territorio son cosas que concuerdan perfectamente con las proclividades genéticas de las compañías grandes. Todo es cuestión de mejor, más rápido y más barato o el equivalente a nivel corporativo de lo que hacen los perros al perseguir a los gatos y alzar la pata en todos los postes de la luz. Infortunadamente, para resolver algunos de los sacrificios más odiosos de la administración moderna y manejar las discontinuidades desorientadoras del mañana hará falta algo más parecido a una terapia de reemplazo genético. Permítaseme explicar.
La administración moderna no es simplemente un conjunto de herramientas y técnicas útiles: es un paradigma, para tomar un buen trozo del ya manido argot de Thomas Kuhn. Un paradigma es más que una manera de pensar: es una forma de ver el mundo, una idea amplia y profundamente generalizada acerca de los tipos de problemas que merecen la pena resolverse o que simplemente son susceptibles de resolverse. Oigamos lo que dice Kuhn sobre este punto: “Un paradigma es un criterio para elegir los problemas que ... supuestamente tienen solución. En gran medida, son ellos los únicos problemas que la comunidad ... instará a sus miembros a afrontar. Otros problemas ... son rechazados por metafísicos ... o por ser sencillamente demasiado problemáticos para merecer que se les dedique tiempo. Un paradigma podría incluso aislar a la comunidad de los problemas socialmente importantes que no se pueden reducir a la forma [familiar] del rompecabezas porque no se pueden plantear en relación con las herramientas conceptuales e instrumentales que el paradigma ofrece”.
Todos somos prisioneros de nuestros paradigmas, y como gerentes somos cautivos de un paradigma que eleva la búsqueda de la eficiencia por encima de cualquier otra meta. Esto escasamente sorprende si se considera que la gerencia moderna se inventó para resolver los problemas de ineficiencia. Un poco de historia ayudará a recalcar la importancia de este punto.
Si bien es imposible fijar con exactitud la fecha de nacimiento de la administración moderna, la mayoría de los historiadores ubican a Frederick Winslow Taylor cerca del inicio de la epopeya, y lo consideran uno de los innovadores más influyentes del siglo 20. Taylor creía que el diseño del trabajo basado en un enfoque empírico determinado por los datos se traduciría en incrementos importantes de la productividad.
Taylor, en su calidad de padre de la “administración científica”, batalló contra el desperdicio de movimientos, las actividades mal diseñadas, las normas de desempeño laxas o absurdas, la falta de congruencia entre los requisitos del trabajo y las capacidades del trabajador, y los sistemas de incentivos que desalentaban los mejores esfuerzos, todos ellos adversarios que cualquier gerente del siglo 21 reconocería al instante.
Taylor sostenía que la eficiencia era el resultado de “saber exactamente lo que se espera que hagan los empleados y después cerciorarse de que lo hagan de la manera mejor y más barata”.
Creía que la administración podía convertirse en una “verdadera ciencia construida sobre los cimientos de unos principios, leyes y reglas claramente establecidos”. Para Taylor, como para todo director ejecutivo interesado en la economía y para todo consultor que predica la eficiencia, el secreto para aumentar la productividad estaba en una “administración sistemática”. En efecto, es fácil imaginar a Taylor mirando desde su cielo perfectamente organizado y sonriendo cariñosamente a los acólitos de Six Sigma que aún hoy difunden su evangelio. (Su única sorpresa podría ser que los gerentes del siglo 21 continúan obsesionados por los mismos problemas que ocuparon su mente inventiva hace cien años).
La contribución de Taylor al progreso económico, y al de la administración en general, se pone de manifiesto en más de cien años de productividad creciente en las fábricas. Por ejemplo, entre 1890 y 1958, en Estados Unidos, la producción fabril por hora de trabajo aumentó casi cinco veces, y desde entonces ha continuado creciendo. Sin embargo, este incremento de la productividad trajo consigo una mayor burocratización. ¿De qué otra manera se habría podido cumplir la meta de Taylor de mecanizar el trabajo sino construyendo una burocracia, con sus rutinas normalizadas, unas descripciones de los cargos estrechamente delimitadas, cascadas de objetivos y estructuras jerárquicas de dependencia?
Max Weber, el renombrado sociólogo alemán contemporáneo de Taylor, veía en la burocracia el súmmum de la organización social: “La experiencia universal tiende a demostrar que la organización administrativa puramente burocrática es capaz, desde un punto de vista puramente técnico, de generar el más alto grado de eficiencia y, en ese sentido es, formalmente, el medio más racional conocido para poner en práctica un control imperativo sobre los seres humanos.
Es superior a cualquier otro esquema en cuanto a precisión, estabilidad, disciplina estricta y fiabilidad. Por consiguiente, permite calcular en una medida particularmente alta los resultados para las cabezas de la organización y para quienes actúan en relación con ella”.
Varias características distinguían a la organización ideal de Weber:
• La división del trabajo y las responsabilidades estaban claramente definidas para cada uno de los integrantes de la organización.
• Los puestos estaban organizados en una jerarquía, la cual se traducía en una escala de autoridad.
• Los miembros se elegían para los puestos con base en su idoneidad técnica o su formación.
• Los gerentes trabajaban para los dueños de la empresa pero no eran los propietarios principales.
• Todos los integrantes de la organización debían someterse a reglas estrictas y controles pertinentes para su trabajo particular. Las reglas eran impersonales y se aplicaban uniformemente.
Poco hay en esto que pudiera sorprender al gerente del siglo 21. Aunque Max Weber murió hace casi 90 años, el control, la precisión, la estabilidad, la disciplina y la fiabilidad –las características a las cuales rendía homenaje en su himno a la burocracia– son todavía hoy los cánones de la administración moderna. Aunque deploremos la “burocracia”, ella es aún el principio organizador de prácticamente todas las organizaciones públicas y comerciales del mundo, incluida la suya. Y aunque haya gerentes progresistas empeñados en mejorar sus efectos anquilosantes, son pocos los que están en capacidad de imaginar una alternativa radicalmente diferente.
Entonces, henos aquí, trabajando todavía con los rompecabezas tipo Taylor y viviendo en organizaciones tipo Weber.
Es justo aceptar que en las salas de juntas y en las oficinas ejecutivas se han reconocido muchos de los nuevos desafíos que el siglo 21 plantea para la gerencia, y ocasionalmente tropieza uno con intentos verdaderamente serios por innovar la administración (algunos de los cuales describiremos en los próximos capítulos). Sin embargo, hasta la fecha hemos visto limitado nuestro progreso a causa de un paradigma centrado en la eficiencia y basado en la burocracia. La mayoría de nosotros pensamos todavía como los perros.
El imperativo revolucionario
Entonces improvisamos, parcheamos y renovamos. Creamos proyectos y unidades de innovación en vez de organizaciones innovadoras de pies a cabeza. Damos a nuestros empleados el apelativo de “asociados” e “integrantes de equipo”, pero no ampliamos drásticamente el alcance de su discrecionalidad.
