Cómo Usar la Inteligencia Emocional

La inteligencia emocional, escribe Daniel Goleman, es la capacidad de reconocer nuestros sentimientos y los de los demás, para motivarnos y manejar adecuadamente las emociones, tanto en beneficio propio como en nuestras relaciones. La gente que tiene altos niveles de inteligencia emocional puede tratar a empleados conflictivos con más facilidad, y evitar convertirse en un empleado problemático.
¿La IE se puede aprender? Efectivamente, dice el autor, pero no mediante técnicas convencionales de enseñanza. El aprendizaje debe vincularse con las fortalezas y debilidades individuales, y reforzarse con cambios de conducta a lo largo del tiempo. Y muchas veces funciona mejor si es autodirgido. Una contadora que menciona Goleman, por ejemplo, reconoció que tendía a encolerizarse cuando era criticada, y que decía cosas que luego la avergonzaban. Mientras cursaba un Executive MBA decidió hacer frente a su debilidad mediante una serie de pasos, entre los que se contaron:

Aprender y dominar técnicas para mejorar su autocontrol -anticipar situaciones que disparaban sus propias emociones, por ejemplo-, y prepararse a sí misma para no descontrolarse. Recordar que la mayor parte de las críticas es, en realidad, feedback constructivo.

Practicar y ensayar mentalmente estas respuestas con la mayor asiduidad posible.

Simular situaciones conflictivas con sus compañeros de estudio, de modo tal de encontrar nuevas estrategias de autocontrol.

Pedirle a un compañero del equipo que le hiciera una señal si la veía inflexible, terca o exagerada.

Estas habilidades, apunta Goleman, se enseñan cada vez más en las escuelas de negocios.

Fuente: Management Update

COMPETENCIAS EMOCIONALES

Cada una de las 5 Habilidades Prácticas de la Inteligencia Emocional, fueron a su vez subdividas, por el Dr. Daniel Goleman, en diferentes competencias. Estas capacidades son:

1) Autoconciencia: Implica reconocer los propios estados de ánimo, los recursos y las intuiciones. Las competencias emocionales que dependen de la autoconciencia son:

- Conciencia emocional: identificar las propias emociones y los efectos que pueden tener.

- Correcta autovaloración: conocer las propias fortalezas y sus limitaciones.

- Autoconfianza: un fuerte sentido del propio valor y capacidad.

2) Autorregulación: Se refiere a manejar los propios estados de ánimo, impulsos y recursos. Las competencias emocionales que dependen de la autorregulación son:

- Autocontrol: mantener vigiladas las emociones perturbadoras y los impulsos.

- Confiabilidad: mantener estándares adecuados de honestidad e integridad.

- Conciencia: asumir las responsabilidades del propio desempeño laboral.

- Adaptabilidad: flexibilidad en el manejo de las situaciones de cambio.

- Innovación: sentirse cómodo con la nueva información, las nuevas ideas y las nuevas situaciones.

3) Motivación: Se refiere a las tendencias emocionales que guían o facilitan el cumplimiento de las metas establecidas.

- Impulso de logro: esfuerzo por mejorar o alcanzar un estándar de excelencia laboral.

- Compromiso: matricularse con las metas del grupo u organización.

- Iniciativa: disponibilidad para reaccionar ante las oportunidades.

- Optimismo: persistencia en la persecución de los objetivos, a pesar de los obstáculos y retrocesos que puedan presentarse.

4) Empatía: Implica tener conciencia de los sentimientos, necesidades y preocupaciones de los otros.

- Comprensión de los otros: darse cuenta de los sentimientos y perspectivas de los compañeros de trabajo.

- Desarrollar a los otros: estar al tanto de las necesidades de desarrollo del resto y reforzar sus habilidades.

- Servicio de orientación: anticipar, reconocer y satisfacer las necesidades reales del cliente.

- Potenciar la diversidad: cultivar las oportunidades laborales a través de distintos tipos de personas.

- Conciencia política: ser capaz de leer las corrientes emocionales del grupo, así como el poder de las relaciones entre sus miembros.

5) Destrezas sociales: Implica ser un experto para inducir respuestas deseadas en los otros. Este objetivo depende de las siguientes capacidades emocionales:

- Influencia: idear efectivas tácticas de persuasión.

- Comunicación: saber escuchar abiertamente al resto y elaborar mensajes convincentes.

- Manejo de conflictos: saber negociar y resolver los desacuerdos que se presenten dentro del equipo de trabajo.

- Liderazgo: capacidad de inspirar y guiar a los individuos y al grupo en su conjunto.

- Catalizador del cambio: iniciador o administrador de las situaciones nuevas.

- Constructor de lazos: alimentar y reforzar las relaciones interpersonales dentro del grupo.

- Colaboración y cooperación: trabajar con otros para alcanzar metas compartidas.

- Capacidades de equipo: ser capaz de crear sinergia para la persecución de metas colectivas.

LIDERAZGO: Lelio Lambertini, el legado de un referente industrial

La industria nacional y, en especial, la del interior del país han perdido a uno de sus impulsores.

Falleció en la ciudad de Bell Ville, Lelio Lambertini.

Era un hombre que, conocedor pleno de las labores agrícolas, sabía llevar el concepto intrínseco de las necesidades y plasmarlo en acciones en la empresa, en los productos, en los dispositivos, en las recomendaciones y en la tecnología. Innovador e impulsor de la continua renovación de las tecnologías para el hombre de campo.

Estuvo en todas las trincheras de la fábrica Mainero, que va camino al siglo de permanencia en el país. Se dedicó a producir, a mejorar productos, a sistematizar, a mejorar procesos, a tener como premisa de todos los días "la mejora de la calidad".

Su prolífica labor estuvo en la manufactura y en la dirección de la empresa, así como también en la actividad gremial-empresaria, donde desarrolló una intensa actividad tanto en lo regional como en el orden nacional. Participó de diversas cámaras, en especial de Cafma (Cámara Argentina de Fabricantes de Maquinaria Agrícola) y fue un defensor a ultranza de la posibilidad de integrar todo el sistema de partes y piezas para la producción local, de manera tal que ello incrementara la ocupación.

Fue un buen compañero de trabajo porque siempre valorizó la relación humana. Fue un hombre solícito y generoso porque además de sus tareas en la empresa, se brindó a diversas entidades de bien público en el medio.

Siempre estuvo con el pie en el acelerador para encarar acciones que potenciaran la industria del interior y que, asociada a la productividad del campo, pudieran constituir un "círculo virtuoso" de más producción, mayor inversión y pleno empleo.

Nunca escatimó esfuerzos. No midió horas de labor, ni viajes, ni gestiones, ni acciones. Su norte era hacer o impulsar a los otros para que también hicieran, tanto en la fábrica como en la actividad empresaria o junto a sus pares en todo lo que apoyara a la producción nacional y a la industria local.

En Mainero ocupó diversos cargos: director, vicepresidente, presidente, pero más que como uno de los accionistas o ejecutivos se lo recordará siempre por su hiperactividad permanente en pos del desarrollo de la compañía.

En Mainero, los directores, funcionarios, empleados y obreros lo recordarán siempre como el motor de muchas iniciativas y como el hombre leal que quería lo mejor para el país y su ciudad.

Si bien se ha perdido un hombre de valía, quedan sus enseñanzas que podrán ayudar a multiplicar todas estas ideas, ya que la cadena agroalimentaria de la Argentina enlaza fuertemente lo agrícola-ganadero, la actividad láctea y la fabricación de maquinaria agrícola, que tienen la virtud de multiplicar puestos de trabajo.

El mejor homenaje a brindar a Lelio Lambertini será precisamente "agregar valor" a esta cadena productiva con más máquinas, más hombres trabajando, más productos exportados, más horas laborales, pues la dignificación del hombre viene con el hacer de todos los días y el esfuerzo reconocido, para que la mejora de la calidad de vida de la población sea una realidad y no meras declamaciones voluntaristas.

Por: Carlos O. Mainero Presidente de Carlos Mainero y Cía.

Fuente: La Voz del Interior

Fecha: 2-11-2007

Alladio. Lograr el éxito en un entorno cambiante

Lograr el éxito en un entorno cambiante

Alladio, empresa líder en el segmento de lavarropas automáticos y no automáticos de la Argentina, se organizó en torno a los tres procesos centrales de su Cadena de Valor.

Según Marcos Alladio, Gerente de Planificación Estratégica, uno de los beneficios inmediatos de la implementación del Balanced Scorecard fue la posibilidad de definir una nueva Estrategia con un horizonte a cinco años. “Hoy, l os equipos entienden cómo aportan a la Estrategia general, que se transformó en un en un proceso continuo a través de las reuniones mensuales de Gestión Estratégica”.

Alladio es la empresa líder en el segmento de lavarropas automáticos y no automáticos de la Argentina a través de las marcas Drean, Aurora y Patriot. Ocupa en forma directa más de mil personas y produce por día 2.350 lavarropas automáticos, 1.650 lavarropas no centrífugos y 1.100 secarropas centrífugos. Se estima que para 2007, la producción superará el millón de productos terminados. Además, exporta a México, Brasil, Chile, Uruguay, Paraguay y Venezuela. La Dirección de la empresa, consciente de la necesidad de afianzar este liderazgo, tanto como de continuar con su proceso de expansión, decidió implementar un modelo de gestión que le permitiera monitorear continuamente las variables críticas del negocio, y poder reaccionar rápidamente en un entorno cambiante.

