Útiles o no, las reuniones suelen ser un fastidio para muchos. Las discusiones y las dispersiones que se generan provocan que existan muchos detractores de las reuniones "eternas", que suelen atrasar el trabajo diario y provocar que los empleados deban dedicar tiempo extra a sus tareas.
Veinte minutos, cuarenta, o varias horas. Cualquiera sea el tiempo que dure una reunión siempre va a haber quienes creen que ha sido corta y los que afirman que fue excesivamente larga. "No sirvió para nada", "No se habló de nada importante", "Fue una pérdida de tiempo", u "Otra vez nos juntamos para lo mismo" son algunas de las frases que se escuchan en las empresas luego de las reuniones.
Muchos expertos se han referido al tema. Entre ellos, George Kohlrieser, profesor de Liderazgo y Conducta Organizacional, destaca la importancia de las reuniones cortas pero altamente productivas. "Las personas pueden mantener el foco en un tema por sólo algunos minutos. En eso hay que trabajar, para que ese tiempo sea aprovechado al máximo en la reunión", dijo en su paso por Buenos Aires durante el World Negotiation Forum, llevado a cabo en Buenos Aires el año pasado.
En general, los estudiosos de la materia afirman que este tipo de momentos no pueden durar más de 90 minutos (una hora y media), tiempo en el que los problemas que se plantearon y para los que la reunión se llevó a cabo, efectivamente fueron resueltos o, por lo menos, los asistentes alcanzaron una respuesta positiva, un camino a seguir. Además, afirman que el acompañamiento de material tecnológico sirve para fijar conceptos y atraer la atención.
Justamente es en este punto en el que hay que hacer hincapié. Para que exista una reunión productiva, en la que se discutan abiertamente las ideas, haya intercambio de posiciones, y se planteen nuevas soluciones, la atención es la clave. Para poder captarla, no deberían existir atracciones contrarias como por ejemplo factores externos, y que no tengan nada que ver, que se lleven las miradas de quienes participan del momento. Además, corresponde que exista un estímulo que sea el que capte a las personas. Es decir, algo que haga dinámica e interesante a la reunión. Por último hay que destacar que la atención de los asistentes a una reunión va a depender de la comprensión que ellos tengan sobre el tema que se discute. Está claro que si en una mesa de trabajo hay personas de distintas áreas de la empresa y cada una trata "su" tema, el resto poco podrá participar y, por ende, se disipará.
Por otro lado, para evitar lagunas, en muchos casos se recomienda la puntualidad de quienes están citados (el saludo de quien llega tarde o el constante "¿Dónde esta tal o cual?", suelen distraer a los asistentes), apagar los celulares o mantenerlos sin sonido , o impedir constantes interrupciones de personas ajenas a la reunión, son algunos de los tips a tener en cuenta.
Las cosas claras
Según Miguel Ángel Aguirre, director de la Escuela de Negocios y Administración de Empresas (ENAE), Murcia, España, en una reunión "debe existir interacción, colaboración, participación y objetivos bien definidos", para que se lleve a cabo con un resultado positivo y no desembarque en un fracaso.
Los objetivos bien definidos y cómo van a ser tratados resulta así un requisito casi fundamental a la hora de encarar una reunión. Es por esto que deben existir objetivos concretos, toda reunión debe ser llamada para algo útil y no ser una pérdida de valioso tiempo.
Se recomienda que exista un moderador o alguien que lleve adelante la reunión. Esta persona no es el "jefe" propiamente dicho, sino que es quien controlará los tiempos y quien se encargará de que los temas que fueron planteados tengan su correcto tratamiento. También debe pedir, y respetar, los puntos de vista de los asistentes, a quienes tiene que alentar a participar.
Otra función del moderador será la de evitar peleas entre los presentes. Está claro que en estos ámbitos pueden existir malestares y hasta disputas, pero siempre deben ser en términos que pertenezcan al tema que se está tratando en ese momento y no deben remitir a situaciones personales o fondos que se relacionen con otras temáticas, que seguramente serán parte del inventario de próximas reuniones.
En el caso de las discusiones, que se pueden dar en cualquier ámbito, en este caso durante una reunión de trabajo, Kohlrieser recomienda que se separe a la persona del problema y se identifiquen los deseos y necesidades; que haya un beneficio mutuo pero, principalmente, que exista el diálogo.
Por otro lado, los citados a las reuniones deben acudir con la mayor cantidad de material posible que sea de ayuda y proponga un aporte a la reunión, además de saber, en líneas generales, sobre el o los temas que van a ser tratados.
Una cuestión que suele ser muy recurrente -y que, por lo general, molesta a los participantes- es que las reuniones sean fuera del horario laboral. Esto tiene que ser evitado, puesto que en contados casos es del gusto de los empleados quedarse después de hora -y menos para una reunión. "Yo tenía la costumbre de hacer reuniones al final del día pero con el tiempo lo fui modificando, ya que esto no era altamente productivo", cuenta Enrique Alemañy, presidente de Ford Argentina. Y no está equivocado. En muchos casos, realizar estos encuentros fuera de horario o al límite, puede provocar que las reuniones se extiendan (los empleados no están concentrados como al principio del día y tienen encima el trajín provocado por la jornada laboral) o que sean demasiado cortas (por la necesidad de volver al hogar) y sin ningún resultado positivo.
Un punto aparte merece el ambiente en donde se hagan estas "juntas" de trabajo. Una buena ventilación que permita el intercambio del aire, correcta iluminación para no cansar a las vista, más allá de un mobiliario adecuado, permitirán a los asistentes escapar de la sensación de encierro que muchas veces puede provocar cansancio y stress.
Claro está, esta es sólo una parte de la teoría y, según los casos de cada empresa, su puesta en marcha o práctica diaria dependerá de diferentes factores. Lo que si habrá que tener en cuenta es que las reuniones de trabajo siempre son para construir y no para destruir.
Hugo Mannini
© Intermanagers.com, 2008
miércoles, 30 de julio de 2008
domingo, 27 de julio de 2008
Errores comunes en los procesos
Confusión sobre el papel del líder, foco demasiado estrecho, mensajes contradictorios y la creencia en el "auto-desarrollo", son las cuatro equivocaciones más comunes que cometen los responsables de fomentar una cultura innovadora.
Quienes lideran la innovación enfrentan desafíos formidables. Aunque no hay una fórmula estándar para el éxito, es posible categorizar los errores más comunes de sus líderes. A continuación, cuatro de ellos:
1. Confusión sobre el papel del líder
El error más importante -y que puede generar muchos otros- es que los líderes con formación técnica crean que su papel es innovar en vez de crear el contexto en el cual otros innovan. Las empresas fomentan este error cuando concentran la innovación en grupos específicos, promueven sólo a los técnicos más brillantes, esperan que los gerentes distribuyan sus esfuerzos entre tareas técnicas y de conducción y recompensan los aportes individuales en detrimento de los logros de liderazgo.
2. Foco demasiado estrecho
Aun cuando los líderes de la innovación reconocen que su trabajo no consiste en hacer una contribución individual, se equivocan cuando deben manejar las demandas básicas de sus nuevas funciones. Al dar instrucciones, por ejemplo, algunos ponen el foco exclusivamente en lo técnico e ignoran las necesidades de los usuarios y sus expectativas respecto de la funcionalidad, la entrega, la confiabilidad y el costo. Otros hablan sólo en términos de objetivos y cronogramas, sin crear la sensación de misión que inspira a quienes lideran.
Los gerentes de proyecto en etapas anteriores de su carrera, a menudo se concentran en dirigir a los subordinados y resolver los problemas técnicos, olvidándose (o sin darse cuenta) de que su posición les exige operar en un ambiente más amplio y complejo que abarque las ventas, el marketing y las finanzas.
No hay ejemplo más conmovedor de la importancia de liderar "hacia arriba" que lo ocurrido en el Palo Alto Research Center (PARC) en los ’70, donde se produjo gran cantidad de las innovaciones que luego se convertirían en el núcleo de la computación personal. Fueron sus científicos quienes diseñaron la programación orientada a objetos, las redes de computadoras, los menúes "pop-up", el procesamiento de palabras "amigable" al usuario, la interfase gráfica, el mouse y los íconos, entre otras cosas.
Sin embargo, estos científicos no convencieron a los ejecutivos en la casa central corporativa de que sus invenciones podrían ser éxitos comerciales. De mala gana le mostraron sus logros a una persona que apreciaba sus capacidades técnicas, su colega Steve Jobs, de Apple. PARC fue la fuente de inspiración en la creación de la computadora Macintosh. Según escribió Michael A. Hiltzik en su libro Dealers of Lightning: Xerox PARC and the Dawn of the Computer Age (HarperBusiness, 2000), Jobs diría más tarde: "Xerox podría haber dominado la industria de la computación… podría haber sido la Microsoft de los "90". En vez de eso, Xerox zozobró y tardó años en recuperarse.