Alentamos al personal a acoger el cambio pero nos resistimos a acoger los principios del activismo de las bases. Hablamos de meritocracia, pero nos sobresaltamos ante la noción de un proceso de remuneración de 360 grados.
La verdad es que la mayoría somos partidarios del viejo paradigma. Somos integrantes de la clase burocrática. En nuestra calidad de ejecutivos, gerentes y supervisores hemos aprendido a utilizar la tecnología de la administración –las reuniones de planeación, las reuniones de presupuesto y los sistemas de medición del desempeño– para lograr que se hagan las cosas.
Más importante todavía es el hecho de que hemos aprendido a apalancar las prerrogativas de nuestros cargos, nuestro acceso al poder y nuestro pulido profesionalismo para salir adelante.
El simple hecho de hablar de revolución –especialmente de una revolución administrativa– nos pone los pelos de punta.
¿Quién quedaría arriba en caso de que las reglas y las funciones administrativas dieran un vuelco?
Sin embargo, a pesar de nuestras reservas, sabemos que la tesis central de Kuhn es indiscutible: el verdadero progreso exige una revolución. No podemos llegar arrastrando los pies hasta la siguiente curva en S. Debemos dar un salto. Debemos saltar por encima de nuestras nociones preconcebidas, de las mejores prácticas del resto del mundo, de los consejos de todos los expertos y de nuestras propias dudas. Como veremos, no es necesario dar el salto apoyados en cientos de millones de dólares ni arriesgando peligrosamente nuestras carreras. No tenemos que saltar sin tener idea de dónde hemos de caer. Sin embargo, sí es necesario saltar, aunque sea con la imaginación.
Taylor comprendía que se necesitan saltos largos del intelecto para avanzar en materia administrativa. En 1912, 50 años antes de que apareciera la obra sin precedentes de Kuhn, Taylor se presentó ante una comisión del Congreso de Estados Unidos para exponer su tesis de que la administración científica exigía nada menos que una revolución mental.
Ahora bien, en esencia, la administración científica implica una revolución mental completa de parte del hombre trabajador comprometido con cualquier tipo de establecimiento o industria –una revolución mental completa de parte de esos hombres con respecto a sus deberes laborales, a sus compañeros y a sus empleadores. Implica también una revolución mental igualmente completa de parte de quienes están del lado de la gerencia –el capataz, el superintendente, el propietario del negocio, la junta directiva– una revolución mental completa con respecto a sus deberes para con sus colegas de la gerencia, sus trabajadores y sus problemas de todos los días. Sin esta revolución mental completa de parte y parte, la administración científica no existe.
Lo mismo que otros heraldos del futuro, es probable que Taylor haya exagerado un tanto con su retórica revolucionaria, pero pocos de sus contemporáneos habrían podido rebatir su afirmación de que la administración científica representaba un asombroso rompimiento con la tradición.
Veamos: en 1890, el promedio de las compañías estadounidenses tenía cuatro empleados y unas pocas tenían más de dos centenares de trabajadores. Si usted hubiera vivido en esa época, habría tenido dificultad para imaginar que una compañía pudiera crecer hasta la escala de U.S. Steel, la cual, tras adquirir Carnegie Steel en 1901, llegó a ser la primera compañía del mundo con un valor comercial de mil millones de dólares. Habría sido casi imposible creer que una empresa fundada en 1903 –Ford Motor Company– pudiera estar produciendo más de medio millón de vehículos al año apenas diez años después, y habría sido igualmente difícil prever la convergencia de todos los avances subyacentes de la gerencia para hacer eso posible.
¿Podría el ejercicio de la administración cambiar de una manera igualmente radical durante los dos o tres primeros decenios de este siglo a como lo hizo durante los primeros años del siglo 20? Creo que sí. Más que eso, creo que debemos hacer que sea así. Los desafíos a los cuales se enfrentan los directivos de las empresas del siglo 21 son, cuando menos, igualmente sobrecogedores, emocionantes y nunca vistos que aquéllos a los cuales se enfrentaron los pioneros industriales del mundo hace cien años. Claro está que nos restringe la tradición y que la mayoría de nosotros tenemos algún interés en mantener el estado de las cosas, pero si los seres humanos pudimos inventar la organización industrial moderna, entonces podremos también reinventarla.
Hay que reconocer que no hay mayor cosa en los programas corrientes de maestría en administración, ni en los éxitos de librería, ni en los programas de desarrollo de altos ejecutivos que apunte a la existencia, en este momento, de alternativas radicales a nuestra manera de dirigir, planear, organizar, motivar y administrar. Sin embargo, los verdaderos innovadores no son prisioneros de lo que existe; ellos sueñan con lo que podría llegar a existir.
(*) Gary Hamel, nacido en 1954, y graduado de la Universidad de Michigan, escribió Compitiendo por el futuro, el libro de negocios más vendido en 1994, junto con C. K. Prahalad. Dirige su consultora Strategos. En 2000 publicó el libro Liderando la revolución, que fue controvertido por su reseña positiva de Enron, y en 2007 regresó con The future of Management. En 2008 publicó también La nueva era de la innovación, aún no traducido al español.
Gary Hamel (junto con Bill Breen), escribió El futuro de la administración (título en español), editado por Grupo Editorial Norma y Harvard Business School Press (The future of management ). Este texto fue tomado de la primera parte, Por qué es importante innovar en la administración de las empresas, sección: “¿Es el final de la administración?”.
Fuente: Mercado Digital
Por Gary Hamel
Tristemente, la adolescencia ruidosa e inventiva de la administración ha quedado muy atrás (casi un siglo). En efecto, la mayoría de las herramientas y técnicas esenciales de la administración moderna fueron inventadas por personas nacidas en el siglo 19, no mucho tiempo después de la Guerra Civil de Estados Unidos.
Esos intrépidos pioneros desarrollaron unas descripciones normalizadas de los cargos y de los métodos de trabajo, inventaron protocolos para planear y programar la producción, dominaron los intríngulis de la contabilidad de costos y el análisis de rentabilidad, instituyeron sistemas de informes basados en las excepciones y desarrollaron controles financieros detallados, diseñaron esquemas de remuneración basados en incentivos y crearon departamentos de personal, crearon instrumentos sofisticados para hacer los presupuestos de capital y, ya en 1930, también habían diseñado la arquitectura básica de la organización de múltiples divisiones y enumerado los principios de la gerencia de marca.
Ahora remontémonos a los últimos 20 ó 30 años de la historia de la administración. ¿Puede mencionar una docena de innovaciones de la magnitud de las que sentaron las bases de la administración moderna? Yo no. Lo mismo que el motor de gasolina, nuestro modelo administrativo de la era industrial está languideciendo en el extremo de la curva en S y podría estar llegando al límite de su posibilidad de mejorar.
Claro está que obliga la pregunta de si en realidad necesitamos un nuevo modelo administrativo y, de ser así, si hay alguno esperando por ahí a ser descubierto. Quizá deberíamos estar celebrando el final de la administración. Quizá después de decenios de esfuerzos se hayan terminado los picos provocadores y no haya más curvas en S para descubrir.