La empresa se encuentra organizada en torno a los tres procesos centrales de su Cadena de Valor, por lo que optó por la implementación de un Balanced Scorecard para la Gerencia General y un Balanced Scorecard para cada uno de los procesos centrales. El primer Balanced Scorecard, contiene los objetivos e indicadores clave a ser monitoreados para el logro de la estrategia empresarial, mientras que cada uno de los Balanced Scorecards de los procesos centrales alinean a éstos con la consecución de la Estrategia. El alineamiento de sus procesos centrales con la Estrategia le permitió a Alladio obtener resultados relevantes en las operaciones, la innovación y la gestión de los clientes.

Un poco de historia

La empresa se inició en el año 1949 cuando José M. Alladio y su hijo Américo dieron comienzo al emprendimiento. Américo fabricó íntegramente a mano el primer lavarropas. Durante los años sucesivos la empresa se concentró en la fabricación de componentes, los cuales eran suministrados a los principales fabricantes de lavarropas. Esta etapa de especialización se complementó con la fabricación de secarropas centrífugos. A partir del año 1995, hubo un profundo cambio en la estrategia comercial y productiva a partir de la incorporación de la marca Drean. Los siguientes pasos fueron la incorporación de la marca Aurora , la ampliación de la capacidad productiva, el desarrollo tecnológico y el lanzamiento de nuevos modelos.

Razones para implementar el Balanced Scorecard

Una vez alcanzado el liderazgo en el mercado nacional, principal desafío estratégico que la empresa se había propuesto, surgieron nuevos desafíos que la empresa debió considerar:

• Lograr la sustentabilidad de lo alcanzado.
• Clarificar y consensuar un nuevo rumbo estratégico a cinco años.
• Desarrollar un Sistema de Gestión que acompañara la evolución de la empresa.
• Gestionar el recambio generacional y el sistema de gobierno de la empresa familiar.
• Asimilar el rápido crecimiento en la cantidad de personas que trabajaban en la empresa.
• Asegurar que la nueva estructura por procesos soportara la ejecución de la Estrategia.

Esto llevó a los líderes a considerar un sistema de gestión que les permitiera, por un lado, hacer frente a los desafíos estratégicos, y por otro, motivar y movilizar al personal para que participara en el proceso de definición y gestión de la estrategia.

Implementación de los proyectos

A mediados del año 2005 la empresa comenzó su proceso de implementación del Balanced Scorecard. El proyecto contó con un fuerte apoyo de la dirección de la empresa, encabezada por Jorge Roberi, Gerente General, siendo el líder del proyecto Marcos Alladio, Gerente de Planificación Estratégica. Como primer paso se consensuaron los nuevos lineamientos estratégicos que se convirtieron en los temas estratégicos del Mapa de la Gerencia General :

• Mantener la posición conquistada en el mercado nacional: crear las condiciones para el desarrollo del negocio y de la industria.
• Lograr expansión regional.
• Liderazgo en competitividad.
• Ser los primeros en traer nuevas tecnologías al mercado.
• Desarrollar una estructura por procesos.

El segundo paso fue plasmar estos temas en una herramienta común con objetivos concretos, indicadores específicos y metas validadas y ambiciosas.

El paso siguiente fue desdoblar estos mapas a los tres procesos principales de la Cadena de Valor de la empresa. Vale la pena resaltar que esto permitió a la empresa consolidar una estructura organizativa que venía gestándose anteriormente y que fue una alternativa muy interesante al desdoblamiento típico por Áreas o Unidades de Negocio, Servicio, etc. Estos tres procesos principales son:

• Desarrollo y Mejora de Producto.
• Manufactura.
• Entrega de Valor al Cliente.

Cada proceso cuenta con su Equipo de Líderes, y su Mapa Estratégico con Indicadores, Metas e Iniciativas específicas, transversales a las áreas de la empresa. En cada uno de estos equipos pueden intervenir varias áreas, por ejemplo en Entrega de Valor al Cliente están involucradas las áreas de Marketing, Ventas y Logística. Cabe resaltar que en el proceso de alineamiento se tomó en cuenta el alineamiento vertical con el Mapa de la Gerencia General , y el alineamiento horizontal con los otros dos procesos principales. En consecuencia el Mapa Estratégico de cada proceso contó con objetivos compartidos (con el Balanced Scorecard de Gerencia General), objetivos de contribución y objetivos específicos. Los factores críticos a tomar en cuenta para la implementación, según comentó Marcos Alladio son los siguientes:

• Lograr consenso sobre una nueva Estrategia: En este proceso se involucra todo el equipo de líderes. Tanto los talleres de Planeamiento como los talleres de Mapa resultan instancias cruciales para discutir e ir validando la estrategia pero se puede profundizar también en los talleres, de indicadores, iniciativas, etc.

• Escasez de tiempo: Ya que es importante aprovechar la oportunidad por cómo se encuentra la organización, los tiempos acordados deben ser respetados al máximo. Por lo tanto, un punto clave es contar con un equipo de proyecto (equipo de desarrollo o core team) pequeño y dedicado que coordine, facilite y provea soporte para canalizar el proyecto en un timeline exigente, asegure la transferencia de know-how y entrenamiento de las personas, y logre el aporte de las actores clave, en el momento preciso, sin obstaculizar la operación diaria.

• Contar con buena información para gestionar: Para esto es importante realizar el esfuerzo de puesta en marcha sin errores y por única vez, de forma de poder identificar la información clave para la Gestión de la Estrategia , y poder tenerla disponible.

• Gestionar proyectos: Se amplió a toda la organización la disciplina de gestión de proyectos. Gracias a esto se logró el desarrollo del cronograma de iniciativas a dos años, y que los equipos cuenten con un criterio estratégico sobre cómo emplear su tiempo y recursos.

Beneficios a corto y mediano plazo

Según comenta Marcos Alladio algunos de los beneficios inmediatos de la implementación del Balanced Scorecard fue la posibilidad de definir una nueva Estrategia con un horizonte a cinco años. Según Alladio, hoy “ Los equipos entienden cómo aportan a la Estrategia general, que se transformó en un en un proceso continuo a través de las reuniones mensuales de Gestión Estratégica”. Marcos Alladio se refirió también a la importancia de co ntar con una herramienta unificadora de i nformación y de gestión, y de disponer de iniciativas priorizadas y con foco en la Estrategia. Finalmente concluyó: “El Balanced Scorecard resultó además una valiosa herramienta de reporte al Directorio”.

Autor: Ricardo Trepat y Máximo Repeto
Fuente: Symnetics

Diagnóstico de las Organizaciones Focalizadas en la Estrategia

Diagnóstico de las Organizaciones Focalizadas en la Estrategia

Su organización puede crear un “control de rutina” sobre su orientación hacia la estrategia.

Aunque pueda parecer una tarea directa y sencilla, idear indicadores para los objetivos estratégicos suele ser, sorprendentemente, todo un desafío. Requiere la cuantificación de mucha información en esencia cualitativa, pero el desafío mayor llega a la hora de medir los avances en la ejecución de la estrategia en general. Sin embargo, su empresa puede crear un “control de rutina” sobre la orientación hacia la estrategia, es decir, un mega benchmark del desempeño capaz de asegurar que la ejecución de la misma sigue el rumbo correcto.

A partir de nuestra investigación, hemos desarrollado una metodología para evaluar el progreso de la organización en su camino a convertirse en una Organización Focalizada en la Estrategia , una metodología que ha sido probada en el campo en más de 50 organizaciones a nivel mundial. Se trata de un sistema de retroalimentación interno que ayuda a las organizaciones a determinar con eficiencia su nivel de éxito en el desarrollo de sus competencias como Organización Focalizada en la Estrategia. Está integrado por cuatro etapas:

1. Evaluar las prácticas de gestión de la estrategia de su organización.

2. Comparar el perfil de mejores prácticas de su organización con el de las Organizaciones Focalizadas en la Estrategia.

3. Desarrollar recomendaciones y un mapa de ruta para cerrar las brechas en las competencias relativas a la gestión de la estrategia.

4. Reevaluar periódicamente el progreso realizado y hacer las correcciones al rumbo necesarias.

Utilizando todo el trabajo de investigación de las Organizaciones Focalizadas en la Estrategia , comparamos el perfil de una organización con las mejores prácticas de nuestros cientos de empresas analizadas, incluyendo los perfiles de las organizaciones del Balanced Scorecard Hall of Fame. Pero incluso si su organización opta por recorrer este camino sola, podrá beneficiarse al identificar las brechas autodefinidas y seguir de cerca su propio progreso.

Evaluar las prácticas de gestión

Hay tres fuentes principales de información que se puede utilizar para crear un perfil de Organización Focalizada en la Estrategia : una encuesta interna, documentos de referencia y entrevistas con informantes clave (en general, los integrantes del equipo ejecutivo). En una evaluación a nivel externo, se utilizan estos tres tipos de información para producir un cuadro de situación completo. Seguramente usted querrá considerar el momento oportuno: si su organización suele lanzar todos los años, los cambios en enero, podría realizar la evaluación para que sus resultados coincidan con su calendario de revisión y desarrollo. De otro modo, corre el riesgo de perder impulso. También deberá determinar su audiencia: las organizaciones con un programa de Balanced Scorecard flamante (o en dificultades) quizá no deseen publicitar su evaluación; por otro lado, cuando se da un alto perfil a los resultados positivos de un esfuerzo avanzado, sirven como poderosa herramienta de comunicación y motivación.