3. Mensajes contradictorios
Los líderes que subestiman la importancia simbólica del papel del liderazgo tienden a hacer declaraciones de valor que no respaldan o transmiten mensajes contradictorios. Cuando esos valores son puestos a prueba por los subordinados (como inevitablemente sucede) y las acciones del líder no están en consonancia, se genera cinismo entre los subordinados. Por ejemplo, si el líder dice que valora la experimentación, el riesgo y el fracaso inteligente pero sólo premia a quienes obtienen resultados exitosos, el mensaje final es que sólo los resultados importan.
Muchos líderes nuevos, en especial los que tienen formación técnica, subestiman el impacto de sus actitudes y acciones en los valores de la gente que los rodea. Sin embargo, esos valores, transmitidos de manera consciente o no, afectan la cultura de la innovación, influyendo en la predisposición de las personas para asumir riesgos, la importancia percibida del servicio al cliente, el respeto y la cooperación entre los distintos departamentos y funciones y las actitudes hacia el desarrollo personal, entre otras cuestiones.
4. La creencia en el "auto-desarrollo"
Algunos líderes creen equivocadamente que la gente talentosa se "auto-desarrolla" y, por ende, invierten poco tiempo o energía en ayudarlos a mejorar y aprender. Las investigaciones demuestran, más allá de toda duda, que el jefe inmediato tiene un papel central en el crecimiento de los subordinados. Con frecuencia, el aprendizaje se brinda a través del coaching. También hay que crear una cultura que lo fomente, es decir, establecer prioridades de desarrollo del talento que determinen quién recibe ciertas asignaciones, darle a la gente espacio para tomar sus propias decisiones, brindarle seguridad para la toma de riesgos, fijar objetivos que los desafíen y facilitarle el acceso a los recursos necesarios.
Morgan W. McCall Jr.
© Carta de Noticias / Harvard Business School Publishing, 2008
Quienes lideran la innovación enfrentan desafíos formidables. Aunque no hay una fórmula estándar para el éxito, es posible categorizar los errores más comunes de sus líderes. A continuación, cuatro de ellos:
1. Confusión sobre el papel del líder
El error más importante -y que puede generar muchos otros- es que los líderes con formación técnica crean que su papel es innovar en vez de crear el contexto en el cual otros innovan. Las empresas fomentan este error cuando concentran la innovación en grupos específicos, promueven sólo a los técnicos más brillantes, esperan que los gerentes distribuyan sus esfuerzos entre tareas técnicas y de conducción y recompensan los aportes individuales en detrimento de los logros de liderazgo.
2. Foco demasiado estrecho
Aun cuando los líderes de la innovación reconocen que su trabajo no consiste en hacer una contribución individual, se equivocan cuando deben manejar las demandas básicas de sus nuevas funciones. Al dar instrucciones, por ejemplo, algunos ponen el foco exclusivamente en lo técnico e ignoran las necesidades de los usuarios y sus expectativas respecto de la funcionalidad, la entrega, la confiabilidad y el costo. Otros hablan sólo en términos de objetivos y cronogramas, sin crear la sensación de misión que inspira a quienes lideran.
Los gerentes de proyecto en etapas anteriores de su carrera, a menudo se concentran en dirigir a los subordinados y resolver los problemas técnicos, olvidándose (o sin darse cuenta) de que su posición les exige operar en un ambiente más amplio y complejo que abarque las ventas, el marketing y las finanzas.
No hay ejemplo más conmovedor de la importancia de liderar "hacia arriba" que lo ocurrido en el Palo Alto Research Center (PARC) en los ’70, donde se produjo gran cantidad de las innovaciones que luego se convertirían en el núcleo de la computación personal. Fueron sus científicos quienes diseñaron la programación orientada a objetos, las redes de computadoras, los menúes "pop-up", el procesamiento de palabras "amigable" al usuario, la interfase gráfica, el mouse y los íconos, entre otras cosas.
Sin embargo, estos científicos no convencieron a los ejecutivos en la casa central corporativa de que sus invenciones podrían ser éxitos comerciales. De mala gana le mostraron sus logros a una persona que apreciaba sus capacidades técnicas, su colega Steve Jobs, de Apple. PARC fue la fuente de inspiración en la creación de la computadora Macintosh. Según escribió Michael A. Hiltzik en su libro Dealers of Lightning: Xerox PARC and the Dawn of the Computer Age (HarperBusiness, 2000), Jobs diría más tarde: "Xerox podría haber dominado la industria de la computación… podría haber sido la Microsoft de los "90". En vez de eso, Xerox zozobró y tardó años en recuperarse.
3. Mensajes contradictorios
Los líderes que subestiman la importancia simbólica del papel del liderazgo tienden a hacer declaraciones de valor que no respaldan o transmiten mensajes contradictorios. Cuando esos valores son puestos a prueba por los subordinados (como inevitablemente sucede) y las acciones del líder no están en consonancia, se genera cinismo entre los subordinados. Por ejemplo, si el líder dice que valora la experimentación, el riesgo y el fracaso inteligente pero sólo premia a quienes obtienen resultados exitosos, el mensaje final es que sólo los resultados importan.
Muchos líderes nuevos, en especial los que tienen formación técnica, subestiman el impacto de sus actitudes y acciones en los valores de la gente que los rodea. Sin embargo, esos valores, transmitidos de manera consciente o no, afectan la cultura de la innovación, influyendo en la predisposición de las personas para asumir riesgos, la importancia percibida del servicio al cliente, el respeto y la cooperación entre los distintos departamentos y funciones y las actitudes hacia el desarrollo personal, entre otras cuestiones.
4. La creencia en el "auto-desarrollo"
Algunos líderes creen equivocadamente que la gente talentosa se "auto-desarrolla" y, por ende, invierten poco tiempo o energía en ayudarlos a mejorar y aprender. Las investigaciones demuestran, más allá de toda duda, que el jefe inmediato tiene un papel central en el crecimiento de los subordinados. Con frecuencia, el aprendizaje se brinda a través del coaching. También hay que crear una cultura que lo fomente, es decir, establecer prioridades de desarrollo del talento que determinen quién recibe ciertas asignaciones, darle a la gente espacio para tomar sus propias decisiones, brindarle seguridad para la toma de riesgos, fijar objetivos que los desafíen y facilitarle el acceso a los recursos necesarios.
Morgan W. McCall Jr.
© Carta de Noticias / Harvard Business School Publishing, 2008
viernes, 25 de julio de 2008
Juegos de guerra: un ejercicio de simulación para prever la respuesta de los competidores
Su empresa está a punto de tomar una decisión estratégica crucial en un escenario de alta incertidumbre. Un error sería tremendamente costoso. ¿Cómo reaccionará la competencia? Quizá sea hora de implementar un juego de guerra...
Por Adrian Álvarez
En artículos anteriores en MATERIABIZ, hemos introducido el concepto de inteligencia competitiva y presentado el "método de las cuatro esquinas" para prever las acciones de la competencia a la hora de tomar una decisión estratégica.
Ahora bien, los juegos de guerra constituyen otro método utilizado en las organizaciones a la hora de evaluar el posible impacto de una determinada estrategia sobre la dinámica del mercado.
Básicamente, se trata de un ejercicio de simulación de una situación de negocios donde diferentes equipos representan los principales jugadores del mercado: normalmente, la propia empresa, los competidores clave, un cliente y un referí (también pueden añadirse otros jugadores como agencias de regulación del gobierno).
El ejercicio comienza cuando se plantea una nueva situación de negocios, un nuevo escenario como por ejemplo una nueva estrategia de la competencia o un cambio regulatorio.
Luego, los distintos equipos se reúnen por separado para definir su respuesta y presentan su reacción en una asamblea plenaria.
El equipo referí analiza las estrategias planteadas y extrae las primeras conclusiones.
Normalmente se realizan dos o tres jugadas. Es decir, en base a las reacciones presentadas por los jugadores, se reelabora la propia estrategia las veces que sea necesario.
A la finalización de cada jugada, el equipo referí analiza la situación, se extraen conclusiones en conjunto y abre una nueva etapa de formulación en el nuevo escenario competitivo.
Las variantes del método
Los juegos de guerra pueden tener muchas variantes.