Sin embargo, antes de abrir el champán debemos preguntarnos si estamos verdaderamente satisfechos con el estado de cosas. ¿Son tan plenas nuestras vidas laborales y son nuestras organizaciones tan infinitamente capaces que no tiene sentido anhelar nada mejor? No lo creo. Pensemos nuevamente en el tema de la democracia. Aunque bien podría ser, como dice la frase famosa de Winston Churchill, la peor forma de gobierno salvo todas las demás, en su esencia contiene unas contradicciones que no se han podido resolver satisfactoriamente.
La primera de ellas es el desafío de proteger los derechos de las minorías y honrar a la vez la voluntad de la mayoría. Desde el tratamiento vergonzoso que le diera Estados Unidos a sus tribus indígenas hasta los debates actuales sobre los derechos de los trabajadores indocumentados, desde los brotes recurrentes de antisemitismo hasta las luchas recientes por integrar a la creciente minoría musulmana en Europa, el reto de proteger a los desposeídos políticos es un problema que ha atormentado por años a las sociedades democráticas del mundo entero. Y hay más desafíos. Por ejemplo, ¿cómo pueden las sociedades protegerse contra la amenaza del terrorismo sin pisotear las libertades civiles? ¿Cómo pueden liberarse de las cadenas de los intereses creados para contrarrestar los riesgos del cambio climático global? Ante estos y otros desafíos igualmente frustrantes, debemos atrevernos a confiar en que la práctica de la democracia continúe evolucionando.
Si la democracia todavía tiene montañas que remontar después de casi dos mil quinientos años de su nacimiento en la antigua Grecia, sería pecar de arrogantes suponer que después de apenas un siglo de avances, la gerencia moderna haya agotado su propio potencial evolutivo, como también sería una necedad suponer que una tecnología que nos ha servido tan admirablemente durante el siglo 20 demuestre ser igualmente apropiada para las exigencias del siglo 21. El hecho es que, pese a sus logros indiscutibles hasta la fecha, la administración moderna nos ha legado una serie de acertijos desconcertantes, sacrificios preocupantes que piden a gritos audacia de pensamiento y enfoques diferentes. Cuando miramos hacia delante nos topamos de frente con un alud de problemas distintos –aprietos y dilemas que ponen de manifiesto los límites de nuestros sistemas y procesos de gestión ya desgastados.
Ya no más sacrificios
Durante el transcurso de su desarrollo, la administración moderna ha tirado a la lona muchos problemas duros de doblegar: ha logrado descomponer actividades complejas en pasos pequeños y repetibles, hacer cumplir unos procedimientos operativos normalizados, medir los costos y las utilidades hasta el último centavo, coordinar los esfuerzos de decenas de miles de empleados, y sincronizar las operaciones a escala global. Sin embargo, esos éxitos han tenido un precio elevado. El aparato gerencial moderno logra que unos seres humanos díscolos, obstinados y libres de espíritu obedezcan las normas y las reglas pero al costo de desperdiciar cantidades prodigiosas de imaginación e iniciativa. Impone disciplina en las operaciones, pero pone en peligro la adaptabilidad de la organización. Multiplica el poder adquisitivo de los consumidores del mundo entero pero también esclaviza a millones de personas en organizaciones jerárquicas semifeudales. Y aunque la gerencia moderna ha ayudado a mejorar drásticamente la eficiencia de las empresas, poca es la evidencia de que las haya hecho más íntegras.
La administración moderna ha dado mucho pero también ha quitado mucho, y continúa haciéndolo. Quizás haya llegado el momento de renegociar el trato. Debemos aprender
a coordinar los esfuerzos de miles de individuos sin crear una jerarquía opresiva de supervisores; a mantener los costos bajo control estrecho pero sin estrangular la imaginación humana; y a construir organizaciones donde la disciplina y la libertad no sean mutuamente excluyentes. En este nuevo siglo debemos aspirar a dejar atrás los sacrificios aparentemente inevitables que se han convertido en la herencia indeseada de la administración moderna.
Vencer los nuevos desafíos
Aunque quizá la práctica de la administración no esté evolucionando a la misma velocidad de antes, el entorno al cual se enfrentan las empresas del siglo 21 es más volátil que nunca.
Este nuevo siglo puede ser joven, pero ya ha procreado una prole bastante numerosa de desafíos desalentadores muy diferentes de los que aquejaron a nuestros antecesores en las empresas:
• A medida que se acelera el ritmo del cambio, cada vez es mayor el número de compañías ubicadas del lado equivocado de la curva del mismo. Una investigación reciente de L. G. Thomas y Richard D’Aveni indica que el liderazgo en las industrias está cambiando de manos con mayor frecuencia y que la ventaja competitiva se pierde más rápidamente que nunca antes. En la actualidad no son sólo empresas aisladas las que quedan por fuera del futuro, sino industrias completas, trátese de aerolíneas tradicionales, tiendas por departamentos de la vieja guardia, cadenas de televisión, grandes compañías farmacéuticas, fabricantes estadounidenses de vehículos o la prensa escrita y las disqueras.
• La liberalización, unida a las tecnologías que permiten reducir las escalas, ha minimizado las barreras de entrada en toda una gama de industrias, desde la editorial hasta las telecomunicaciones, desde la banca hasta las aerolíneas. El resultado es que los oligopolios de vieja data comienzan a fragmentarse para dar paso a una competencia “anárquica”.
• Cada vez es más frecuente ver compañías enredadas en “redes de valor” y “ecosistemas” sobre los cuales tienen apenas un control parcial. Como consecuencia, los resultados de la competencia cada vez son menos el producto del poder del mercado y más de la sagacidad para negociar. La desverticalización, la desintermediación y la tercerización, junto con el crecimiento de los proyectos de desarrollo conjunto y de los consorcios industriales, hacen que las empresas cada vez tengan menos control sobre sus destinos.
• La digitalización de cualquier cosa que no esté anclada al piso amenaza a las compañías que se ganan la vida gracias a la creación y venta de propiedad intelectual. Las compañías farmacéuticas, los estudios de filmación, las editoriales y los diseñadores de moda están luchando por adaptarse a un mundo en el cual la información y las ideas “desean ser libres”.
• Internet ha trasladado en muy poco tiempo el poder de negociación de las manos de los productores a las de los consumidores. Anteriormente, la “fidelidad” de los clientes solía ser un artificio de los altos costos de búsqueda y de la información limitada, y las compañías se beneficiaban de la ignorancia de los clientes. En la actualidad, éstos tienen el control como nunca antes y, en un mundo de información casi perfecta, cada vez hay menos tolerancia para con los productos y servicios mediocres.
• Los ciclos de vida de las estrategias se acortan. Gracias a la abundancia de capital, al poder de la tercerización y al alcance global de la Red, es posible echar a andar empresas nuevas con mayor celeridad que nunca. Sin embargo, cuanto más rápidamente crece una empresa, más pronto cumple la promesa de su modelo de negocios original, llega a la cima y entra en su ciclo de descenso. Hoy, la parábola del éxito se parece más a un pico corto y súbito.