1. Análisis de encuestas: hemos desarrollado una encuesta (basada en las mejores prácticas de las Organizaciones Focalizadas en la Estrategia ) que constituye el eje de la aplicación del Balanced Scorecad Hall of Fame y de nuestra encuesta anual online. La encuesta es el punto de partida y la fuente principal de datos fidedignos sobre el estado de una Organización Focalizada en la Estrategia. Algunas organizaciones encuestan sólo a un pequeño grupo de personas, como los integrantes de su equipo ejecutivo, o al equipo ejecutivo más los gerentes senior de las unidades de negocios y de soporte. Otras, en cambio, encuestan a toda su fuerza laboral. Cuando sólo participan los miembros del equipo del Balanced Scorecard, la encuesta es relativamente sencilla de completar. El aspecto negativo de este enfoque es que refleja una visión limitada del Balanced Scorecard, y no hay manera de validar o cuestionar las opiniones de los líderes del equipo. En cambio, encuestar a todos los empleados permite alcanzar varios objetivos. Además de producir perfiles confiables de los diversos subgrupos de empleados (útil para el análisis comparativo), puede comunicar la alta prioridad que el equipo ejecutivo asigna al Balanced Scorecard y el papel valioso que se espera que cada empleado desempeñe en la ejecución de la estrategia.

2. Documentar la revisión: los documentos internos asociados con los procesos de gestión son una fuente valiosa de información cualitativa. Su existencia misma demuestra que se han instaurado procesos de gestión de la estrategia. Estos documentos podrían incluir las declaraciones de visión y misión de la organización, los registros de las responsabilidades asumidas por los ejecutivos (cualquiera cosa que adjunte el nombre de una persona a un indicador, objetivo o iniciativa), los Balanced Scorecard desdoblados ( cascading ), las herramientas utilizadas para racionalizar y gestionar las iniciativas, los documentos de comunicaciones (material educativo, así como cronogramas de lanzamiento de las comunicaciones), materiales sobre la alineación de los objetivos personales, calendarios de gobernabilidad, y agendas y listados de asistentes para las reuniones de revisión estratégica. Lo ideal es que exista algún tipo de documentación que se relacione con cada una de las prácticas de la Organización Focalizada en la Estrategia.

3. Entrevistas a los ejecutivos. Ya sea que estén a cargo de facilitadotes internos o expertos externos, las entrevistas a los ejecutivos permiten tomar el pulso del equipo ejecutivo y determinar el nivel de compromiso de sus miembros con el enfoque actual de gestión de la estrategia. En ocasiones, estas respuestas son más valiosas que los datos de la encuesta. Si bien el mapa estratégico y el Balanced Scorecard representan la visión de consenso de la estrategia, no siempre resulta claro quién está alineado de forma personal con ella y quién puede haber sencillamente cedido a la presión de sus pares con el propósito de mantener la armonía organizacional. Por consiguiente, las entrevistas a los ejecutivos pueden proporcionar una idea de hacia dónde se dirige la organización y revelar obstáculos que deben superarse, así como áreas de oportunidad para el progreso. Para no herir susceptibilidades, recomendamos elegir a una persona de nivel senior (o un equipo) para que conduzca las entrevistas, un colega con autoridad y credibilidad, al que se considere políticamente neutral. Designar a un entrevistador de nivel alto no significa que se deban descartar las preocupaciones del personal de nivel inferior. De hecho, si usted encuesta a toda su fuerza laboral, podría incluir una sección que les solicite respuesta a preguntas abiertas. Éstas pueden ser una buena fuente de material para las entrevistas. ¿Cuántas entrevistas debería realizar? ¿A quiénes debería incluir? Y, ¿qué temas debería tratar? Tendrá que considerar muchas opciones cuando diseñe la entrevista. Seguramente querrá formular preguntas subjetivas y abiertas para ver cómo perciben los ejecutivos al Balanced Scorecard, su avance, y su propio progreso. Garantizar el anonimato de los encuestados alentará un mayor nivel de franqueza. Para cumplir con la promesa de la confidencialidad, resuma o informe los datos en general.

Desarrollar recomendaciones y un mapa de ruta

Este primer diagnóstico sirve para identificar las brechas en la gestión de la estrategia y para desarrollar un plan para cerrarlas. Pero tenga cuidado: si bien las comparaciones con las empresas del Balanced Scorecard Hall of Fame o con otras empresas que cosecharon altos beneficios son útiles al comienzo, el valor a largo plazo de un ciclo de evaluación radica en medir el avance contra su propia línea de partida, y hacia su propio ideal, apropiado para el contexto único de su organización. Por ejemplo, las revisiones mensuales pueden ser una mejor práctica para algunas organizaciones, pero no necesariamente son las mejores para todas. Cada organización empieza esta tarea desde un punto de partida único, basado en factores tales como su historia, su cultura, los líderes actuales y el entorno de mercado. Cada organización debería entender mejor sus brechas en la gestión estratégica, y luego idear un plan para cerrarlas de manera apropiada. El plan de desarrollo debe ser realista pero constituir un desafío lo suficientemente grande como para ofrecer la promesa de resultados extraordinarios una vez que se implementen las transformaciones requeridas.

Autor: David P. Norton y Randall Rusell
Fuente: Balanced Scorecard Report
Fuente: http://www.strategyexe.com.ar/index.php

LA ORGANIZACIÓN ENFOCADA A LA ESTRATEGIA

Solamente el 5% de la fuerza laboral comprende la estrategia de su organización.

Solamente el 25% de los gerentes vinculan los incentivos a la estrategia.

El 60% de las organizaciones no vinculan el presupuesto a la estrategia.

El 85% de los equipos de ejecutivos dedican menos de una hora por mes a discutir temas de estrategia.

Con estadísticas como estas no es sorprendente que nueve de cada diez organizaciones no puedan ejecutar una estrategia con éxito. Detrás de esta abismal relación encontramos un hecho innegable: muchas organizaciones continúan utilizando procesos de gestión – de arriba hacia abajo -, de origen financiero y tácticos diseñados para manejar las organizaciones de ayer.

Los creadores de la revolucionaria herramienta de gestión de desempeño llamada Cuadro de Mando Integral, presentan un nuevo enfoque para la implantación de estrategias que permite contrarrestar un índice de fracaso del 90%. Luego de diez años de aprendizaje e investigación en más de 200 organizaciones que implantaron este sistema, Kaplan y Norton descubrieron cómo estas organizaciones utilizaron exitosamente el Cuadro para crear un marco de gestión de desempeño enteramente nuevo, que coloca a la estrategia en el centro de los procesos y sistemas de gestión clave.

PRINCIPIOS DE UNA ORGANIZACIÓN ENFOCADA A LA ESTRATEGIA

Cinco principios claves resultan comunes a todas las organizaciones exitosas que utilizan el Cuadro de Mando Integral (CMI):

Principio Nº 1: Traducir la estrategia en términos operativos

La estrategia no puede ejecutarse si no se puede comprender y no se puede comprender si no puede describirse. Para crear un proceso de gestión que implemente la estrategia, se debe construir un marco confiable y coherente para describirla.

A diferencia de las estructuras estándar de gestión financiera, no hay definiciones ni marcos generalmente aceptados para una estrategia. Para cambiar este enfoque se volcaron los patrones en un marco llamado mapa de estrategia. Cada medida del CMI está incorporada en una cadena de lógica causa y efecto que conecta los resultados deseados de la estrategia con los motores que llevarán a resultados estratégicos. El mapa de estrategia describe el proceso de transformar los activos intangibles en clientes y resultados financieros tangibles. Brinda a los ejecutivos un marco para describir y administrar la estrategia.

Principio Nº 2: Alinear la organización con la estrategia

La sinergia es el objetivo fundamental para el diseño de la organización. Las organizaciones están tradicionalmente diseñadas en torno a especialidades funcionales como finanzas, fabricación, marketing, ventas, ingeniería y compras. Cada función tiene su propio cuerpo de conocimiento, idioma y cultura. A menudo surgen silos funcionales y se convierten en una barrera de importancia para la implantación estratégica, pues la mayoría de las organizaciones tiene grandes dificultades de comunicación y coordinación a través de estas funciones. Las Organizaciones Enfocadas a la Estrategia rompen esta barrera. Partiendo del CMI, los ejecutivos reemplazan las estructuras formales de información con temas y prioridades estratégicas, dando lugar a un mensaje coherente para poder utilizar en unidades organizacionales diversas y dispersas.

Principio Nº 3: Convierta la estrategia en el trabajo diario de cada empleado

Las Organizaciones Enfocadas a la Estrategia requieren que todos los empleados comprendan la estrategia, estén alineados con ella y puedan ejecutarla realizando su tarea diaria en una forma que contribuya al éxito. Para esto el CMI es utilizado en tres procesos distintos para alinear a sus empleados:

1. Comunicación y educación: Crear el conocimiento y la comprensión del empleado es el objetivo de un proceso de comunicación eficaz.