En general, es recomendable utilizar más de un equipo para representar a la propia empresa. Así, pueden probarse varias estrategias al mismo tiempo.
En algunos casos, se agrega un equipo (normalmente compuesto por los individuos más adversos al riesgo) con la función de crear sorpresas (o wild-cards).
Así, es posible evaluar cómo reaccionarían las estrategias de los distintos jugadores ante un brusco cambio desfavorable en el ambiente competitivo.
Las virtudes de los juegos de guerra
La principal virtud del método de los juegos de guerra es su flexibilidad. En efecto, su formato permite tratar prácticamente cualquier tipo de escenarios.
Por otro lado, este método exige la consideración de los puntos de vista de varios jugadores simultáneamente, como ocurre en el mundo de los negocios real.
De esta forma, la compañía obtiene una comprensión importante de las oportunidades y amenazas del mercado a la hora de tomar una decisión.
Finalmente, los juegos de guerra obligan a las empresas a considerar un plan B (o quizá hasta un plan C), algo poco frecuente en la mayoría de las industrias.
Así, el ejercicio incrementa notablemente el conocimiento acerca de los competidores, el mercado y los posibles escenarios futuros.
Los defectos de los juegos de guerra
El principal defecto de los juegos de guerra radica en el tiempo que insume su correcta ejecución.
El juego sí lleva, como máximo, dos o tres días. Sin embargo, la recopilación de información sobre los diferentes jugadores es una tarea de dos o tres meses.
En efecto, para que cada equipo pueda realmente ponerse en los zapatos del jugador que representa, necesita un amplio conocimiento de sus restricciones, capacidades, objetivos y maneras de pensar.
En definitiva, los juegos de guerra son una herramienta fundamental de previsión de las acciones de la competencia y pueden reducir notablemente los riesgos de tomar una decisión equivocada.
Pero, por los altos costos que representa su realización, sólo se los recomienda para decisiones estratégicas cruciales.
Adrián Alvarez
Founding Partner de Midas Consulting y coordinador del postgrado en Análisis Estratégico e Inteligencia Competitiva en la Universidad de Belgrano
Fuente: http://www.materiabiz.com
Por Adrian Álvarez
En artículos anteriores en MATERIABIZ, hemos introducido el concepto de inteligencia competitiva y presentado el "método de las cuatro esquinas" para prever las acciones de la competencia a la hora de tomar una decisión estratégica.
Ahora bien, los juegos de guerra constituyen otro método utilizado en las organizaciones a la hora de evaluar el posible impacto de una determinada estrategia sobre la dinámica del mercado.
Básicamente, se trata de un ejercicio de simulación de una situación de negocios donde diferentes equipos representan los principales jugadores del mercado: normalmente, la propia empresa, los competidores clave, un cliente y un referí (también pueden añadirse otros jugadores como agencias de regulación del gobierno).
El ejercicio comienza cuando se plantea una nueva situación de negocios, un nuevo escenario como por ejemplo una nueva estrategia de la competencia o un cambio regulatorio.
Luego, los distintos equipos se reúnen por separado para definir su respuesta y presentan su reacción en una asamblea plenaria.
El equipo referí analiza las estrategias planteadas y extrae las primeras conclusiones.
Normalmente se realizan dos o tres jugadas. Es decir, en base a las reacciones presentadas por los jugadores, se reelabora la propia estrategia las veces que sea necesario.
A la finalización de cada jugada, el equipo referí analiza la situación, se extraen conclusiones en conjunto y abre una nueva etapa de formulación en el nuevo escenario competitivo.
Las variantes del método
Los juegos de guerra pueden tener muchas variantes.
En general, es recomendable utilizar más de un equipo para representar a la propia empresa. Así, pueden probarse varias estrategias al mismo tiempo.
En algunos casos, se agrega un equipo (normalmente compuesto por los individuos más adversos al riesgo) con la función de crear sorpresas (o wild-cards).
Así, es posible evaluar cómo reaccionarían las estrategias de los distintos jugadores ante un brusco cambio desfavorable en el ambiente competitivo.
Las virtudes de los juegos de guerra
La principal virtud del método de los juegos de guerra es su flexibilidad. En efecto, su formato permite tratar prácticamente cualquier tipo de escenarios.
Por otro lado, este método exige la consideración de los puntos de vista de varios jugadores simultáneamente, como ocurre en el mundo de los negocios real.
De esta forma, la compañía obtiene una comprensión importante de las oportunidades y amenazas del mercado a la hora de tomar una decisión.
Finalmente, los juegos de guerra obligan a las empresas a considerar un plan B (o quizá hasta un plan C), algo poco frecuente en la mayoría de las industrias.
Así, el ejercicio incrementa notablemente el conocimiento acerca de los competidores, el mercado y los posibles escenarios futuros.
Los defectos de los juegos de guerra
El principal defecto de los juegos de guerra radica en el tiempo que insume su correcta ejecución.
El juego sí lleva, como máximo, dos o tres días. Sin embargo, la recopilación de información sobre los diferentes jugadores es una tarea de dos o tres meses.
En efecto, para que cada equipo pueda realmente ponerse en los zapatos del jugador que representa, necesita un amplio conocimiento de sus restricciones, capacidades, objetivos y maneras de pensar.
En definitiva, los juegos de guerra son una herramienta fundamental de previsión de las acciones de la competencia y pueden reducir notablemente los riesgos de tomar una decisión equivocada.
Pero, por los altos costos que representa su realización, sólo se los recomienda para decisiones estratégicas cruciales.
Adrián Alvarez
Founding Partner de Midas Consulting y coordinador del postgrado en Análisis Estratégico e Inteligencia Competitiva en la Universidad de Belgrano
Fuente: http://www.materiabiz.com
miércoles, 23 de julio de 2008
Peter Senge, hablando se entiende la gente (y también aprende)
¿Cómo construir una empresa inteligente con alta capacidad de aprendizaje? Pregúntele a Peter Senge. Su obra revolucionó nuestra forma de pensar las organizaciones...
Por Eduardo Press
Nacido en 1947 en la ciudad de Stanford, Peter Senge se graduó en ingeniería en la Universidad de Stanford para pasar luego al MIT, donde fue director del Centro de Aprendizaje Organizacional de la Sloan School of Management y fundador de la Society for Organizational Learning.
Senge se volvió inmensamente popular gracias a una obra revolucionaria que la Harvard Business Review eligió, en 1997, como uno de los textos más influyentes de las últimas dos décadas: La Quinta Disciplina (1990).
En este libro no se encuentran las diez recetas para ser un buen ejecutivo. Por el contrario, ofrece una nueva manera (y un nuevo lenguaje) para pensar las organizaciones.
Antes, las organizaciones se pensaban como máquinas compuestas por partes que se podían aislar unas de otras. Los fenómenos se estudiaban en forma aislada y parcial. Senge introdujo los conceptos de "pensamiento sistémico", "organización inteligente" y "organización abierta al aprendizaje".
El pensamiento sistémico nos permite pensar en totalidades y hacer conexiones entre sucesos separados en el tiempo. Así, ampliamos el campo de observación para comprender fenómenos que, de otra manera, resultarían inexplicables.
Para Senge, la conversación es la clave del aprendizaje organizacional. Promoviendo espacios de conversación sobre diversos temas desde una perspectiva sistémica puede difundirse una visión compartida fundamental para el trabajo en equipo.
Según Senge, las empresas que no se toman en serio el aprendizaje organizacional corren serios riesgos de desaparecer. De hecho, esto ha ocurrido con muchas compañías exitosas de otros tiempos (incluso alcanzando los primeros puestos del ranking Fortune 500) pero que hoy ya no existen.
Para mantener buena salud a medida que pasan los años los directivos de las empresas deben integrar su función productora de dinero con una visión alternativa: la organización como una comunidad humana, como un fenómeno viviente que se adapta a medida que se van presentando los cambios, logrando así sostener su rentabilidad a lo largo del tiempo.
En los últimos años, las ideas de Senge se han distinguido por un profundo contenido humano y ecológico. Las empresas, auténticas organizaciones vivientes, son sistemas emotivos y orgánicos en constante evolución. Entonces, es recomendable prestar atención a las personas que la conforman, a sus motivaciones y a las interacciones entre ellas.
En sus conferencias y entrevistas actuales, Senge llama permanentemente la atención sobre una serie de temas a ser tenidos en cuenta por los líderes corporativos:
1) La división social
Según Senge, la brecha social que separa cada vez más a las personas tendrá un impacto catastrófico en el mundo de los negocios. Los líderes pueden ayudar a reducir la grieta social confiando en el talento de la gente, siendo inclusivos y tolerantes hacia la diversidad.