• Los costos cada vez más bajos de las comunicaciones y la globalización están abriendo las puertas de las industrias a una horda de competidores nuevos que llegan con unos costos extremadamente bajos. Estos recién llegados están ansiosos por explotar los esquemas de costos de la vieja guardia. Aunque algunas empresas veteranas se unirán a la “carrera hacia el fondo” y trasladarán sus actividades medulares a los sitios menos costosos del mundo, muchas otras no podrán reconfigurar fácilmente sus operaciones globales.
A medida que las compañías indias absorban los puestos de servicio y China expanda implacablemente su participación en la manufactura global, las compañías de todos los demás países tendrán que luchar para mantener sus márgenes.
Estas nuevas realidades exigen capacidades organizativas y gerenciales diferentes. Para prosperar en un mundo cada vez más perturbador, las empresas deben poder ser tan estratégicamente adaptables como ya son operativamente eficientes. Para salvaguardar sus márgenes deben convertirse en manantiales de innovación anticonvencional, y para poder ganarle la partida a una multitud creciente de empresas jóvenes en lo que se refiere a ideas e inventiva, tendrán que aprender a inspirar a sus empleados para que den lo mejor de sí mismos día tras día. Éstos son los desafíos que los innovadores de la administración tendrán que enfrentar en el siglo 21.
Limitados por nuestro ADN
Si usted ha pasado tiempo dentro de las organizaciones grandes, sabe que pedirles que sean ágiles estratégicamente, innovadoras inquietas o sitios de trabajo verdaderamente estimulantes –o algo más aparte de eficientes– es como pedirle a un perro que baile tango. Los perros son cuadrúpedos. Bailar es algo que no viene codificado en su ADN. Lo mismo sucede con las corporaciones. Su ADN gerencial hace que algunas cosas sean fáciles pero otras virtualmente imposibles. La reingeniería, la contabilidad de costos, el mejoramiento continuo, la tercerización y el montaje de operaciones de manufactura por fuera de su territorio son cosas que concuerdan perfectamente con las proclividades genéticas de las compañías grandes. Todo es cuestión de mejor, más rápido y más barato o el equivalente a nivel corporativo de lo que hacen los perros al perseguir a los gatos y alzar la pata en todos los postes de la luz. Infortunadamente, para resolver algunos de los sacrificios más odiosos de la administración moderna y manejar las discontinuidades desorientadoras del mañana hará falta algo más parecido a una terapia de reemplazo genético. Permítaseme explicar.
La administración moderna no es simplemente un conjunto de herramientas y técnicas útiles: es un paradigma, para tomar un buen trozo del ya manido argot de Thomas Kuhn. Un paradigma es más que una manera de pensar: es una forma de ver el mundo, una idea amplia y profundamente generalizada acerca de los tipos de problemas que merecen la pena resolverse o que simplemente son susceptibles de resolverse. Oigamos lo que dice Kuhn sobre este punto: “Un paradigma es un criterio para elegir los problemas que ... supuestamente tienen solución. En gran medida, son ellos los únicos problemas que la comunidad ... instará a sus miembros a afrontar. Otros problemas ... son rechazados por metafísicos ... o por ser sencillamente demasiado problemáticos para merecer que se les dedique tiempo. Un paradigma podría incluso aislar a la comunidad de los problemas socialmente importantes que no se pueden reducir a la forma [familiar] del rompecabezas porque no se pueden plantear en relación con las herramientas conceptuales e instrumentales que el paradigma ofrece”.
Todos somos prisioneros de nuestros paradigmas, y como gerentes somos cautivos de un paradigma que eleva la búsqueda de la eficiencia por encima de cualquier otra meta. Esto escasamente sorprende si se considera que la gerencia moderna se inventó para resolver los problemas de ineficiencia. Un poco de historia ayudará a recalcar la importancia de este punto.
Si bien es imposible fijar con exactitud la fecha de nacimiento de la administración moderna, la mayoría de los historiadores ubican a Frederick Winslow Taylor cerca del inicio de la epopeya, y lo consideran uno de los innovadores más influyentes del siglo 20. Taylor creía que el diseño del trabajo basado en un enfoque empírico determinado por los datos se traduciría en incrementos importantes de la productividad.
Taylor, en su calidad de padre de la “administración científica”, batalló contra el desperdicio de movimientos, las actividades mal diseñadas, las normas de desempeño laxas o absurdas, la falta de congruencia entre los requisitos del trabajo y las capacidades del trabajador, y los sistemas de incentivos que desalentaban los mejores esfuerzos, todos ellos adversarios que cualquier gerente del siglo 21 reconocería al instante.
Taylor sostenía que la eficiencia era el resultado de “saber exactamente lo que se espera que hagan los empleados y después cerciorarse de que lo hagan de la manera mejor y más barata”.
Creía que la administración podía convertirse en una “verdadera ciencia construida sobre los cimientos de unos principios, leyes y reglas claramente establecidos”. Para Taylor, como para todo director ejecutivo interesado en la economía y para todo consultor que predica la eficiencia, el secreto para aumentar la productividad estaba en una “administración sistemática”. En efecto, es fácil imaginar a Taylor mirando desde su cielo perfectamente organizado y sonriendo cariñosamente a los acólitos de Six Sigma que aún hoy difunden su evangelio. (Su única sorpresa podría ser que los gerentes del siglo 21 continúan obsesionados por los mismos problemas que ocuparon su mente inventiva hace cien años).
La contribución de Taylor al progreso económico, y al de la administración en general, se pone de manifiesto en más de cien años de productividad creciente en las fábricas. Por ejemplo, entre 1890 y 1958, en Estados Unidos, la producción fabril por hora de trabajo aumentó casi cinco veces, y desde entonces ha continuado creciendo. Sin embargo, este incremento de la productividad trajo consigo una mayor burocratización. ¿De qué otra manera se habría podido cumplir la meta de Taylor de mecanizar el trabajo sino construyendo una burocracia, con sus rutinas normalizadas, unas descripciones de los cargos estrechamente delimitadas, cascadas de objetivos y estructuras jerárquicas de dependencia?
Max Weber, el renombrado sociólogo alemán contemporáneo de Taylor, veía en la burocracia el súmmum de la organización social: “La experiencia universal tiende a demostrar que la organización administrativa puramente burocrática es capaz, desde un punto de vista puramente técnico, de generar el más alto grado de eficiencia y, en ese sentido es, formalmente, el medio más racional conocido para poner en práctica un control imperativo sobre los seres humanos.
Es superior a cualquier otro esquema en cuanto a precisión, estabilidad, disciplina estricta y fiabilidad. Por consiguiente, permite calcular en una medida particularmente alta los resultados para las cabezas de la organización y para quienes actúan en relación con ella”.
Varias características distinguían a la organización ideal de Weber:
• La división del trabajo y las responsabilidades estaban claramente definidas para cada uno de los integrantes de la organización.
• Los puestos estaban organizados en una jerarquía, la cual se traducía en una escala de autoridad.
• Los miembros se elegían para los puestos con base en su idoneidad técnica o su formación.