2. Desarrollar objetivos personales y para el equipo: Los gerentes deben ayudar a los empleados a fijar objetivos individuales y de equipo que resulten coherentes con el éxito estratégico. Los planes de desarrollo personal pueden adaptarse para alcanzar estas metas.
3. Sistemas de incentivo y recompensa: Los empleados deben sentir que cuando la organización tuvo éxito, pueden compartir las recompensas, o por el contrario, cuando no es así deben sufrir algo de dolor. Los sistemas de incentivo y recompensa suministran los vínculos entre el desempeño organizacional y las recompensas individuales.

Principio Nº 4: Convertir la estrategia en un proceso continuo

Las Organizaciones Enfocadas a la Estrategia deben poder adaptar sus estrategias a medida que cambia el mundo o madura la estrategia. Un CMI de éxito introduce un proceso para manejar la estrategia denominado "proceso de circuito doble" – que integra la gestión de tácticas (presupuestos financieros y revisiones mensuales) - y la gestión de estrategia en un proceso uniforme y continuo.

Tres temas son importantes para implantar un proceso para manejar la estrategia:

1. Vincular la estrategia con el presupuesto: Los objetivos a largo plazo y las iniciativas estratégicas vinculan la retórica de la estrategia con el rigor de los presupuestos. Las organizaciones de hoy, que operan en entornos de continuo cambio comenzaron a reemplazar los presupuestos fijos con previsiones continuas.

2. Cerrar el circuito de estrategia: Los sistemas de retroalimentación estratégico vinculados al CMI brindan un marco para informar y un nuevo tipo de reunión de gestión, una enfocada a la estrategia.
3. Probar, aprender y adaptar: Los equipos de ejecutivos pueden ser más analíticos a medida que analizan y prueban las hipótesis estratégicas con la información del sistema de retroalimentación del CMI. La estrategia evoluciona en tiempo real a medida que surgen nuevas ideas y direcciones.

Principio Nº 5: Movilizar el cambio a través del liderazgo ejecutivo

La condición más importante para el éxito es la capacidad del equipo ejecutivo de convertirse en dueño de la estrategia y participar activamente en ella. Si los que ocupan los escalones más altos de la organización no son líderes enérgicos del proceso, no habrá cambio, no se implantará la estrategia y se perderá la oportunidad de un desempeño revolucionario.

Un programa de CMI no es un proyecto de mediciones, es un proyecto de cambio. Inicialmente, el foco está en la movilización y en crear el impulso necesario para lanzar el proyecto. Durante esta fase, los ejecutivos deben dejar bien en claro en la organización por qué se necesita el cambio, la organización debe descongelarse. Una vez que la organización se moviliza, el foco cambia a la gobernabilidad; los ejecutivos deben establecer un proceso que guíe la transición a un nuevo modelo de desempeño. Este proceso define, demuestra y refuerza el nuevo valor cultural a la organización. Finalmente, y gradualmente con el paso del tiempo aparece un nuevo sistema de gestión. Vinculando procesos tradicionales como la compensación y la asignación de recursos con un CMI que describa la estrategia, se crea un sistema de gestión estratégico.

UN CASO DE ÉXITO: METRO BANK

Metro Bank se enfrentaba a dos problemas:

(1) una dependencia excesiva de un solo producto (depósitos) y

(2) una estructura de costos que hacía no rentable trabajar con el 80% de sus clientes a las tasas de interés imperantes. Metro se embarcó en una estrategia de dos puntas para solucionar estos dos problemas:

1. Crecimiento de los ingresos. Reducir la volatilidad de los beneficios, ampliando las fuentes de ingresos con productos adicionales para los clientes existentes.

2. Productividad. Mejorar la eficiencia operativa pasando clientes no rentables a canales de distribución más rentables (p. ej. la banca electrónica).

El proceso de desarrollo de un Cuadro de Mando Integral en Metro tradujo cada una de estas estrategias en objetivos e indicadores de las cuatro perspectivas. Se puso un énfasis especial en la comprensión y descripción de las relaciones de causa-efecto sobre las que se basaba la estrategia. En el caso de la estrategia de crecimiento de los ingresos, los objetivos financieros estaban claros: ampliar la combinación de los ingresos. Estratégicamente esto quería decir que Metro se centraría en su base actual de clientes, identificaría a los clientes que era más probable que fueran candidatos para una gama más amplia de servicios y luego vendería un conjunto ampliado de productos y servicios financieros a esos clientes seleccionados.

Sin embargo, cuando se analizaron los objetivos del cliente, los ejecutivos de Metro determinaron que sus clientes seleccionados no consideraban al banco, o a su banquero, como la fuente lógica para un mayor surtido de productos como planes de pensiones, tarjetas de crédito, hipotecas y asesoría financiera. Los ejecutivos sacaron la conclusión de que si la nueva estrategia del banco tenía que tener éxito debían trasladar la percepción que el cliente tenía del banco, de un procesador de transacciones como cheques y depósitos a la de un asesor financiero. Una vez que se hubo identificado el objetivo financiero –ampliar la variación de ingresos y la nueva propuesta de valor al cliente – aumentar la confianza del cliente en nuestros consejos financieros - dictados por el objetivo financiero, el proceso de diseño del cuadro de mando se centró en las actividades internas que había que dominar si se quería que la estrategia tuviera éxito.

Se procedió a la identificación de tres procesos cruzados: (1) comprender a los clientes, (2) desarrollar nuevos productos y servicios, y (3) la venta cruzada de múltiples productos y servicios. Cada proceso tendría que ser rediseñado para reflejar las demandas de la nueva estrategia. El proceso de venta, por ejemplo, había estado históricamente dominado por la publicidad institucional de los servicios del banco. Una buena publicidad más una buena ubicación llevaba a los clientes a los bancos. El personal de la sucursal era reactivo y ayudaba a los clientes a abrir cuentas y les proporcionaba el servicio necesario. El banco no tenía una cultura de ventas. De hecho, un estudio indicaba que un vendedor sólo pasaba el 10% de su tiempo con los clientes. El banco lanzó un importante programa de reingeniería para volver a definir el proceso de ventas. El nuevo proceso de ventas fue diseñado para crear un enfoque de ventas en el que el vendedor se convirtió en un asesor financiero. Dos indicadores de este proceso se incluyeron en el Cuadro de Mando Integral. El ratio de venta cruzada –el número de productos vendidos a un hogar- medía la eficacia de las ventas. Este "indicador de efecto" informaría sobre si el nuevo proceso estaba funcionando o no. El segundo indicador, las horas dedicadas a los clientes, se incluyó para que enviara una señal a los vendedores de toda la organización sobre la nueva cultura exigida por la estrategia. Un enfoque de ventas basado en la relación no podía funcionar, a menos que aumentara el tiempo pasado con los clientes. Por lo tanto, las horas dedicadas a los clientes se convirtió en un indicador causa del éxito de esta parte de la estrategia.

Los objetivos internos condujeron de forma natural a un conjunto final de factores, sobre la mejora de la eficacia de los empleados, para poner en práctica la estrategia de crecimiento de los ingresos. El componente de crecimiento y aprendizaje del cuadro de mando identificó la necesidad de (1) vendedores que adquirieran un conjunto más amplio de habilidades (para convertirse en un asesor financiero con un amplio conocimiento de la línea de productos), (2) un mejor acceso a la información (fichas integradas de clientes), y (3) la realineación de los sistemas de incentivos para fomentar la nueva conducta. Los indicadores de efecto incluían una medida de la productividad, el promedio de ventas por vendedor, así como las actitudes de la plantilla medidas por una encuesta de satisfacción del empleado. Los indicadores de causa se centraban en los cambios importantes que debían ser orquestados en la plantilla: (1) la elevación de la base de las habilidades y del personal cualificado, el ratio de cobertura del trabajo estratégico, (2) el acceso a las herramientas y datos de la tecnología de la información, el ratio de disponibilidad de información estratégica y (3) la realineación de los objetivos e incentivos individuales para que reflejaran las nuevas prioridades, la alineación de las metas personales.

A su vez, estos indicadores proporcionaban la base necesaria para la introducción de unos procesos de gestión completamente nuevos. Por ejemplo, la medida del ratio de cobertura del trabajo estratégico. Cada estrategia para el cambio, incluyendo la de Metro Bank, exige, en última instancia, que un conjunto seleccionado de la plantilla sea recualificado y equipado para ocuparse de las nuevas exigencias. La disponibilidad de estas competencias estratégicas es un activo (cuando Ud. dispone de ellas) o un pasivo (cuando no las tiene). El desarrollo de estos activos intelectuales acostumbra a ser clave para la determinación del éxito final de la estrategia de la unidad de negocios. El indicador más eficaz para las competencias estratégicas, y que es engañoso en su sencillez, se deriva de las respuestas a tres preguntas: (1) ¿Cuáles son las competencias necesarias?, (2) ¿Qué es lo que tenemos en la actualidad?, y (3) ¿Cuál es la diferencia y qué importancia tiene?. La medida del ratio de cobertura del trabajo estratégico define el riesgo estratégico. Aunque el indicador es fundamental y sencillo, muy pocas organizaciones son capaces de construirlo porque sus sistemas de planificación y de recursos humanos son incapaces de responder a las tres preguntas realizadas antes. La definición de este indicador ha hecho que varias organizaciones tengan que rediseñar la estructura básica del proceso de desarrollo de su personal. Si no hubiera sido por la construcción del Cuadro de Mando Integral y los sistemas de pensamiento lógico que promovió, es más probable que estas organizaciones no hubiesen solucionado las deficiencias del personal de una forma tan centrada y con esta clase de sentimiento de urgencia.