2) El desperdicio ecológico
Los líderes del mundo siguen explotando y depositando los restos del crecimiento económico en el planeta. Aún no se toma plena conciencia de que más del 90% de nuestros desechos no son reciclables. La empresa debe buscar un crecimiento responsable (de hecho, muchas ya lo están haciendo).
3) La falta de oportunidades de realización humana en el trabajo
Según Senge, a pesar de los progresos realizados, las estructuras sociales siguen privilegiando una cultura del liderazgo autoritario.
Uno de mis rasgos preferidos del pensamiento de Senge es su incansable búsqueda en nuevas aguas. Es muy difícil encontrar repeticiones esquemáticas en sus escritos o conferencias. Esa es su riqueza.
Una de sus frases que más me gustan (y que sigue tan vigente como siempre) se refiere al lugar que le adjudica a la gente en su relación con la realidad: "En vez de mirar a las personas como seres que se limitan a reaccionar sin alternativas, las miramos como partícipes activos en el modelado de la realidad".
Eduardo Press
Consultor Organizacional. Director de Eduardo Press Consultores y de la escuela Argentina de Psicología Organizacional.
Autor del libro Psicología de las Organizaciones
Por Eduardo Press
Nacido en 1947 en la ciudad de Stanford, Peter Senge se graduó en ingeniería en la Universidad de Stanford para pasar luego al MIT, donde fue director del Centro de Aprendizaje Organizacional de la Sloan School of Management y fundador de la Society for Organizational Learning.
Senge se volvió inmensamente popular gracias a una obra revolucionaria que la Harvard Business Review eligió, en 1997, como uno de los textos más influyentes de las últimas dos décadas: La Quinta Disciplina (1990).
En este libro no se encuentran las diez recetas para ser un buen ejecutivo. Por el contrario, ofrece una nueva manera (y un nuevo lenguaje) para pensar las organizaciones.
Antes, las organizaciones se pensaban como máquinas compuestas por partes que se podían aislar unas de otras. Los fenómenos se estudiaban en forma aislada y parcial. Senge introdujo los conceptos de "pensamiento sistémico", "organización inteligente" y "organización abierta al aprendizaje".
El pensamiento sistémico nos permite pensar en totalidades y hacer conexiones entre sucesos separados en el tiempo. Así, ampliamos el campo de observación para comprender fenómenos que, de otra manera, resultarían inexplicables.
Para Senge, la conversación es la clave del aprendizaje organizacional. Promoviendo espacios de conversación sobre diversos temas desde una perspectiva sistémica puede difundirse una visión compartida fundamental para el trabajo en equipo.
Según Senge, las empresas que no se toman en serio el aprendizaje organizacional corren serios riesgos de desaparecer. De hecho, esto ha ocurrido con muchas compañías exitosas de otros tiempos (incluso alcanzando los primeros puestos del ranking Fortune 500) pero que hoy ya no existen.
Para mantener buena salud a medida que pasan los años los directivos de las empresas deben integrar su función productora de dinero con una visión alternativa: la organización como una comunidad humana, como un fenómeno viviente que se adapta a medida que se van presentando los cambios, logrando así sostener su rentabilidad a lo largo del tiempo.
En los últimos años, las ideas de Senge se han distinguido por un profundo contenido humano y ecológico. Las empresas, auténticas organizaciones vivientes, son sistemas emotivos y orgánicos en constante evolución. Entonces, es recomendable prestar atención a las personas que la conforman, a sus motivaciones y a las interacciones entre ellas.
En sus conferencias y entrevistas actuales, Senge llama permanentemente la atención sobre una serie de temas a ser tenidos en cuenta por los líderes corporativos:
1) La división social
Según Senge, la brecha social que separa cada vez más a las personas tendrá un impacto catastrófico en el mundo de los negocios. Los líderes pueden ayudar a reducir la grieta social confiando en el talento de la gente, siendo inclusivos y tolerantes hacia la diversidad.
2) El desperdicio ecológico
Los líderes del mundo siguen explotando y depositando los restos del crecimiento económico en el planeta. Aún no se toma plena conciencia de que más del 90% de nuestros desechos no son reciclables. La empresa debe buscar un crecimiento responsable (de hecho, muchas ya lo están haciendo).
3) La falta de oportunidades de realización humana en el trabajo
Según Senge, a pesar de los progresos realizados, las estructuras sociales siguen privilegiando una cultura del liderazgo autoritario.
Uno de mis rasgos preferidos del pensamiento de Senge es su incansable búsqueda en nuevas aguas. Es muy difícil encontrar repeticiones esquemáticas en sus escritos o conferencias. Esa es su riqueza.
Una de sus frases que más me gustan (y que sigue tan vigente como siempre) se refiere al lugar que le adjudica a la gente en su relación con la realidad: "En vez de mirar a las personas como seres que se limitan a reaccionar sin alternativas, las miramos como partícipes activos en el modelado de la realidad".
Eduardo Press
Consultor Organizacional. Director de Eduardo Press Consultores y de la escuela Argentina de Psicología Organizacional.
Autor del libro Psicología de las Organizaciones
Coro de sirenas
Conozca algunos de los conceptos de Marshall Goldsmith, especialista en capacitación para el liderazgo, sobre la adulación, una conducta de dudoso valor para la organización y sus clientes.
Comunica una visión clara, ayuda a la gente a desarrollar su máximo potencial, reconoce el valor de las opiniones diferentes y evita favoritismos. Sin duda, la evaluación del gerente en cuestión describe un deseable, y políticamente correcto, perfil de líder. Nótese que no incluye que trata de complacer a sus superiores, conducta de dudoso valor, aunque muy usual, de enorme utilidad, y a menudo recompensada por las empresas. Una dualidad que Marshall Goldsmith, especialista en capacitación para el liderazgo y autor del libro What Got You Here Won’t Get You There, eligió subrayar en un artículo reciente de Strategy + Business.
La gran mayoría de las empresas asegura que quiere gente dispuesta a desafiar al sistema, expresar sus opiniones y decir lo que realmente piensan -sostiene-, pero en muchas todavía se perciben sutiles señales que alientan a los aduladores, a los que saben callar las críticas.
En su trabajo de campo, Goldsmith suele usar una sencilla pero muy efectiva prueba para que los ejecutivos tomen conciencia de la razón por la cual el favoritismo sigue dominando el ámbito de trabajo. La pregunta de apertura es simple, y hace sonreír y reflexionar a los encuestados: ¿Cuántos de ustedes tienen un perro que aman?
Caídas las barreras, les pregunta: En casa, ¿quién recibe sus demostraciones de afecto más libres? Su mujer, los chicos o el perro?. Más del 80% de los ejecutivos aseguran que el destinatario de esa expresividad sin vergüenza es el perro. ¿Quieren más a su mascota que a su familia? No, por supuesto. El perro siempre está feliz de verme, se justifican, nunca retruca, el amor que me da es incondicional.
Favorecer a los que nos favorecen es natural -comenta Goldsmith-. Si los líderes no toman conciencia de ello, alentarán al adulador a seguir demostrándoles incondicional admiración e irracional aprobación de todo cuanto hagan. Excelente para la evaluación 360, pero pésimo para la compañía por partida doble: incentiva a los que se dedican a dejar al jefe contento y desalienta a quienes aspiran a algo más que halagar al que manda.
Si es de los que se preocupan por lo que piensan -o lo que cree que piensan- de usted sus subordinados directos, ponga en fila al coro de aduladores y pregúntese qué valor aporta cada uno de ellos a la empresa o a sus clientes. Con esa información podrá desatarse del palo mayor y liderar en serio.
© Gestión, 2007
Comunica una visión clara, ayuda a la gente a desarrollar su máximo potencial, reconoce el valor de las opiniones diferentes y evita favoritismos. Sin duda, la evaluación del gerente en cuestión describe un deseable, y políticamente correcto, perfil de líder. Nótese que no incluye que trata de complacer a sus superiores, conducta de dudoso valor, aunque muy usual, de enorme utilidad, y a menudo recompensada por las empresas. Una dualidad que Marshall Goldsmith, especialista en capacitación para el liderazgo y autor del libro What Got You Here Won’t Get You There, eligió subrayar en un artículo reciente de Strategy + Business.
La gran mayoría de las empresas asegura que quiere gente dispuesta a desafiar al sistema, expresar sus opiniones y decir lo que realmente piensan -sostiene-, pero en muchas todavía se perciben sutiles señales que alientan a los aduladores, a los que saben callar las críticas.