• Los gerentes trabajaban para los dueños de la empresa pero no eran los propietarios principales.
• Todos los integrantes de la organización debían someterse a reglas estrictas y controles pertinentes para su trabajo particular. Las reglas eran impersonales y se aplicaban uniformemente.
Poco hay en esto que pudiera sorprender al gerente del siglo 21. Aunque Max Weber murió hace casi 90 años, el control, la precisión, la estabilidad, la disciplina y la fiabilidad –las características a las cuales rendía homenaje en su himno a la burocracia– son todavía hoy los cánones de la administración moderna. Aunque deploremos la “burocracia”, ella es aún el principio organizador de prácticamente todas las organizaciones públicas y comerciales del mundo, incluida la suya. Y aunque haya gerentes progresistas empeñados en mejorar sus efectos anquilosantes, son pocos los que están en capacidad de imaginar una alternativa radicalmente diferente.
Entonces, henos aquí, trabajando todavía con los rompecabezas tipo Taylor y viviendo en organizaciones tipo Weber.
Es justo aceptar que en las salas de juntas y en las oficinas ejecutivas se han reconocido muchos de los nuevos desafíos que el siglo 21 plantea para la gerencia, y ocasionalmente tropieza uno con intentos verdaderamente serios por innovar la administración (algunos de los cuales describiremos en los próximos capítulos). Sin embargo, hasta la fecha hemos visto limitado nuestro progreso a causa de un paradigma centrado en la eficiencia y basado en la burocracia. La mayoría de nosotros pensamos todavía como los perros.
El imperativo revolucionario
Entonces improvisamos, parcheamos y renovamos. Creamos proyectos y unidades de innovación en vez de organizaciones innovadoras de pies a cabeza. Damos a nuestros empleados el apelativo de “asociados” e “integrantes de equipo”, pero no ampliamos drásticamente el alcance de su discrecionalidad.
Alentamos al personal a acoger el cambio pero nos resistimos a acoger los principios del activismo de las bases. Hablamos de meritocracia, pero nos sobresaltamos ante la noción de un proceso de remuneración de 360 grados.
La verdad es que la mayoría somos partidarios del viejo paradigma. Somos integrantes de la clase burocrática. En nuestra calidad de ejecutivos, gerentes y supervisores hemos aprendido a utilizar la tecnología de la administración –las reuniones de planeación, las reuniones de presupuesto y los sistemas de medición del desempeño– para lograr que se hagan las cosas.
Más importante todavía es el hecho de que hemos aprendido a apalancar las prerrogativas de nuestros cargos, nuestro acceso al poder y nuestro pulido profesionalismo para salir adelante.
El simple hecho de hablar de revolución –especialmente de una revolución administrativa– nos pone los pelos de punta.
¿Quién quedaría arriba en caso de que las reglas y las funciones administrativas dieran un vuelco?
Sin embargo, a pesar de nuestras reservas, sabemos que la tesis central de Kuhn es indiscutible: el verdadero progreso exige una revolución. No podemos llegar arrastrando los pies hasta la siguiente curva en S. Debemos dar un salto. Debemos saltar por encima de nuestras nociones preconcebidas, de las mejores prácticas del resto del mundo, de los consejos de todos los expertos y de nuestras propias dudas. Como veremos, no es necesario dar el salto apoyados en cientos de millones de dólares ni arriesgando peligrosamente nuestras carreras. No tenemos que saltar sin tener idea de dónde hemos de caer. Sin embargo, sí es necesario saltar, aunque sea con la imaginación.
Taylor comprendía que se necesitan saltos largos del intelecto para avanzar en materia administrativa. En 1912, 50 años antes de que apareciera la obra sin precedentes de Kuhn, Taylor se presentó ante una comisión del Congreso de Estados Unidos para exponer su tesis de que la administración científica exigía nada menos que una revolución mental.
Ahora bien, en esencia, la administración científica implica una revolución mental completa de parte del hombre trabajador comprometido con cualquier tipo de establecimiento o industria –una revolución mental completa de parte de esos hombres con respecto a sus deberes laborales, a sus compañeros y a sus empleadores. Implica también una revolución mental igualmente completa de parte de quienes están del lado de la gerencia –el capataz, el superintendente, el propietario del negocio, la junta directiva– una revolución mental completa con respecto a sus deberes para con sus colegas de la gerencia, sus trabajadores y sus problemas de todos los días. Sin esta revolución mental completa de parte y parte, la administración científica no existe.
Lo mismo que otros heraldos del futuro, es probable que Taylor haya exagerado un tanto con su retórica revolucionaria, pero pocos de sus contemporáneos habrían podido rebatir su afirmación de que la administración científica representaba un asombroso rompimiento con la tradición.
Veamos: en 1890, el promedio de las compañías estadounidenses tenía cuatro empleados y unas pocas tenían más de dos centenares de trabajadores. Si usted hubiera vivido en esa época, habría tenido dificultad para imaginar que una compañía pudiera crecer hasta la escala de U.S. Steel, la cual, tras adquirir Carnegie Steel en 1901, llegó a ser la primera compañía del mundo con un valor comercial de mil millones de dólares. Habría sido casi imposible creer que una empresa fundada en 1903 –Ford Motor Company– pudiera estar produciendo más de medio millón de vehículos al año apenas diez años después, y habría sido igualmente difícil prever la convergencia de todos los avances subyacentes de la gerencia para hacer eso posible.
¿Podría el ejercicio de la administración cambiar de una manera igualmente radical durante los dos o tres primeros decenios de este siglo a como lo hizo durante los primeros años del siglo 20? Creo que sí. Más que eso, creo que debemos hacer que sea así. Los desafíos a los cuales se enfrentan los directivos de las empresas del siglo 21 son, cuando menos, igualmente sobrecogedores, emocionantes y nunca vistos que aquéllos a los cuales se enfrentaron los pioneros industriales del mundo hace cien años. Claro está que nos restringe la tradición y que la mayoría de nosotros tenemos algún interés en mantener el estado de las cosas, pero si los seres humanos pudimos inventar la organización industrial moderna, entonces podremos también reinventarla.
Hay que reconocer que no hay mayor cosa en los programas corrientes de maestría en administración, ni en los éxitos de librería, ni en los programas de desarrollo de altos ejecutivos que apunte a la existencia, en este momento, de alternativas radicales a nuestra manera de dirigir, planear, organizar, motivar y administrar. Sin embargo, los verdaderos innovadores no son prisioneros de lo que existe; ellos sueñan con lo que podría llegar a existir.
(*) Gary Hamel, nacido en 1954, y graduado de la Universidad de Michigan, escribió Compitiendo por el futuro, el libro de negocios más vendido en 1994, junto con C. K. Prahalad. Dirige su consultora Strategos. En 2000 publicó el libro Liderando la revolución, que fue controvertido por su reseña positiva de Enron, y en 2007 regresó con The future of Management. En 2008 publicó también La nueva era de la innovación, aún no traducido al español.