Por qué el sistema, y no la estructura, es el camino hacia la alineación estratégica

A medida que aumentan la variedad y la complejidad de las organizaciones con el transcurso del tiempo, los gerentes no dejar de buscar la estructura de organización óptima. En esta nota adaptada de su último libro Alignment, los autores dicen que a los ejecutivos les alcanza con mirar detenidamente el BSC.

La Segunda Revolución Industrial, que comenzó a mediados del siglo XIX, fue testigo del crecimiento de industrias complejas e intensivas en capital, tales como metales primarios y manufacturados, productos químicos, petróleo y maquinaria. Las empresas dominantes de estas industrias disfrutaban de enormes economías de escala debido a sus considerables inversiones de capital en plantas de producción y distribución. Para hacer frente a su enorme base de inversión y su gama más amplia de clientes, las compañías desarrollaron departamentos funcionales para coordinar y ganar economías de escala en sus actividades de compras, fabricación, marketing, distribución y desarrollo de productos. Naturalmente, necesitaron también más gerentes para dotar de personal a estos departamentos y coordinar los productos y procesos.

La estructura funcional centralizada ofrecía considerables ventajas a las empresas: empleados con mucha experiencia y conocimiento técnico en cada departamento funcional; capacidad de los empleados para colaborar con sus colegas en la producción, compras, desarrollo de productos, asuntos jurídicos y marketing con el propósito de mejorar las eficiencias y la efectividad y, gracias a la existencia de grandes grupos de personas que realizaban tareas similares, eran numerosas las oportunidades para la capacitación, mentoría y ascensos desde adentro.

Varias empresas industriales como Ford Motor, por ejemplo, emprendieron una integración vertical para coordinar el flujo de materiales que ingresaban y salían de sus fábricas. Otras se expandieron geográficamente para poder aprovechar las economías de escala de sus mercados internos y llegar a clientes de mercados más distantes. Y muchas explotaron su infraestructura de producción y distribución existente, así como sus amplias capacidades organizacionales y gerenciales, para diversificarse hacia nuevas líneas de productos y segmentos del mercado.

Estas compañías multiproducto, multifuncionales y multiregionales enfrentaron un nuevo desafío importante: seguir ofreciendo productos atractivos, innovadores y de bajo precio a una amplia base de clientes sin colapsar como resultado de la complejidad de las operaciones que ahora eran parte de una única empresa.

Los ejecutivos de la oficina corporativa ya no dirigían el negocio sino que evaluaban el desempeño de las divisiones operativas, realizaban la planeación estratégica y asignaban fondos, instalaciones y personal a las divisiones. La oficina corporativa incluía también personal con habilidades especializadas para respaldar a sus ejecutivos y asesorar y coordinar el trabajo realizado por sus contrapartes de las compañías operativas.

Si bien la estructura multidivisional mejoró la capacidad de las divisiones geográficas y de productos para responder a las oportunidades y amenazas locales, también tuvo sus propios desafíos de gestión. Se perdieron muchas de las eficiencias de la centralización (especialmente las economías de escala y los efectos de la curva del aprendizaje). Los clientes entraron en una etapa de confusión y a menudo se quejaban cuando recibían llamados de varios vendedores, cada uno de los cuales promocionaba una línea limitada de productos. Por último, con especialistas ahora dispersos en toda la organización en lugar de estar agrupados de manera central, la empresa perdió el conocimiento técnico funcional y las oportunidades para la colaboración en la resolución de problemas y el aprendizaje.

Nuevas estructuras para una nueva economía

La economía global actual, basada en la información y el conocimiento, ha generado nuevas estructuras y estilos para que la sede central corporativa cree sinergias. Algunas empresas han instituido sistemas de gestión efectivos entre sus unidades de negocios, con todos los gerentes siguiendo estrategias similares. La hazaña de Cisco a la hora de integrar las empresas de tecnología que adquiere es un ejemplo apropiado. Otras son efectivas en la gestión del desarrollo de productos innovadores en todas sus unidades mediante la implementación de estrategias de liderazgo en el producto.

En todos estos ejemplos, los negocios individuales son mucho más valiosos dentro de la estructura corporativa que si funcionaran como unidades independientes. La pregunta clave para toda organización de gran tamaño es la siguiente: ¿cómo hace la sede central corporativa para agregar valor a su conjunto de unidades de negocios? Para ello, los beneficios derivados de sus actividades de control, coordinación y asignación de recursos deben superar al costo de sus operaciones. La sede central corporativa destruye valor cuando demora su toma de decisiones, ignora las oportunidades y amenazas locales emergentes y se equivoca en la asignación de recursos debido a su falta de contacto con las condiciones del mercado local y a su falta de conocimiento sobre sus competidores y tecnologías.

Los problemas de la alineación entre la estructura y la estrategia

Muchas organizaciones intentaron resolver el problema de la coordinación adoptando una estructura matricial, en la cual cada gerente depende tanto de un ejecutivo corporativo funcional senior como de un gerente de una línea de negocios o de un producto. Las organizaciones matriciales globales (estructura popularizada en la década de 1990 por ABB, una compañía global de productos de electricidad) agregaron otro nivel, en el cual cada compañía operativa local responde tanto a un ejecutivo del país como a un ejecutivo de la línea de negocios mundial. La razón fundamental parece ser ésta: la empresa puede cosechar los beneficios de una coordinación centralizada, conocimiento técnico funcional y economías de escala para los grupos de productos y mantener, al mismo tiempo, la autonomía divisional y el espíritu emprendedor en las actividades de ventas y marketing.

Sin embargo, en la práctica, las organizaciones matriciales han resultado difíciles de gestionar debido a la tensión implícita entre los intereses de los ejecutivos senior responsables de gestionar una “fila” (unidad de negocios local) o una “columna” (jefe funcional/línea de productos) de la matriz. Un gerente atascado en una intersección de la matriz lucha por coordinar las preferencias de los gerentes de su “fila” y su “columna”, y esto deriva en nuevas dificultades, conflictos y demoras. La fuente última de responsabilidad y autoridad de la organización matricial sigue siendo ambigua.

A pesar de la innovación en nuevas estructuras, el hallazgo de una solución puramente estructural para equilibrar la tensión entre la especialización y la integración sigue siendo escurridizo. Y no debería sorprendernos. En el famoso Modelo de las 7-S de McKinsey para la alineación organizacional, la estrategia y la estructura son sólo dos de las siete “S” (que corresponden a las palabras inglesas strategy y structure). Una tercera “S”, correspondiente a los sistemas, también debe movilizarse para crear la alineación organizacional. McKinsey definió a los sistemas de la siguiente manera: “los procesos y procedimientos formales utilizados para la gestión de la organización, incluyendo los sistemas de control de gestión, sistemas de medición del desempeño y recompensas, sistemas de planeación, presupuesto y asignación de recursos, sistemas de información y sistemas de distribución”.

El Balanced Scorecard (BSC): un sistema para alinear la estrategia y la estructura corporativas

La estrategia corporativa –la razón fundamental para que múltiples unidades de negocios operativas funcionen dentro de la misma entidad corporativa– debe derivar de la “ventaja de la compañía madre” de la que disfruta la empresa11. La organización debe definir su “propuesta de valor de la organización”, es decir la manera en la que la sede central corporativa crea más valor en las unidades que posee y opera del que podrían crear sus rivales si fueran dueños del mismo conjunto de unidades o si ellas funcionaran de manera absolutamente independiente. Las cuatro perspectivas del BSC proporcionan la forma natural de categorizar los diversos tipos de propuestas de valor de la organización que pueden contribuir con las sinergias corporativas:

Sinergias de la perspectiva financiera

• Adquirir e integrar de manera efectiva otras compañías.
• Mantener procesos excelentes de control y gobernabilidad en organizaciones diversas.
• Aprovechar una marca común (como lo ha hecho Disney o Virgin) en múltiples unidades de negocios.
• Lograr la escala o bien habilidades especializadas en las negociaciones con entidades externas tales como proveedores, gobiernos, sindicatos y proveedores de capital.

Sinergias de la perspectiva del cliente

• Brindar una propuesta de valor común de manera consistente a través de una red de puntos de venta mayorista o minorista geográficamente dispersos.
• Aprovechar a los clientes comunes combinando los productos y servicios de múltiples unidades para proporcionar ventajas diferenciadas: bajo costo, conveniencia o soluciones personalizadas.

Sinergias de la perspectiva de los procesos internos de negocios

• Explotar las competencias centrales que potencian la excelencia en las tecnologías de procesos o productos entre múltiples unidades de negocios y el conocimiento sobre cómo funcionar de manera efectiva en determinadas regiones del mundo.
• Lograr economías de escala mediante la fabricación, administración del riesgo, investigación, distribución o recursos de marketing compartidos.

Sinergias de la perspectiva del aprendizaje y crecimiento

• Mejorar el capital humano mediante prácticas de recursos humanos excelentes en las áreas de contratación, capacitación y desarrollo de líderes entre las múltiples unidades de negocios.
• Aprovechar una tecnología común, como una plataforma líder en la industria o un canal para que los clientes accedan a un amplio conjunto de servicios de la compañía, que las diversas divisiones de servicios y productos puedan compartir.
• Compartir las capacidades para las mejores prácticas mediante una gestión del conocimiento capaz de transferir la excelencia en la calidad del proceso a las diferentes unidades de negocios.