En su trabajo de campo, Goldsmith suele usar una sencilla pero muy efectiva prueba para que los ejecutivos tomen conciencia de la razón por la cual el favoritismo sigue dominando el ámbito de trabajo. La pregunta de apertura es simple, y hace sonreír y reflexionar a los encuestados: ¿Cuántos de ustedes tienen un perro que aman?
Caídas las barreras, les pregunta: En casa, ¿quién recibe sus demostraciones de afecto más libres? Su mujer, los chicos o el perro?. Más del 80% de los ejecutivos aseguran que el destinatario de esa expresividad sin vergüenza es el perro. ¿Quieren más a su mascota que a su familia? No, por supuesto. El perro siempre está feliz de verme, se justifican, nunca retruca, el amor que me da es incondicional.
Favorecer a los que nos favorecen es natural -comenta Goldsmith-. Si los líderes no toman conciencia de ello, alentarán al adulador a seguir demostrándoles incondicional admiración e irracional aprobación de todo cuanto hagan. Excelente para la evaluación 360, pero pésimo para la compañía por partida doble: incentiva a los que se dedican a dejar al jefe contento y desalienta a quienes aspiran a algo más que halagar al que manda.
Si es de los que se preocupan por lo que piensan -o lo que cree que piensan- de usted sus subordinados directos, ponga en fila al coro de aduladores y pregúntese qué valor aporta cada uno de ellos a la empresa o a sus clientes. Con esa información podrá desatarse del palo mayor y liderar en serio.
© Gestión, 2007
lunes, 21 de julio de 2008
Balanced Scorecard para principiantes, ¿qué es un mapa estratégico?
El mapa estratégico es el primer paso para la implementación de la metodología de Balanced Scorecard. ¿Qué es y para qué sirve?
El primer paso del Balanced Scorecard es la construcción del mapa estratégico, una herramienta que debe servir como guía en momentos de incertidumbre. El mapa se construye en función de lo que la organización piensa hoy con respecto al futuro. Esta representación gráfica permite ir aprendiendo sobre los cambios a medida que se generan, especialmente en situaciones donde no existen certezas.
Los mapas estratégicos son una representación visual de la estrategia de una organización y demuestran claramente por qué una imagen es más poderosa que mil palabras (o incluso más poderosa que 25 indicadores de desempeño).
Estos mapas se diseñan bajo una arquitectura específica de causa y efecto, y sirven para ilustrar cómo interactúan las cuatro perspectivas del Balanced Scorecard.
1) Los resultados financieros se consiguen únicamente si los clientes están satisfechos. Es decir, la perspectiva financiera depende de cómo se construya la perspectiva del cliente.
2) La propuesta de valor para el cliente describe el método para generar ventas y consumidores fieles. Así, se encuentra íntimamente ligada con la perspectiva de los procesos necesarios para que los clientes queden satisfechos.
3) Los procesos internos constituyen el engranaje que lleva a la práctica la propuesta de valor para el cliente. Sin embargo, sin el respaldo de los activos intangibles es imposible que funcionen eficazmente.
4) Si la perspectiva de aprendizaje y crecimiento no identifica claramente qué tareas (capital humano), qué tecnología (capital de la información) y qué entorno (cultura organizacional) se necesitan para apoyar los procesos, la creación de valor no se producirá. Por lo tanto, en última instancia, tampoco se cumplirán los objetivos financieros.
En este contexto, alinear los objetivos de estas cuatro perspectivas es la clave de la creación de valor y de una estrategia focalizada e internamente consistente. Una vez creados, los mapas estratégicos son excelentes herramientas de comunicación, ya que permiten que todos los empleados comprendan la estrategia y la traduzcan en acciones específicas para contribuir al éxito de la empresa.
El mapa estratégico del BSC proporciona un marco para ilustrar de qué modo la estrategia vincula los activos intangibles con los procesos de creación de valor. Veamos con mayor detalle los elementos de cada una de las perspectivas:
La perspectiva financiera describe los resultados tangibles de la estrategia en términos financieros. Los indicadores clave para evaluar el éxito o fracaso de la estrategia son la rentabilidad de la inversión (ROI), el valor para los accionistas, el crecimiento de los ingresos y el costo por unidad.
La perspectiva del cliente, por su parte, define la propuesta de valor para los "clientes target". Si los clientes valoran la calidad constante y la entrega puntual, entonces, las habilidades, los sistemas y los procesos de desarrollo de nuevos productos y servicios de gran funcionalidad adquieren gran valor. La alineación de acciones y capacidades con la propuesta de valor para el cliente es el núcleo de la ejecución de la estrategia.
La perspectiva de procesos internos identifica los pocos procesos críticos que se espera tengan el mayor impacto sobre la estrategia. Por ejemplo, una organización puede aumentar sus inversiones en I + D y reestructurar sus procesos de desarrollo para obtener productos innovadores y de alto desempeño. Otra empresa, con la idea de ofrecer la misma propuesta de valor, podría desarrollar nuevos productos a través de alianzas estratégicas con otros fabricantes.
La perspectiva de aprendizaje y crecimiento identifica los activos intangibles más importantes para la estrategia. Los objetivos de esta perspectiva se centran en las tareas, los sistemas y el tipo de ambiente requeridos para apoyar los procesos internos de creación de valor. Estos activos deben estar agrupados y alineados con los procesos internos críticos.
En síntesis, el mapa estratégico proporciona el marco visual para integrar todos los objetivos de la empresa. La comprensión de los procesos críticos como gestión de operaciones, innovación y relaciones sociales, promueve el logro de las metas de productividad.
Por último, el mapa identifica las capacidades específicas relacionadas con los activos intangibles de la organización (capital humano, de información y organizacional) para obtener un desempeño excepcional.
De StrategyEXE para MATERIABIZ
El primer paso del Balanced Scorecard es la construcción del mapa estratégico, una herramienta que debe servir como guía en momentos de incertidumbre. El mapa se construye en función de lo que la organización piensa hoy con respecto al futuro. Esta representación gráfica permite ir aprendiendo sobre los cambios a medida que se generan, especialmente en situaciones donde no existen certezas.
Los mapas estratégicos son una representación visual de la estrategia de una organización y demuestran claramente por qué una imagen es más poderosa que mil palabras (o incluso más poderosa que 25 indicadores de desempeño).
Estos mapas se diseñan bajo una arquitectura específica de causa y efecto, y sirven para ilustrar cómo interactúan las cuatro perspectivas del Balanced Scorecard.
1) Los resultados financieros se consiguen únicamente si los clientes están satisfechos. Es decir, la perspectiva financiera depende de cómo se construya la perspectiva del cliente.
2) La propuesta de valor para el cliente describe el método para generar ventas y consumidores fieles. Así, se encuentra íntimamente ligada con la perspectiva de los procesos necesarios para que los clientes queden satisfechos.
3) Los procesos internos constituyen el engranaje que lleva a la práctica la propuesta de valor para el cliente. Sin embargo, sin el respaldo de los activos intangibles es imposible que funcionen eficazmente.
4) Si la perspectiva de aprendizaje y crecimiento no identifica claramente qué tareas (capital humano), qué tecnología (capital de la información) y qué entorno (cultura organizacional) se necesitan para apoyar los procesos, la creación de valor no se producirá. Por lo tanto, en última instancia, tampoco se cumplirán los objetivos financieros.
En este contexto, alinear los objetivos de estas cuatro perspectivas es la clave de la creación de valor y de una estrategia focalizada e internamente consistente. Una vez creados, los mapas estratégicos son excelentes herramientas de comunicación, ya que permiten que todos los empleados comprendan la estrategia y la traduzcan en acciones específicas para contribuir al éxito de la empresa.
El mapa estratégico del BSC proporciona un marco para ilustrar de qué modo la estrategia vincula los activos intangibles con los procesos de creación de valor. Veamos con mayor detalle los elementos de cada una de las perspectivas:
La perspectiva financiera describe los resultados tangibles de la estrategia en términos financieros. Los indicadores clave para evaluar el éxito o fracaso de la estrategia son la rentabilidad de la inversión (ROI), el valor para los accionistas, el crecimiento de los ingresos y el costo por unidad.
La perspectiva del cliente, por su parte, define la propuesta de valor para los "clientes target". Si los clientes valoran la calidad constante y la entrega puntual, entonces, las habilidades, los sistemas y los procesos de desarrollo de nuevos productos y servicios de gran funcionalidad adquieren gran valor. La alineación de acciones y capacidades con la propuesta de valor para el cliente es el núcleo de la ejecución de la estrategia.