Gary Hamel (junto con Bill Breen), escribió El futuro de la administración (título en español), editado por Grupo Editorial Norma y Harvard Business School Press (The future of management ). Este texto fue tomado de la primera parte, Por qué es importante innovar en la administración de las empresas, sección: “¿Es el final de la administración?”.
Fuente: Mercado Digital
El futuro del management
Una maquinaria oxidada
Hay consenso: “quienes dirigen su empresa en este momento son unos cuantos teóricos fallecidos hace tiempo, quienes inventaron las reglas y convenciones de la administración ‘moderna’ por allá en los primeros años del siglo 20”. Para Gary Hammel, “lo que obstruye finalmente el desempeño de la organización no es su modelo operativo, ni su modelo empresarial, sino su modelo administrativo”.
Hace justo un año, al celebrar otro aniversario, el tema central planteado por Mercado a sus lectores fue: “El futuro de la empresa”. Decíamos entonces: “Tal como la conocemos, está en crisis. Sobrevendrán grandes transformaciones. Algunas impensadas. El estado actual de la empresa, los nuevos problemas y desafíos que enfrenta, los vertiginosos cambios en el entorno, imponen una reflexión. ¿Cuál es el rumbo del cambio que se avecina?; ¿cómo será la empresa en el futuro cercano (cinco a diez años)?; ¿qué estructura adoptará, y de qué modo se redefinirán liderazgo y estrategia? “.
Al reflexionar sobre los cambios visibles en el tamaño, la organización, y el contexto social y político en el que se desenvuelven –amén de las presiones que supone una economía globalizada– deliberadamente Mercado puso entonces el foco en la empresa, y no en el pensamiento que domina en la conducción de las organizaciones.
En cambio, el tema central hoy es: “El futuro del management”. La reflexión es sobre cómo se gestiona, cuáles son las ideas dominantes, cuáles sobreviven como herencia del pasado y cuáles se insinúan como una nueva visión explicativa de un escenario que cambia de forma vertiginosa.
Siempre hubo teorías que pretendían explicar una compleja realidad en la organización empresaria. Siempre hubo “magos” de la gestión, comenzando por Frederick Taylor a principios del siglo 20, cuyas ideas centrales fueron adoptadas por Henry Ford para perfeccionar la cadena de producción en serie. La contrapartida de esta identificación obsesiva del operario con la máquina fue satirizada por Charles Chaplin en Tiempos Modernos. Pero en rigor de verdad, el proceso de sistematizar ideas sobre la organización empresaria –especialmente al principio en el campo industrial– surgió después de la Segunda Guerra Mundial, y su principal exponente fue Peter Drucker, un original pensador y excelente escritor con una cultura renacentista que le permitió múltiples abordajes en sus provocadores ensayos.
La verdadera dimensión del fenómeno que supuso la irrupción masiva de gurús con recetas fascinantes, todas distintas entre sí, y casi siempre contradictorias, tomó forma a finales de la década de los 80 y principios de los 90.
Las teorías tradicionales son historia
Hoy en día, “las firmas operan en vastas redes mundiales, donde el concepto tradicional de empresa ya no es válido”. Así se afirmó durante un debate reciente realizado en la escuela de negocios Wharton. Identificando compañías con el conjunto de la economía, se habló de un “universo cuántico” –idea tomada del espinel especulativo global y sus instrumentos derivativos–, donde ya no funcionan los “átomos institucionales” de la vieja economía.
Los teóricos que deliberaban en el Centro de Altos Estudios en Management creen que la empresa es la base de la economía, las finanzas, el marketing y la contabilidad. Partiendo de esa premisa, llegaron a postular que ni siquiera Adam Smith tiene vigencia.
Comparándose con John Maynard Keynes, a cuyo juicio “la gente suele estar atada a algún economista difunto”, Yoram Wind (director del centro, profesor de marketing) declaró: “Las concepciones clásicas impiden que académicos y ejecutivos capten la verdadera naturaleza de los negocios actuales”.
En la misma línea, pero expresado de forma más contundente, se pronuncia Gary Hamel en su reciente libro sobre el futuro del management, (ver el artículo siguiente, página 90).
“En gran medida, –dice– quienes dirigen su empresa en este momento son unos cuantos teóricos y ejecutores fallecidos hace tiempo, quienes inventaron las reglas y convenciones de la administración ‘moderna’ por allá en los primeros años del siglo 20. Son los espíritus burlones que habitan en la maquinaria oxidada de la administración. Son sus edictos, cuyos ecos llegan desde épocas pasadas, los que forjan con su mano invisible la forma como la empresa asigna los recursos, establece los presupuestos, distribuye el poder, premia a los empleados y toma las decisiones”.
“Tan predominante es la influencia de esos patriarcas que la tecnología de la administración varía apenas ligeramente de una empresa a otra. La mayoría de las compañías tienen aproximadamente la misma jerarquía (una cascada de vicepresidentes ejecutivos, vicepresidentes superiores y vicepresidentes a secas). Sus sistemas de control, prácticas de recursos humanos y rituales de planificación son análogos y sus estructuras de dependencia y sistemas de evaluación son muy semejantes. De allí que les sea tan fácil a los directores ejecutivos y presidentes saltar de una compañía a otra: las palancas y los tableros de mando son más o menos iguales en todas las cabinas de los pilotos corporativos”.
“Sin embargo, a diferencia de las leyes de la física, las leyes de la administración no son predeterminadas y eternas, lo cual es bueno si se piensa que el equipo de gerencia comienza a sufrir bajo el peso de una carga para la cual no fue hecho. Los cambios vertiginosos, las ventajas efímeras, las perturbaciones tecnológicas, los competidores sediciosos, los mercados fracturados, los clientes omnipotentes, los accionistas rebeldes constituyen desafíos que, en el siglo 21, ponen a prueba los límites del diseño de las organizaciones del mundo entero, y ponen de manifiesto las limitaciones de un modelo administrativo que no ha sabido llevarle el paso a los tiempos”.
“Piense en los grandes avances de los últimos diez o veinte años que han transformado nuestra forma de vivir: el computador personal, el teléfono móvil, la música digital, el correo electrónico y las comunidades virtuales. Ahora trate de pensar en un avance administrativo que haya tenido un impacto semejante en el ámbito de los negocios, algo que haya cambiado radicalmente la manera como se manejan las empresas. No es fácil, ¿verdad? Es ahí precisamente donde radica el problema”.
“La administración de empresas está obsoleta –concluye–. Al igual que el motor de combustión, es una tecnología que ha dejado de evolucionar en gran medida, lo cual no es bueno. ¿Por qué? Porque la administración –la capacidad de reunir recursos, formular planes, programar el trabajo y espolear el esfuerzo– es crucial para el logro del propósito humano. Cuando es menos eficaz de lo que podría ser o de lo que debe ser, todos pagamos un precio”.
“Lo que obstruye finalmente el desempeño de la organización no es su modelo operativo, ni su modelo empresarial, sino su modelo administrativo”.