Los mapas estratégicos y el BSC son mecanismos ideales para describir las propuestas de valor de la organización y luego alinear sus recursos para crear un valor superior. El equipo ejecutivo de la sede central cuenta ahora con una herramienta poderosa, un mapa estratégico y un BSC corporativos, para enunciar la teoría organizacional: cómo hace la organización para generar valor adicional mediante el funcionamiento conjunto de las unidades de negocios dentro de la estructura jerárquica en lugar de que operen como una entidad autónoma, con su propia estrategia, su propia estructura de gobernabilidad y su propia fuente de financiamiento. Y la sede central corporativa puede utilizar un sistema de gobernabilidad basado en su mapa estratégico y su BSC corporativos para alcanzar las sinergias organizacionales alineando e integrando las estrategias de sus unidades de negocios y de soporte.

Autor: Robert S. Kaplan y David P. Norton
Fuente: BSC Report

Información confiable, decisiones acertadas

Cómo utilizar el Balanced Scorecard para minimizar los errores en un mercado cambiante.

Si la toma de decisiones se realiza por aproximación, es decir, si la gente no tiene más remedio que manejarse a través de la lógica de prueba y error, las consecuencias para la empresa pueden ser peligrosas. El actual contexto hipercompetitivo no suele dar segundas oportunidades, más bien exige un profundo empleo de la observación y una lectura constante de la información disponible.

En las organizaciones actuales, las decisiones se toman en todos los niveles, desde la recepcionista, que filtra los llamados telefónicos, hasta el CEO, que establece la agenda de prioridades que llevará adelante la empresa. Según Peter Drucker, el autor que probablemente más influyó en el mundo del management, “las decisiones no pueden limitarse a un pequeño grupo de alto nivel. En la era del conocimiento todos los que forman parte de la empresa tienen que ser capaces de jugar un rol activo, inteligente y autónomo en el proceso de toma de decisiones.”

De hecho, tal como afirmó Drucker, la mayoría de los trabajadores del conocimiento se han convertido en especialistas dentro de sus áreas. Con lo cual, muchas veces, ellos manejan cierto tipo de información técnica que puede resultar prácticamente indescifrable incluso para el gerente mejor preparado. Por lo tanto, creer que las decisiones les corresponden exclusivamente a los altos ejecutivos es un error.

Criterios eficientes para lograr racionalidad

Es cierto que hoy todos deben tomar decisiones, también lo es que si las decisiones se toman por aproximación, es decir, si la gente no tiene más remedio que manejarse a través de la lógica de “prueba y error”, las consecuencias para la empresa pueden ser peligrosas. El contexto hipercompetitivo y vertiginoso en el que se desarrollan los negocios actualmente no suele dar segundas oportunidades, más bien exige un profundo empleo de la observación y una lectura constante de la información disponible.

El desafío es entonces, dotar a todos los miembros de una organización con una herramienta que les permita obtener los datos necesarios para tomar las decisiones correctas lo más rápido posible. En este sentido, el Balanced Scorecard es una herramienta óptima para llevar a toda la organización la información cuantitativa y cualitativa indispensable que permitirá lograr racionalidad en la toma de decisiones.

Sin embargo, esta metodología se convertirá en una verdadera ventaja competitiva únicamente si se desarrolla un criterio común y eficiente a la hora de leer los datos, y se logra alinear a toda la organización detrás de la estrategia trazada. Como afirman David Norton y Robert Kaplan “tener buenos indicadores no hace rico a nadie, tomar las mejores decisiones sí”.

Por lo tanto, las organizaciones deben tener una política activa que contribuya a comunicar y capacitar a los empleados en la utilización del Balanced Scorecard como vehículo para la toma de decisiones.

El papel de los líderes

Es indudable que todas las empresas se benefician con el conocimiento compartido. Tomemos como ejemplo a las unidades de negocios que, aunque diferentes, realizan procesos similares o incluso idénticos como informes financieros, selección y pago a proveedores, envíos, revisiones anuales del desempeño de los empleados, etc. Al compartir información sobre los procesos comunes, las organizaciones tienen más oportunidades para identificar las mejores prácticas e implementarlas rápidamente en todas las unidades de negocios.
Entre las variadas funciones que deben llevar adelante los líderes actuales, el desarrollo de la cultura organizacional (de los activos intangibles), es una de las más importantes. La experiencia indica que si los procesos están relacionados con la estrategia y las mejores prácticas se multiplican a lo largo de la empresa, el valor del capital humano aumentará de manera contundente.
En última instancia el trabajo de los líderes puede sintetizarse, tal como lo hizo Peter Drucker años atrás, en algunas tareas simples y fundamentales:

• Preguntarse “¿qué hay que hacer?”
• Preguntarse “¿Qué es lo correcto para esta organización?”
• Desarrollar un plan de acción muy concreto.
• Ser responsable por las decisiones tomadas.
• Ser responsable por la comunicación en general.
• Concentrarse en las oportunidades más que en los problemas.
• Llevar adelante reuniones de trabajo productivas.
• Pensar más en “nosotros” que en “yo”.

Para responder a las dos primeras preguntas: “qué hacer” y “qué es lo correcto en nuestra organización”, el Mapa Estratégico es un aliado invaluable. Mientras que, una vez introducido el modelo del Balanced Scorecard, las otras seis tareas, en especial las que están vinculadas con la comunicación y las reuniones efectivas, son rápidamente potenciadas gracias a la información ofrecida a través de los diferentes indicadores.

El Balanced Scorecad permite transformar la toma de decisiones en un proceso de gestión estratégica que finalmente logra los resultados financieros que se propuso la empresa. Crea un sistema único orientado a la medición y asignación de recursos de manera racional. Además de asegurar un flujo de datos más oportuno y mayor transparencia, el Balanced Scorecard modifica de manera substancial la forma en que los ejecutivos monitorean el desempeño y sirve como marco organizador para la discusión y el análisis.

Fuente: Symnetics

Vale más que mil palabras

El mapa estratégico refleja la dinámica de la estrategia y obliga a aclarar cómo creará valor la organización y para quién.

El primer paso del Balanced Scorecard es la construcción del mapa estratégico. Un buen mapa debe servir como guía en momentos de incertidumbre. El mapa se construye en función de lo que la organización piensa hoy con respecto al futuro, y su representación gráfica permite ir aprendiendo sobre los cambios a medida que se generan, especialmente en situaciones donde no existen certezas.

Los mapas estratégicos son una representación visual de la estrategia de una organización. Según Robert Kaplan, demuestran claramente por qué una imagen es más poderosa que mil palabras, o incluso más poderosa que 25 indicadores de desempeño.

Estos mapas se diseñan bajo una arquitectura específica de causa y efecto, y sirven para ilustrar cómo interactúan las cuatro perspectivas del Balanced Scorecard. De arriba hacia abajo, los mapas estratégicos se construyen sobre las siguientes hipótesis:

• Los resultados financieros se consiguen únicamente si los clientes están satisfechos. Esto implica que la perspectiva financiera depende de cómo se construya la perspectiva del cliente.

• La propuesta de valor para el cliente describe el método para generar ventas y consumidores fieles, pero está íntimamente ligada con la perspectiva de los procesos necesarios para hacerla posible.

• Los procesos internos son el engranaje que lleva a la práctica la propuesta de valor para el cliente, pero sin el respaldo de los activos intangibles es imposible que funcionen de manera eficaz.

• Si la perspectiva de aprendizaje y crecimiento no identifica claramente qué tareas (capital humano), qué tecnología (capital de la información) y qué entorno (cultura organizacional) hace falta para apoyar los procesos, la creación de valor no se producirá y finalmente, los objetivos financieros no podrán cumplirse.

Alinear los objetivos de estas cuatro perspectivas es la clave de la creación de valor, y por lo tanto, de una estrategia focalizada e internamente consistente. Una vez creados, los mapas estratégicos son excelentes herramientas de comunicación, ya que posibilitan que todos los empleados entiendan la estrategia y la traduzcan en acciones específicas para contribuir con el éxito de la organización.

El rompecabezas del éxito

El mapa estratégico del BSC proporciona un marco para ilustrar cómo la estrategia vincula los activos intangibles con los procesos de creación de valor. Resulta útil considerar los elementos de cada una de las perspectivas de manera algo más detallada:

La perspectiva financiera describe los resultados tangibles de la estrategia en términos financieros. Los indicadores como la rentabilidad de la inversión (ROI), el valor para los accionistas, la rentabilidad, el aumento de los ingresos y el costo por unidad conforman la totalidad de los datos que muestran si la estrategia de la empresa tiene éxito o fracasa.

La perspectiva del cliente define la propuesta de valor para los clientes target. La propuesta de valor proporciona el contexto para que los activos intangibles creen valor. Si los clientes valoran la calidad constante y la entrega puntual, entonces, las habilidades, los sistemas y los procesos que crean nuevos productos y servicios de gran funcionalidad adquieren mucho valor. La alineación de acciones y capacidades con la propuesta de valor para el cliente es el núcleo de la ejecución de la estrategia.