La perspectiva de procesos internos identifica los pocos procesos críticos que se espera tengan el mayor impacto sobre la estrategia. Por ejemplo, una organización puede aumentar sus inversiones en I + D y reestructurar sus procesos de desarrollo para obtener productos innovadores y de alto desempeño. Otra empresa, con la idea de ofrecer la misma propuesta de valor, podría desarrollar nuevos productos a través de alianzas estratégicas con otros fabricantes.
La perspectiva de aprendizaje y crecimiento identifica los activos intangibles más importantes para la estrategia. Los objetivos de esta perspectiva se centran en las tareas, los sistemas y el tipo de ambiente requeridos para apoyar los procesos internos de creación de valor. Estos activos deben estar agrupados y alineados con los procesos internos críticos.
En síntesis, el mapa estratégico proporciona el marco visual para integrar todos los objetivos de la empresa. La comprensión de los procesos críticos como gestión de operaciones, innovación y relaciones sociales, promueve el logro de las metas de productividad.
Por último, el mapa identifica las capacidades específicas relacionadas con los activos intangibles de la organización (capital humano, de información y organizacional) para obtener un desempeño excepcional.
De StrategyEXE para MATERIABIZ
Nueve de cada diez empresas fracasan en la implementación de la estrategia. ¿Por qué?
David Norton es el padre del método Balanced Scorecard. En una charla privada para menos de treinta personas, contó cómo nació este enfoque de implementación estratégica. Simplemente, imperdible...
Por Federico Ast
Los últimos años de la década del '80 parecían particularmente sombríos para las corporaciones estadounidenses. En efecto, los productos japoneses invadían los mercados mundiales desplazando a los artículos "made in USA".
Uno de los factores causantes de la tendencia: la diferencia entre las prácticas de gestión en boga en Japón y los Estados Unidos.
Los CEOs estadounidenses fijaban la vista en los resultados financieros trimestrales como indicadores de creación de valor. Y no estaban equivocados. Bastaba con un par de trimestres negativos para que los accionistas pidieran su cabeza.
Los directivos japoneses, por el contrario, mantenían una visión más amplia sobre los indicadores esenciales del rumbo del negocio: eficiencia de las operaciones, evolución de la satisfacción del cliente, etc. Para ellos, algunos trimestres de mediocres resultados financieros no significaban necesariamente que la empresa no estuviera progresando.
Con esta reflexión sobre la importancia de los indicadores, se abrió una sesión privada organizada en el Club Europeo por ESADE Business School y Symnetics que contó con David Norton como orador de lujo, nada menos que uno de los creadores del enfoque de Balanced Scorecard, hoy utilizado por muchas de las principales corporaciones del mundo para asegurar la correcta ejecución de la estrategia.
No más de treinta invitados especiales tuvieron el privilegio de dialogar directamente con Norton quien relató el nacimiento del ya célebre BSC como una respuesta ante la debilidad de las corporaciones norteamericanas ante la competencia japonesa en materia de implementación estratégica.
Así, en 1990, Robert Kaplan y David Norton crearon un método sistemático de control de la ejecución, un método que comienza con un sencillo interrogante: ¿cuál es la estrategia de su empresa?
Formule esta pregunta a sus conocidos en el mundo de los negocios. Unos pocos, podrán contestarle con total precisión en unas pocas palabras. Otros le enviarán un PDF de 200 páginas (si usted es de su entera confianza, desde luego). Pero, probablemente, la mayoría de las respuestas sean ambiguas: "Ehh... Bueno... Nosotros estamos apostando fuerte por la tecnología", "Mmm... Nuestro objetivo es crecer en el segmento de los jaboncitos premium".
Así, si la estrategia no se encuentra claramente delimitada, ¿cómo esperan implementarla con éxito? En otras palabras, ¿cómo sorprendernos de que nueve de cada diez organizaciones fracasen en la ejecución?
Según Norton, esta era aproximadamente la situación que sufrían las empresas norteamericanas de los '80. La ausencia de un estándar unificado para describir claramente los lineamientos estratégicos convertía la implementación en un caos. De hecho, el 85 por ciento de las compañías sólo dedicaban a cuestiones de ejecución menos de una hora por mes. El 95 por ciento ni siquiera comunicaba la estrategia a los empleados. Y, precisamente, este es un punto fundamental.
Si bien las estrategias se formulan en la cúpula de la empresa, todos los miembros de la organización participan de la ejecución. Pero si la estrategia no está claramente definida, resulta imposible construir los indicadores clave que permitan realizar un seguimiento de la implementación. Precisamente, el objetivo de BSC consiste en traducir los altos lineamientos estratégicos en objetivos operativos para establecer pautas de trabajo concretas y medibles para cada miembro de la empresa.
En definitiva, señaló Norton, toda la filosofía del BSC se construye sobre una sencilla máxima: "Primero explique en pocas palabras adónde quiere ir. Y luego veremos cómo llegar hasta allí".
Federico Ast
Editor de MATERIABIZ
Por Federico Ast
Los últimos años de la década del '80 parecían particularmente sombríos para las corporaciones estadounidenses. En efecto, los productos japoneses invadían los mercados mundiales desplazando a los artículos "made in USA".
Uno de los factores causantes de la tendencia: la diferencia entre las prácticas de gestión en boga en Japón y los Estados Unidos.
Los CEOs estadounidenses fijaban la vista en los resultados financieros trimestrales como indicadores de creación de valor. Y no estaban equivocados. Bastaba con un par de trimestres negativos para que los accionistas pidieran su cabeza.
Los directivos japoneses, por el contrario, mantenían una visión más amplia sobre los indicadores esenciales del rumbo del negocio: eficiencia de las operaciones, evolución de la satisfacción del cliente, etc. Para ellos, algunos trimestres de mediocres resultados financieros no significaban necesariamente que la empresa no estuviera progresando.
Con esta reflexión sobre la importancia de los indicadores, se abrió una sesión privada organizada en el Club Europeo por ESADE Business School y Symnetics que contó con David Norton como orador de lujo, nada menos que uno de los creadores del enfoque de Balanced Scorecard, hoy utilizado por muchas de las principales corporaciones del mundo para asegurar la correcta ejecución de la estrategia.
No más de treinta invitados especiales tuvieron el privilegio de dialogar directamente con Norton quien relató el nacimiento del ya célebre BSC como una respuesta ante la debilidad de las corporaciones norteamericanas ante la competencia japonesa en materia de implementación estratégica.
Así, en 1990, Robert Kaplan y David Norton crearon un método sistemático de control de la ejecución, un método que comienza con un sencillo interrogante: ¿cuál es la estrategia de su empresa?
Formule esta pregunta a sus conocidos en el mundo de los negocios. Unos pocos, podrán contestarle con total precisión en unas pocas palabras. Otros le enviarán un PDF de 200 páginas (si usted es de su entera confianza, desde luego). Pero, probablemente, la mayoría de las respuestas sean ambiguas: "Ehh... Bueno... Nosotros estamos apostando fuerte por la tecnología", "Mmm... Nuestro objetivo es crecer en el segmento de los jaboncitos premium".
Así, si la estrategia no se encuentra claramente delimitada, ¿cómo esperan implementarla con éxito? En otras palabras, ¿cómo sorprendernos de que nueve de cada diez organizaciones fracasen en la ejecución?
Según Norton, esta era aproximadamente la situación que sufrían las empresas norteamericanas de los '80. La ausencia de un estándar unificado para describir claramente los lineamientos estratégicos convertía la implementación en un caos. De hecho, el 85 por ciento de las compañías sólo dedicaban a cuestiones de ejecución menos de una hora por mes. El 95 por ciento ni siquiera comunicaba la estrategia a los empleados. Y, precisamente, este es un punto fundamental.
Si bien las estrategias se formulan en la cúpula de la empresa, todos los miembros de la organización participan de la ejecución. Pero si la estrategia no está claramente definida, resulta imposible construir los indicadores clave que permitan realizar un seguimiento de la implementación. Precisamente, el objetivo de BSC consiste en traducir los altos lineamientos estratégicos en objetivos operativos para establecer pautas de trabajo concretas y medibles para cada miembro de la empresa.
En definitiva, señaló Norton, toda la filosofía del BSC se construye sobre una sencilla máxima: "Primero explique en pocas palabras adónde quiere ir. Y luego veremos cómo llegar hasta allí".
Federico Ast
Editor de MATERIABIZ
Decisiones irracionales y errores estratégicos desde una perspectiva conductual
La teoría de la decisión racional es la base de los modelos de formulación estratégica. Sin embargo, muchas decisiones cruciales se toman en un contexto plagado de sesgos cognitivos, estúpidos orgullos, pujas de poder y miedo a lo desconocido...