Fuente: Mercado digital
Hay consenso: “quienes dirigen su empresa en este momento son unos cuantos teóricos fallecidos hace tiempo, quienes inventaron las reglas y convenciones de la administración ‘moderna’ por allá en los primeros años del siglo 20”. Para Gary Hammel, “lo que obstruye finalmente el desempeño de la organización no es su modelo operativo, ni su modelo empresarial, sino su modelo administrativo”.
Hace justo un año, al celebrar otro aniversario, el tema central planteado por Mercado a sus lectores fue: “El futuro de la empresa”. Decíamos entonces: “Tal como la conocemos, está en crisis. Sobrevendrán grandes transformaciones. Algunas impensadas. El estado actual de la empresa, los nuevos problemas y desafíos que enfrenta, los vertiginosos cambios en el entorno, imponen una reflexión. ¿Cuál es el rumbo del cambio que se avecina?; ¿cómo será la empresa en el futuro cercano (cinco a diez años)?; ¿qué estructura adoptará, y de qué modo se redefinirán liderazgo y estrategia? “.
Al reflexionar sobre los cambios visibles en el tamaño, la organización, y el contexto social y político en el que se desenvuelven –amén de las presiones que supone una economía globalizada– deliberadamente Mercado puso entonces el foco en la empresa, y no en el pensamiento que domina en la conducción de las organizaciones.
En cambio, el tema central hoy es: “El futuro del management”. La reflexión es sobre cómo se gestiona, cuáles son las ideas dominantes, cuáles sobreviven como herencia del pasado y cuáles se insinúan como una nueva visión explicativa de un escenario que cambia de forma vertiginosa.
Siempre hubo teorías que pretendían explicar una compleja realidad en la organización empresaria. Siempre hubo “magos” de la gestión, comenzando por Frederick Taylor a principios del siglo 20, cuyas ideas centrales fueron adoptadas por Henry Ford para perfeccionar la cadena de producción en serie. La contrapartida de esta identificación obsesiva del operario con la máquina fue satirizada por Charles Chaplin en Tiempos Modernos. Pero en rigor de verdad, el proceso de sistematizar ideas sobre la organización empresaria –especialmente al principio en el campo industrial– surgió después de la Segunda Guerra Mundial, y su principal exponente fue Peter Drucker, un original pensador y excelente escritor con una cultura renacentista que le permitió múltiples abordajes en sus provocadores ensayos.
La verdadera dimensión del fenómeno que supuso la irrupción masiva de gurús con recetas fascinantes, todas distintas entre sí, y casi siempre contradictorias, tomó forma a finales de la década de los 80 y principios de los 90.
Las teorías tradicionales son historia
Hoy en día, “las firmas operan en vastas redes mundiales, donde el concepto tradicional de empresa ya no es válido”. Así se afirmó durante un debate reciente realizado en la escuela de negocios Wharton. Identificando compañías con el conjunto de la economía, se habló de un “universo cuántico” –idea tomada del espinel especulativo global y sus instrumentos derivativos–, donde ya no funcionan los “átomos institucionales” de la vieja economía.
Los teóricos que deliberaban en el Centro de Altos Estudios en Management creen que la empresa es la base de la economía, las finanzas, el marketing y la contabilidad. Partiendo de esa premisa, llegaron a postular que ni siquiera Adam Smith tiene vigencia.
Comparándose con John Maynard Keynes, a cuyo juicio “la gente suele estar atada a algún economista difunto”, Yoram Wind (director del centro, profesor de marketing) declaró: “Las concepciones clásicas impiden que académicos y ejecutivos capten la verdadera naturaleza de los negocios actuales”.
En la misma línea, pero expresado de forma más contundente, se pronuncia Gary Hamel en su reciente libro sobre el futuro del management, (ver el artículo siguiente, página 90).
“En gran medida, –dice– quienes dirigen su empresa en este momento son unos cuantos teóricos y ejecutores fallecidos hace tiempo, quienes inventaron las reglas y convenciones de la administración ‘moderna’ por allá en los primeros años del siglo 20. Son los espíritus burlones que habitan en la maquinaria oxidada de la administración. Son sus edictos, cuyos ecos llegan desde épocas pasadas, los que forjan con su mano invisible la forma como la empresa asigna los recursos, establece los presupuestos, distribuye el poder, premia a los empleados y toma las decisiones”.
“Tan predominante es la influencia de esos patriarcas que la tecnología de la administración varía apenas ligeramente de una empresa a otra. La mayoría de las compañías tienen aproximadamente la misma jerarquía (una cascada de vicepresidentes ejecutivos, vicepresidentes superiores y vicepresidentes a secas). Sus sistemas de control, prácticas de recursos humanos y rituales de planificación son análogos y sus estructuras de dependencia y sistemas de evaluación son muy semejantes. De allí que les sea tan fácil a los directores ejecutivos y presidentes saltar de una compañía a otra: las palancas y los tableros de mando son más o menos iguales en todas las cabinas de los pilotos corporativos”.
“Sin embargo, a diferencia de las leyes de la física, las leyes de la administración no son predeterminadas y eternas, lo cual es bueno si se piensa que el equipo de gerencia comienza a sufrir bajo el peso de una carga para la cual no fue hecho. Los cambios vertiginosos, las ventajas efímeras, las perturbaciones tecnológicas, los competidores sediciosos, los mercados fracturados, los clientes omnipotentes, los accionistas rebeldes constituyen desafíos que, en el siglo 21, ponen a prueba los límites del diseño de las organizaciones del mundo entero, y ponen de manifiesto las limitaciones de un modelo administrativo que no ha sabido llevarle el paso a los tiempos”.
“Piense en los grandes avances de los últimos diez o veinte años que han transformado nuestra forma de vivir: el computador personal, el teléfono móvil, la música digital, el correo electrónico y las comunidades virtuales. Ahora trate de pensar en un avance administrativo que haya tenido un impacto semejante en el ámbito de los negocios, algo que haya cambiado radicalmente la manera como se manejan las empresas. No es fácil, ¿verdad? Es ahí precisamente donde radica el problema”.
“La administración de empresas está obsoleta –concluye–. Al igual que el motor de combustión, es una tecnología que ha dejado de evolucionar en gran medida, lo cual no es bueno. ¿Por qué? Porque la administración –la capacidad de reunir recursos, formular planes, programar el trabajo y espolear el esfuerzo– es crucial para el logro del propósito humano. Cuando es menos eficaz de lo que podría ser o de lo que debe ser, todos pagamos un precio”.
“Lo que obstruye finalmente el desempeño de la organización no es su modelo operativo, ni su modelo empresarial, sino su modelo administrativo”.
Fuente: Mercado digital
viernes, 19 de septiembre de 2008
Conocimiento en acción
¿Qué sentido tiene registrar el conocimiento de los empleados que dejan la empresa y las lecciones aprendidas en iniciativas exitosas y fracasadas, si se guardan en archivos que nunca se leen? Para evitar que esto ocurra, los autores recomiendan el enfoque que aplicó Intel en sus operaciones en Alemania.