La perspectiva de procesos internos identifica los pocos procesos críticos que se espera tengan el mayor impacto sobre la estrategia. Por ejemplo, una organización puede aumentar sus inversiones en Investigación y Desarrollo y reestructurar sus procesos de desarrollo de productos para obtener productos innovadores y de alto desempeño. Otra empresa, con la idea de ofrecer la misma propuesta de valor, podría desarrollar nuevos productos a través de alianzas estratégicas con otros fabricantes.

La perspectiva de aprendizaje y crecimiento identifica los activos intangibles que son más importantes para la estrategia. Los objetivos de esta perspectiva se centran en las tareas, los sistemas y el tipo de ambiente requeridos para apoyar los procesos internos de creación de valor. Estos activos deben estar agrupados y alineados con los procesos internos críticos.

Para sintetizar: el mapa estratégico proporciona el marco visual para integrar todos los objetivos de la empresa. La comprensión de los procesos críticos como gestión de operaciones, innovación y relaciones sociales, promueve el logro de las metas de productividad. Por último, el mapa identifica las capacidades específicas relacionadas con los activos intangibles de la organización (capital humano, de información y organizacional) para obtener un desempeño excepcional.

Fuente: Symnetics
www.symnetics.com

Los nuevos desafíos para la alta dirección

No lo tiene fácil. La alta dirección se enfrenta a varios fuegos que deberá sofocar o controlar para no acabar abrasada. Y no estamos hablando de la gestión ni de la estrategia de la compañía, frentes donde también deberán dar lo mejor de sí mismos. Lo que verdaderamente hará que las empresas sean más competitivas y productivas será la gestión que se haga de las personas, su capacidad de innovación y de creatividad, y la importancia que se de a la formación emprendedora de los profesionales.

Para empezar, las empresas deberán tomarse en serio que la igualdad entre hombres y mujeres en los puestos de mando tiene que ser una realidad. Según el profesor de Filosofía de la Universidad de Zaragoza Daniel Innerarity, 'el tema de la igualdad todavía está lejos de ser conquistado porque el mundo de la empresa, como el de la política, es cosa de hombres'. Y añade que en estos ámbitos, 'se exige a las mujeres lo que se da por acreditado en los varones'. En su opinión, mientras a los ejecutivos se les considera como individuos, a las mujeres se les valora por su condición de género. 'La presencia de la mujer no se establece en términos de igualdad sino de diferencia de género, se fija un rol femenino que en principio beneficia a la mujer, pero a la larga le perjudica', agregó el filósofo, durante su intervención esta semana en el encuentro sobre Prioridades y equilibrios en la función directiva, organizado en Bilbao por la Confederación Española de Directivos y Ejecutivos (CEDE), al que asistieron medio millar de directivos y empresarios de toda España.

En necesario llegar a un liderazgo compartido y para ello hay que conseguir la integración del talento femenino. En esta idea abundó la anfitriona del encuentro, Ana Armesto, socia de Garrigues y presidenta del Club Financiero de Bilbao, quien descartó como solución de partida las cuotas femeninas dentro de la empresa o de cualquier institución, 'pero hay que conseguir mayor representación, para que en todas las organizaciones exista más riqueza y sensibilización con ciertos temas'.

Según Armesto, 'la igualdad debe ser uno de los temas prioritarios dentro de las organizaciones, que deberán ser escenarios que faciliten la innovación y la creatividad para aprender a vivir con los cambios y gestionar el caos'. En su opinión, sólo serán rentables las empresas sostenibles, con sentimientos, lo que obliga a la búsqueda de nuevas claves, donde la confianza y la reputación son grandes activos de la empresa del futuro'.
Gestión por subjetivos

Las empresas, apuntó la vicepresidenta de CEDE, Pilar Gómez Acebo, deben aprender a gestionar el ser, lo intangible. '¿Cómo es posible que seamos uno de los países con menor grado de productividad y mayor número de horas trabajadas?', preguntó esta experta en temas de recursos humanos. La raíz se encuentra en el rendimiento, y éste se compone de un 38% de confianza, un 28% de experiencia y formación, y el 34% restante depende de la propia actividad de la organización. 'Hay que formar la autoconfianza porque sólo se hemos gestionado hasta ahora el 10% de las personas', afirmó Gómez Acebo, para quien la gestión por objetivos 'genera incertidumbre porque el empleado tiene que vender o conseguir unos resultados en línea con la estrategia de la compañía'.

En su opinión, lo correcto sería preguntarle al profesional cuánto puede vender y hacer que cumpla ese cometido. 'Es la gestión por subjetivos, que genera mucha más confianza que el cumplimiento de objetivos, ya que aflora el sentimiento de ser tenido en cuenta y el de utilidad'. Porque el ego es un ingrediente necesario para mantener activada la maquinaria. 'Los directivos tienen que hacer que los profesionales se sientan útiles, y saber combinar lo mejor de cada uno. Se necesita a los jóvenes porque aportan impulso y cuando se madura se añade visión de conjunto'. Según Gómez Acebo, es importante saber convivir con todos los perfiles. Y dedicarle tiempo a pensar. 'Tenemos que revisar los porcentajes que destinamos a la reflexión. Si sólo nos dedicamos a actuar, el sudeste asiático nos va a quitar de enmedio. El directivo tiene que volver a pensar para actuar'.

Pero ese también puede ser uno de los puntos calientes de las empresas. Porque uno de los peligros de la innovación, según apuntó José Luis Larrea, presidente de Ibermática y del Instituto Vasco de Competitividad, es que demasiada visión, iluminación e ideas pueden originar que nada de todo ello se lleve a la práctica. 'Toda organización debe aprender a convivir con más preguntas que respuestas, y aquella que sólo tenga respuestas estará muerta', señaló. 'Si queremos movilizar a las personas para hacer convivir una estructura clásica de empresa con una innovadora, hay que hacer que entre en juego el conocimiento', matizó Larrea, para quien 'los prejuicios de los demás pueden ser la mejor oportunidad para innovar'.

Ser creativo es un plus hoy día. 'Hay que aprender a ver las cosas desde otra perspectiva porque cuando nos atrincheramos en nuestro propio mundo, el riego del cerebro afecta a su funcionamiento', señaló el médico y profesor de liderazgo en Euroforum, Mario Alonso Puig, quien definió la inteligencia emocional como un 'océano azul, porque une dos palabras que vivimos de modo distinto y distante'. Según Alonso Puig, entre el 60% y el 90% de las enfermedades por las que consultamos al médico de cabecera es porque no sabemos gestionar nuestras emociones'. Lo que sucede en nuestro interior se manifiesta en el exterior', señaló, a la vez que solicitó a los asistentes a su conferencia que aprendieran a sonreír para generar sonrisas en sus equipos. 'Hace falta que nuestros empleados digan sí no sólo con la cabeza, sino también con el corazón y, para ello, debemos dominar nuestra inteligencia emocional'. Para facilitar ese dominio, Alonso Puig desgranó las consecuencias médicas de una mala gestión de las emociones. 'Cuando nos encerramos en nuestros mundos, quemamos neuronas. Sin darnos cuenta, encarcelamos el cerebro. Un líder debe abrirse al mundo, a las personas', explicó Alonso, que subrayó la importancia de la humildad en un directivo, así como saber escuchar y comprender a los demás.

Sobre el liderazgo en tiempos de incertidumbre habló el presidente de la consultora Mindvalue, Javier Fernández Aguado, para quien 'no podemos planificar todo en una empresa, ya que si queremos aprender a gestionar bien una organización hay que centrarse en lo importante, vivir la vida y procurar que todos lo hagan'. Según Fernández Aguado, 'los ejecutivos deben ser sembradores de ilusión'. Y animó a los presentes a subirse en un helicóptero para que cada uno sobrevolara su empresa. Un ejercicio que todo ejecutivo debería realizar a diario con el fin de facilitar que las gestiones dejen tiempo para pensar las decisiones. 'Tenemos que recuperar la ilusión, rejuvenecer mentalmente. Las crisis económicas son crisis de ilusión'.

Precisamente sobre el escenario económico actual y las perspectivas de futuro debatieron varios expertos, entre ellos Jordi Gual, subdirector general de La Caixa, quien afirmó que en España 'el principal factor negativo a largo plazo es la baja productividad', mientras que será la 'fortaleza del sistema financiero la que facilitará un suave aterrizaje'. En este sentido, Guillermo de la Dehesa, consejero de Goldman Sachs en España, también resto importancia a la crisis de los mercados financieros y prefirió hablar de ajuste moderado. Recalcó 'la importancia del comportamiento futuro de los inmigrantes, clave para el despegue económico español'. Algo que también hay que aprender a gestionar.
¿Por qué perdió Royal las elecciones?

A Segolène Royal le falló su condición femenina. Lo que en un principio fue una ventaja, acabó destrozándola en su carrera hacia la presidencia francesa. Fue beneficiaria y víctima del rol asignado tradicionalmente a la mujer. El auge y declive de la candidata francesa es analizado por el filósofo Daniel Innerarity, quien señala que la precampaña de Royal fue apasionante, 'era sinónimo de renovación, de frescura, de espontaneidad'. Pero todo ello acabó convirtiéndose en 'debilidad y en falta de preparación'. Por ello, en su opinión, perdió las elecciones. 'Ser mujer acabó siendo un inconveniente'. La trampa es utilizar a las mujeres como adorno de un escenario, siempre y cuando no resulten decisivas ni una amenaza.