Por Federico Ast
La mayoría de los ejecutivos de corporaciones son personas inteligentes que se han formado en prestigiosas escuelas de negocios y han estudiado las teorías estratégicas de Henry Mintzberg y Michael Porter.
Y, sin embargo, muchos cometen groseros errores estratégicos, basados en decisiones que no resisten el menor análisis racional.
Quizá, la explicación de los errores radica en que no somos tan racionales como lo supone la teoría neoclásica.
Así, un artículo de McKinsey, desde una perspectiva conductual, ofrece una serie de causas comunes de errores estratégicos:
1) Exceso de confianza
¿Cuál es el largo del río Nilo? (no es necesario que ofrezca una cifra precisa, alcanza con un rango de valores en que usted se sienta razonablemente seguro de acertar).
Ahora bien, la extensión precisa es de 6.650 kilómetros. Así, una respuesta relativamente segura consistía en ofrecer un amplio rango, por ejemplo, entre 2.000 y 10.000 kilómetros.
Sin embargo, en este experimento típico de la economía conductual, los encuestados tienden a escoger un rango demasiado estrecho (por ejemplo, entre 2.000 y 4.000).
En otras palabras, solemos confiar excesivamente en nuestra capacidad de realizar predicciones. Y esto explica muchos errores frecuentes de planificación estratégica.
2) El sesgo a sobreestimar las pérdidas
En un experimento, se planteó un escenario donde dos grupos de estudiantes recibían una herencia. Un grupo, recibía los activos bajo la forma de bonos de bajo riesgo y rendimiento. El segundo grupo, recibía la misma suma en acciones de alto riesgo.
Ahora bien, la teoría de la elección racional supone que, tras obtener los activos, los miembros de ambos grupos diversificarán su portafolio hasta alcanzar una situación equilibrada entre riesgo y retorno (ver el modelo CAPM de Harry Markowitz).
No obstante, los participantes del experimento mantuvieron prácticamente la misma composición que habían recibido.
La preferencia por el status quo se explica, desde la perspectiva conductual, por la aversión a sufrir pérdidas.
Típicamente, valoramos evitar cambios que puedan implicar una pérdida respecto de nuestra situación inicial (aunque esto nos haga perder oportunidades de realizar cambios que, previsiblemente, podrían mejorar nuestra situación).
3) El síndrome de los costos hundidos
La teoría de la decisión racional sostiene que sólo tiene sentido invertir en un proyecto si su retorno esperado es positivo (considerando, desde luego, el costo de oportunidad).
Y, sin embargo, piense en una empresa que ha invertido muchos millones en un negocio que no está dando los resultados esperados (sin que haya indicios consistentes de un mejoramiento de la situación).
La decisión racional consiste en detener el proyecto, dejar de quemar recursos, asumir las pérdidas y avanzar en otros frentes.
No obstante, es muy frecuente que los directivos sigan invirtiendo en el negocio esperando que, algún día, llegue a dar resultados que justifiquen los costos hundidos (del mismo modo en que un jugador pone más dinero para recuperar sus pérdidas).
4) El instinto de manada: ¿quién quiere ser el hazmerreír de la industria?
Una explicación tradicional de las burbujas financieras típicas de los nuevos mercados reposa en el instinto de seguir a la manada. Y, en última instancia, las raíces de este comportamiento pueden rastrearse en una tendencia humana a buscar el reconocimiento del prójimo.
Imagine que usted era un banquero de inversión en tiempos de la burbuja puntocom. Todos sus colegas y competidores invertían millones en las nuevas tecnológicas.
Usted, no estaba demasiado convencido de que aquellas compañías fueran tan buen negocio.
Y, sin embargo, usted tenía muchos incentivos a seguir la manada. Si la burbuja explotaba (como finalmente ocurrió) usted compartiría el error estratégico con todos los jugadores de la industria.
Pero si usted se mantenía al margen de la especulación, el costo psicológico de un potencial éxito de las puntocom sería inmenso.
Todos habrían ganado fortunas menos usted. Y sus colegas no tardarían en señalarlo socarronamente como "el único banquero de inversión que no se enriqueció con las puntocom".
5) Falsos consensos
El marqués de La Grange alguna vez dijo: "Cuando pedimos un consejo, normalmente estamos buscando un cómplice".
Esta máxima suele ser muy cierta en las decisiones de negocios.
En general, buscamos opiniones que respalden nuestras creencias e hipótesis. También tendemos a aceptar inmediatamente cualquier evidencia que respalde nuestra posición mientras sometemos a un estricto análisis a los datos que sugieran lo contrario.
Así, es mejor guardar prudencia ante una declaración como la siguiente en boca de un CEO: "todo el equipo directivo apoya 100 por ciento la iniciativa".
Este apoyo "unánime" puede ser, en realidad, un falso consenso. Y los riesgos se agravan en compañías con un CEO muy dominante, donde los directivos temen manifestar lo que realmente piensan.
En definitiva, este artículo de McKinsey lleva a replantear la utilidad real de muchos de los supuestos racionales de la formulación estratégica.
En muchos casos, la estrategia de una compañía, más que el fruto de un proceso racional orientado por los datos, es realmente un disfraz de las intuiciones de su CEO.
Federico Ast
Editor de MATERIABIZ
Por Federico Ast
La mayoría de los ejecutivos de corporaciones son personas inteligentes que se han formado en prestigiosas escuelas de negocios y han estudiado las teorías estratégicas de Henry Mintzberg y Michael Porter.
Y, sin embargo, muchos cometen groseros errores estratégicos, basados en decisiones que no resisten el menor análisis racional.
Quizá, la explicación de los errores radica en que no somos tan racionales como lo supone la teoría neoclásica.
Así, un artículo de McKinsey, desde una perspectiva conductual, ofrece una serie de causas comunes de errores estratégicos:
1) Exceso de confianza
¿Cuál es el largo del río Nilo? (no es necesario que ofrezca una cifra precisa, alcanza con un rango de valores en que usted se sienta razonablemente seguro de acertar).
Ahora bien, la extensión precisa es de 6.650 kilómetros. Así, una respuesta relativamente segura consistía en ofrecer un amplio rango, por ejemplo, entre 2.000 y 10.000 kilómetros.
Sin embargo, en este experimento típico de la economía conductual, los encuestados tienden a escoger un rango demasiado estrecho (por ejemplo, entre 2.000 y 4.000).
En otras palabras, solemos confiar excesivamente en nuestra capacidad de realizar predicciones. Y esto explica muchos errores frecuentes de planificación estratégica.
2) El sesgo a sobreestimar las pérdidas
En un experimento, se planteó un escenario donde dos grupos de estudiantes recibían una herencia. Un grupo, recibía los activos bajo la forma de bonos de bajo riesgo y rendimiento. El segundo grupo, recibía la misma suma en acciones de alto riesgo.
Ahora bien, la teoría de la elección racional supone que, tras obtener los activos, los miembros de ambos grupos diversificarán su portafolio hasta alcanzar una situación equilibrada entre riesgo y retorno (ver el modelo CAPM de Harry Markowitz).
No obstante, los participantes del experimento mantuvieron prácticamente la misma composición que habían recibido.
La preferencia por el status quo se explica, desde la perspectiva conductual, por la aversión a sufrir pérdidas.
Típicamente, valoramos evitar cambios que puedan implicar una pérdida respecto de nuestra situación inicial (aunque esto nos haga perder oportunidades de realizar cambios que, previsiblemente, podrían mejorar nuestra situación).
3) El síndrome de los costos hundidos
La teoría de la decisión racional sostiene que sólo tiene sentido invertir en un proyecto si su retorno esperado es positivo (considerando, desde luego, el costo de oportunidad).
Y, sin embargo, piense en una empresa que ha invertido muchos millones en un negocio que no está dando los resultados esperados (sin que haya indicios consistentes de un mejoramiento de la situación).
La decisión racional consiste en detener el proyecto, dejar de quemar recursos, asumir las pérdidas y avanzar en otros frentes.
No obstante, es muy frecuente que los directivos sigan invirtiendo en el negocio esperando que, algún día, llegue a dar resultados que justifiquen los costos hundidos (del mismo modo en que un jugador pone más dinero para recuperar sus pérdidas).
4) El instinto de manada: ¿quién quiere ser el hazmerreír de la industria?
Una explicación tradicional de las burbujas financieras típicas de los nuevos mercados reposa en el instinto de seguir a la manada. Y, en última instancia, las raíces de este comportamiento pueden rastrearse en una tendencia humana a buscar el reconocimiento del prójimo.