Una manera de asegurarse de que el conocimiento beneficie a la gente que lo necesita consiste en involucrarla en lo que llamamos su "cosecha", o su recolección y circulación sistemáticas. El enfoque utilizado por Intel Solution Services (ISS), el brazo consultor del gigante de los microchips, nos ayudó a organizar y transmitir el conocimiento y aumentó las probabilidades de reusarlo de manera productiva y creativa en nuestras compañías.
La clave es identificar, antes de que empiece la "cosecha", a personas en la empresa que podrían usar el conocimiento (los "buscadores") y hacerlos participar en la recolección de lecciones valiosas. Así lo hizo el equipo de ISS responsable de la práctica sobre cuidado de la salud en Alemania. El objetivo era reutilizar las lecciones aprendidas en el programa Future Hospital, que incluía 160 subproyectos. Para uno de esos proyectos se había desarrollado un innovador "pizarrón médico" que mostraba gráficamente las actividades en las salas de emergencias, combinando la información recibida por los transmisores Wi-Fi en las habitaciones, en los equipos y colocados a los pacientes.
Entusiasmado con el éxito inicial en el proyecto de las salas de emergencias, Oliver Mark, líder de la iniciativa en Intel, invitó a Katrina Pugh como "facilitadora" para ayudar al equipo a sacar a la luz el conocimiento tácito y transferirlo a los demás. Pugh reclutó "buscadores" de otros departamentos y equipos de proyecto. Como los buscadores estaban motivados por el propio interés, hacían preguntas directas y exploratorias a las personas, extrayendo matices importantes sobre cómo se ejecutaban los proyectos, cómo aumentaban los costos, cómo el conocimiento podría aplicarse en otros lugares, qué funcionaba y qué no.
Desde el principio, el equipo de ISS pensó que los departamentos de marketing y de entrega de las soluciones (que desarrollan los métodos de consultoría) podrían aplicar lo que habían aprendido al crear y promover los productos del Future Hospital. En una serie de teleconferencias, los miembros del equipo -sondeados por el facilitador y los buscadores del conocimiento- relataron cómo habían diseñado, adaptado e implementado la tecnología y trabajado con proveedores de software. La "cosecha" sacó a la luz importantes innovaciones de Wi-Fi que habían sido desarrolladas por los ingenieros de Intel; permitió que los buscadores del departamento de entrega de soluciones exploraran cómo ISS estructuraba su trabajo con los clientes para alcanzar el consenso tempranamente y acelerar la implementación de proyectos, y ayudó al departamento de marketing a evaluar el potencial para realizar campañas conjuntas con los proveedores de software.
Para aceitar la circulación de la información recolectada, la facilitadora realizó entrevistas de seguimiento con los "buscadores", publicó resúmenes con links a los documentos fuente en la página central de ISS y los distribuyó entre algunas personas del equipo. Al mismo tiempo, el departamento de marketing diseñó y difundió un estudio del “pizarrón médico” y el departamento de entrega de soluciones transmitió la arquitectura del pizarrón, la estrategia de implementación y los métodos de colaboración. Estas innovaciones fueron asimiladas rápidamente en otras partes del programa y en las oficinas de ISS en los Estados Unidos. Al ver el éxito de la primera cosecha, el equipo de ISS alemán mejoró su predisposición a realizar otras. ¿El resultado? El perfeccionamiento de la metodología de los productos de consultoría en el cuidado de la salud, el diseño de los centros de datos, y la contratación de personal para los proyectos y las operaciones.
Katrina Pugh y Nancy M. Dixon
© Carta de Noticias / Harvard Business School Publishing, 2008
Una manera de asegurarse de que el conocimiento beneficie a la gente que lo necesita consiste en involucrarla en lo que llamamos su "cosecha", o su recolección y circulación sistemáticas. El enfoque utilizado por Intel Solution Services (ISS), el brazo consultor del gigante de los microchips, nos ayudó a organizar y transmitir el conocimiento y aumentó las probabilidades de reusarlo de manera productiva y creativa en nuestras compañías.
La clave es identificar, antes de que empiece la "cosecha", a personas en la empresa que podrían usar el conocimiento (los "buscadores") y hacerlos participar en la recolección de lecciones valiosas. Así lo hizo el equipo de ISS responsable de la práctica sobre cuidado de la salud en Alemania. El objetivo era reutilizar las lecciones aprendidas en el programa Future Hospital, que incluía 160 subproyectos. Para uno de esos proyectos se había desarrollado un innovador "pizarrón médico" que mostraba gráficamente las actividades en las salas de emergencias, combinando la información recibida por los transmisores Wi-Fi en las habitaciones, en los equipos y colocados a los pacientes.
Entusiasmado con el éxito inicial en el proyecto de las salas de emergencias, Oliver Mark, líder de la iniciativa en Intel, invitó a Katrina Pugh como "facilitadora" para ayudar al equipo a sacar a la luz el conocimiento tácito y transferirlo a los demás. Pugh reclutó "buscadores" de otros departamentos y equipos de proyecto. Como los buscadores estaban motivados por el propio interés, hacían preguntas directas y exploratorias a las personas, extrayendo matices importantes sobre cómo se ejecutaban los proyectos, cómo aumentaban los costos, cómo el conocimiento podría aplicarse en otros lugares, qué funcionaba y qué no.
Desde el principio, el equipo de ISS pensó que los departamentos de marketing y de entrega de las soluciones (que desarrollan los métodos de consultoría) podrían aplicar lo que habían aprendido al crear y promover los productos del Future Hospital. En una serie de teleconferencias, los miembros del equipo -sondeados por el facilitador y los buscadores del conocimiento- relataron cómo habían diseñado, adaptado e implementado la tecnología y trabajado con proveedores de software. La "cosecha" sacó a la luz importantes innovaciones de Wi-Fi que habían sido desarrolladas por los ingenieros de Intel; permitió que los buscadores del departamento de entrega de soluciones exploraran cómo ISS estructuraba su trabajo con los clientes para alcanzar el consenso tempranamente y acelerar la implementación de proyectos, y ayudó al departamento de marketing a evaluar el potencial para realizar campañas conjuntas con los proveedores de software.
Para aceitar la circulación de la información recolectada, la facilitadora realizó entrevistas de seguimiento con los "buscadores", publicó resúmenes con links a los documentos fuente en la página central de ISS y los distribuyó entre algunas personas del equipo. Al mismo tiempo, el departamento de marketing diseñó y difundió un estudio del “pizarrón médico” y el departamento de entrega de soluciones transmitió la arquitectura del pizarrón, la estrategia de implementación y los métodos de colaboración. Estas innovaciones fueron asimiladas rápidamente en otras partes del programa y en las oficinas de ISS en los Estados Unidos. Al ver el éxito de la primera cosecha, el equipo de ISS alemán mejoró su predisposición a realizar otras. ¿El resultado? El perfeccionamiento de la metodología de los productos de consultoría en el cuidado de la salud, el diseño de los centros de datos, y la contratación de personal para los proyectos y las operaciones.
Katrina Pugh y Nancy M. Dixon
© Carta de Noticias / Harvard Business School Publishing, 2008
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