'Ser mujer equivale a estar cerca de la gente. En caso de Royal, ella era una persona cercana con las personas de la calle y alejada del microcosmos de la política', señala Innerarity. Lo sorprendente es que le sucediera esto a una mujer cuya vida profesional ha estado dedicada por completo a la política. Estudió en la prestigiosa Escuela Nacional de Administración (ENA) y ha sido ministra en tres ocasiones, al cargo de la cartera del los ministerios de Familia y de Infancia, de Medio Ambiente y delegada en la cartera para la Enseñanza Escolar. 'Tiene una gran experiencia y su programa era de acercamiento a la sociedad civil, favoreciendo la participación ciudadana'. Eso fue utilizado en su contra. Sus adversarios políticos, incluidos el ex primer ministro Laurent Fabius y el ex ministro de economía Dominique Strauss-Kahn, arremetieron contra ella y aseguraron que esa cercanía con la gente lo que realmente escondía un gran vacío e incompetencia política. 'Royal se jactaba de no tener respuesta para todo, como el resto de los mortales, y eso que en un principio puede generar simpatía acabó por ponerla bajo sospecha, y decir que no tenía ni idea sobre cómo resolver los problemas'.

Según Innerarity, acabó presa de su condición femenina y de haber jugado un papel de persona corriente. 'Es lo que puede suceder en los consejos de administración, que dicen que van a poner a mujeres corrientes para luego decir que no son competentes'. Y es que las condiciones que abren la puerta al éxito puede acabar con la cualificación y la carrera de una profesional.

Para el profesor de Filosofía de la Universidad de Zaragoza, la diferencia entre hombres y mujeres radica en que los primeros se consideran individuos, mientras que las segundas no están emancipadas de su género de pertenencia. 'Royal se presentó como candidata a la presidencia francesa y era una novedad por su condición femenina. La liberación de la mujer se producirá cuando no nos importe que sea mujer'.

Principios para la excelencia

En momentos de crisis es cuando se reconoce realmente a los líderes que han sabido gestionar con humildad los periodos de éxito. Según el vicepresidente de CEDE, Ramón Adell, el camino hacia la excelencia en la dirección -y en todos los ámbitos- precisa recordar que el éxito precede a la arrogancia, y ésta al fracaso.

El reto de la globalización solidaria se sostiene sobre la necesidad de establecer un orden de valores que vaya más allá de consideraciones estrictamente económicas. 'Ya no es posible hacer cosas solamente para los demás. Es necesario hacerlas con los demás. Y esa es la mejor bandera del progreso', afirmó Adell.

El directivo del futuro será un gestor de información y un dinamizador de ideas y personas, dice Adell. 'Para tener éxito en esa responsabilidad será imprescindible aprender a gestionar nuestras prioridades y formación'.

FUENTE: PAZ ALVARES, Periódico 5 días, 13.10.2007

Un día en la vida del director general

Autor/es: Joan Enric Ricart, Jaume Llopis, David Pastoriza
Editor: Deusto
Documento original: Yo dirijo: La dirección del siglo XXI según sus protagonistas
Año: 2007
Idioma: Castellano

¿Qué hace un directivo en su día a día? ¿Cómo comienza su jornada? ¿Cuándo acaba? ¿Existe un estilo de dirección ideal? Los profesores Jaume Llopis y Joan Enric Ricart y el candidato a doctoral David Pastoriza responden a estas preguntas en el libro "Yo dirijo: La dirección del siglo XXI según sus protagonistas". Según los autores, definir las características que distinguen a un buen directivo no es una tarea fácil, pues se puede ser un excelente directivo con un estilo de dirección concreto y también con otro totalmente opuesto. El propósito de este libro es, precisamente, arrojar luz sobre cuál debe ser el rol del alto directivo actual. Para ello, se han basado en las experiencias de 14 ejecutivos con una trayectoria profesional reconocida. El documento no pretende descubrir una fórmula mágica (por otro lado inexistente), sino adentrarse en la realidad del trabajo de un alto ejecutivo: lo que hace y cómo lo hace.

Aunque el libro tiene un marcado enfoque práctico, cuenta con una buena base teórica. El primer capítulo revisa brevemente los trabajos desarrollados por grandes pensadores del management como Peter Drucker, John Kotter o Sumantra Ghoshal. La segunda parte ofrece una recopilación de testimonios de 14 altos directivos de dilatada y exitosa trayectoria en empresas como IBM, Microsoft, Portaventura, Nestlé, Carrefour o Coca-Cola.

Estas experiencias se han extraído de un curso que ofrece el profesor Llopis en el MBA del IESE y de entrevistas en profundidad. En concreto, se han recogido las opiniones de Gabriel Masfurroll, presidente y consejero delegado de USP Hospitales; Amparo Moraleda, presidenta de IBM para España, Portugal, Turquía, Grecia e Israel; José Mª Pujol, presidente de Ficosa Internacional; Carlos Colomer, presidente y consejero delegado de The Colomer Group; Rosa Mª García, presidenta de Microsoft España; Mercedes de Pablo, directora general de PortAventura; Francisco Castañer, director general de recursos humanos y asuntos corporativos de Nestlé; Fernando Querejeta, presidente de IDOM; José Mª Folache, director general para Europa de Carrefour; Marcos de Quinto, presidente de Coca-Cola Iberia; Joaquín Agut, ex responsable del Comité Ejecutivo Corporativo de General Electric en Europa; Mar Raventós, presidenta de Codorniu; Carlos Martínez de Albornoz, director general corporativo de Unión FENOSA y Enric Crous, director general de DAMM. (La obra incluye un DVD con las intervenciones más significativas de algunos de estos ejecutivos y declaraciones de otros como Jeff Immelt, presidente y director ejecutivo de General Electric, y Peter Brabeck, ex presidente de Nestlé).

Estos ejecutivos explican en primera persona qué hacen, cómo piensan, cómo desarrollan su trabajo cotidiano y cuáles son sus principales preocupaciones. De sus testimonios se extraen distintos enfoques de la alta dirección y las distintas prioridades a tener en cuenta para dirigir en el siglo XXI. El objetivo, aclaran los propios autores, "no es juzgar ni poner ejemplos de la gestión adecuada o inadecuada, sino llegar a algunas conclusiones sobre las prioridades del directivo actual a través de la experiencia de algunos de los líderes más exitosos".

Valores y prioridades
No existen características que garanticen el éxito, pero las entrevistas demuestran que hay valores que comparten todos los ejecutivos, como la autoexigencia, el conocimiento, la honestidad, el servicio, el equilibrio personal o el saber gestionar conflictos. Según los autores, se puede afirmar que estos puntos contribuyen de forma favorable a la trayectoria profesional del director general.

Además, se observa que los directivos estudiados organizan su trabajo en torno a tres elementos: el futuro, el modelo de negocio y las personas. El modelo de dirección que se desprende de dichas prioridades deja atrás una concepción del directivo como un mero estratega que busca competir y apropiarse del valor generado por proveedores, clientes, sociedad, o incluso empleados. La sociedad y las personas ya no son vistas sólo como una fuente de la que extraer recursos para lograr objetivos económicos.

En primer lugar, el directivo debe tener una visión de futuro y saber comunicarla. Los protagonistas del libro coinciden en la preocupación por el futuro, que implícitamente supone el deseo de conocer bien el negocio, enfocarse al cliente, vigilar al competidor, anticipar el largo plazo... Según los autores, todo este trabajo será en vano si el directivo no hace un esfuerzo por comunicar su visión y lograr así comprometer a toda la organización con ese futuro.

La segunda clave es ser capaz de adecuar constantemente el modelo de negocio. Competir en el siglo XXI no es fácil, pues las ventajas competitivas de hoy dejan de ser ventajas competitivas mañana. Por ello resulta indispensable una adaptación constante. Existen diferentes formas de enfocar este proceso: apostar por la diferenciación para no caer en la guerra de precios, como han hecho Coca-cola o Codorniu; primar la calidad como valor fundamental, como Nestlé; orientarse hacia la innovación, como en el caso de IBM. Todo esto con el fin de asegurar que la empresa desarrolla el modelo de negocio que sustenta las ventajas competitivas necesarias para hacer frente al futuro de la organización.

Y, por último, el directivo ha de situar a las personas en el centro de la organización. Todas las empresas analizadas se caracterizan por un verdadero compromiso con sus trabajadores en términos de tiempo y esfuerzos que le dedican. Los directivos entrevistados se enfrentan continuamente a dos necesidades de capital humano: la de crear un equipo con potencial alrededor de ellos que les permita competir eficazmente ahora y en el futuro; y la de lograr desarrollar y conservar dicho equipo directivo. Todos ellos coinciden en destacar la importancia de la gestión del talento, de ser exigentes en la obtención de resultados y de saber delegar bien.

Además de estos tres principios, hay una tarea fundamental de integración que es única y exclusiva de la alta dirección y que no aparece en otros niveles directivos. Es lo que Rosa García, presidenta de Microsoft España, denomina "tarea de embajadora", y que los autores del libro prefieren llamar "estrategia institucional". No se trata de estrategia a nivel de negocio sino a nivel organizativo, e integra los principios y valores de la empresa, los propósitos institucionales y la filosofía de funcionamiento que configuran la organización. En definitiva, representa la base que soporta, integra y coordina los esfuerzos organizativos.