Imagine que usted era un banquero de inversión en tiempos de la burbuja puntocom. Todos sus colegas y competidores invertían millones en las nuevas tecnológicas.
Usted, no estaba demasiado convencido de que aquellas compañías fueran tan buen negocio.
Y, sin embargo, usted tenía muchos incentivos a seguir la manada. Si la burbuja explotaba (como finalmente ocurrió) usted compartiría el error estratégico con todos los jugadores de la industria.
Pero si usted se mantenía al margen de la especulación, el costo psicológico de un potencial éxito de las puntocom sería inmenso.
Todos habrían ganado fortunas menos usted. Y sus colegas no tardarían en señalarlo socarronamente como "el único banquero de inversión que no se enriqueció con las puntocom".
5) Falsos consensos
El marqués de La Grange alguna vez dijo: "Cuando pedimos un consejo, normalmente estamos buscando un cómplice".
Esta máxima suele ser muy cierta en las decisiones de negocios.
En general, buscamos opiniones que respalden nuestras creencias e hipótesis. También tendemos a aceptar inmediatamente cualquier evidencia que respalde nuestra posición mientras sometemos a un estricto análisis a los datos que sugieran lo contrario.
Así, es mejor guardar prudencia ante una declaración como la siguiente en boca de un CEO: "todo el equipo directivo apoya 100 por ciento la iniciativa".
Este apoyo "unánime" puede ser, en realidad, un falso consenso. Y los riesgos se agravan en compañías con un CEO muy dominante, donde los directivos temen manifestar lo que realmente piensan.
En definitiva, este artículo de McKinsey lleva a replantear la utilidad real de muchos de los supuestos racionales de la formulación estratégica.
En muchos casos, la estrategia de una compañía, más que el fruto de un proceso racional orientado por los datos, es realmente un disfraz de las intuiciones de su CEO.
Federico Ast
Editor de MATERIABIZ
Formulación estratégica: ¿cuándo es necesario prever la respuesta de la competencia?
Prever la posible respuesta de la competencia suele ser útil a la hora de formular una estrategia. Sin embargo, estos análisis cuestan tiempo y dinero. ¿Cuándo tiene sentido realizarlos?
Por Adrián Álvarez
Uno de los principales problemas que padecen muchos planes de negocios es que rara vez consideran la respuesta de los competidores ante la estrategia de la compañía.
Desde luego, la competencia no se quedará de brazos cruzados mientras pierde participación de mercado. Por el contrario, probablemente modificará su propia estrategia para enfrentar el nuevo escenario competitivo.
Ahora bien, la ejecución de un análisis para prever la posible reacción de los competidores insume tiempo, recursos y energía.
Así, en principio, sólo debería realizarse cuando los directivos tengan motivos para creer que la respuesta de la competencia podría afectar el desempeño de la iniciativa.
Por lo tanto, en este artículo presentaremos tres criterios para decidir la necesidad de incluir un análisis de la posible reacción de los competidores en la formulación de una estrategia:
1) ¿Tiene la estrategia una interacción con el mercado?
Algunas estrategias internas no tienen interacción con la competencia ni con el mercado.
Por ejemplo, la reducción de costos a través de la tercerización de procesos, la venta de activos subutilizados o de unidades de negocios de escasa rentabilidad no impactan directamente sobre el mercado.
Salvo en el caso de la venta de activos, probablemente los competidores demoren en descubrir el movimiento. Así, es probable que no respondan.
2) ¿Cuál es la estructura del mercado?
En líneas generales, el análisis de la reacción de los competidores sólo es necesario cuando existe un grado relativamente elevado de interdependencia entre los jugadores.
En efecto, si nuestras acciones no afectan el desempeño de la competencia, ¿qué sentido tiene preocuparse por su posible reacción?
De esta forma, esta clase de análisis suele ser innecesaria en mercados de competencia perfecta (como el comercio de granos y muchos otros commodities donde intervienen muchos actores) o en estructuras monopólicas (ya que sólo hay un jugador, si desestimamos la existencia de productores de sustitutos).
El estudio de la posible reacción de la competencia es necesario en mercados oligopólicos, donde las acciones de una empresa suelen tener un fuerte impacto sobre el desempeño de las demás.
3) ¿Es necesario predecir la reacción de absolutamente todos los otros jugadores?
En principio, los únicos competidores que interesan a la empresa son aquellos que tienen recursos similares (podrían, en caso de desearlo, hacer lo mismo que nosotros) o mercados similares (podrían atacar los mismos clientes).
En el siguiente cuadro se explicitan las relaciones posibles:
Finalmente, es necesario realizar un test de relevancia.
Evidentemente, es mucho menor la necesidad de estimar la respuesta de los competidores pequeños que la de el un competidor importante, ya que las acciones de los primeros no tendrán un efecto relevante en el desempeño de nuestra empresa.
Así, en caso de que compitamos únicamente con empresas pequeñas, sus reacciones pueden analizarse como grupo estratégico, ya que normalmente todas responderán del mismo modo.
Ahora bien, una vez detectada la necesidad de incorporar, al proceso de formulación estratégica, un análisis de la posible respuesta de la competencia es necesario adoptar una metodología de previsión.
Si bien, por la cantidad de combinaciones posibles, es imposible prever absolutamente todas las acciones de los competidores, algunas metodologías permiten estimar las estrategias más probables.
Algunos de los métodos más populares son el de las "cuatro esquinas" y los "juegos de guerra" donde varios equipos de la empresa realizan un role-play acerca de cómo responderán competidores y otros jugadores a la distintas jugadas posibles.
Estos serán los temas de nuestros próximos artículos en MATERIABIZ.
Adrian Álvarez
Founding Partner de Midas Consulting y coordinador del postgrado en Análisis Estratégico e Inteligencia Competitiva en la Universidad de Belgrano
Por Adrián Álvarez
Uno de los principales problemas que padecen muchos planes de negocios es que rara vez consideran la respuesta de los competidores ante la estrategia de la compañía.
Desde luego, la competencia no se quedará de brazos cruzados mientras pierde participación de mercado. Por el contrario, probablemente modificará su propia estrategia para enfrentar el nuevo escenario competitivo.
Ahora bien, la ejecución de un análisis para prever la posible reacción de los competidores insume tiempo, recursos y energía.
Así, en principio, sólo debería realizarse cuando los directivos tengan motivos para creer que la respuesta de la competencia podría afectar el desempeño de la iniciativa.
Por lo tanto, en este artículo presentaremos tres criterios para decidir la necesidad de incluir un análisis de la posible reacción de los competidores en la formulación de una estrategia:
1) ¿Tiene la estrategia una interacción con el mercado?
Algunas estrategias internas no tienen interacción con la competencia ni con el mercado.
Por ejemplo, la reducción de costos a través de la tercerización de procesos, la venta de activos subutilizados o de unidades de negocios de escasa rentabilidad no impactan directamente sobre el mercado.
Salvo en el caso de la venta de activos, probablemente los competidores demoren en descubrir el movimiento. Así, es probable que no respondan.
2) ¿Cuál es la estructura del mercado?
En líneas generales, el análisis de la reacción de los competidores sólo es necesario cuando existe un grado relativamente elevado de interdependencia entre los jugadores.
En efecto, si nuestras acciones no afectan el desempeño de la competencia, ¿qué sentido tiene preocuparse por su posible reacción?
De esta forma, esta clase de análisis suele ser innecesaria en mercados de competencia perfecta (como el comercio de granos y muchos otros commodities donde intervienen muchos actores) o en estructuras monopólicas (ya que sólo hay un jugador, si desestimamos la existencia de productores de sustitutos).
El estudio de la posible reacción de la competencia es necesario en mercados oligopólicos, donde las acciones de una empresa suelen tener un fuerte impacto sobre el desempeño de las demás.
3) ¿Es necesario predecir la reacción de absolutamente todos los otros jugadores?
En principio, los únicos competidores que interesan a la empresa son aquellos que tienen recursos similares (podrían, en caso de desearlo, hacer lo mismo que nosotros) o mercados similares (podrían atacar los mismos clientes).
En el siguiente cuadro se explicitan las relaciones posibles:
Finalmente, es necesario realizar un test de relevancia.
Evidentemente, es mucho menor la necesidad de estimar la respuesta de los competidores pequeños que la de el un competidor importante, ya que las acciones de los primeros no tendrán un efecto relevante en el desempeño de nuestra empresa.
Así, en caso de que compitamos únicamente con empresas pequeñas, sus reacciones pueden analizarse como grupo estratégico, ya que normalmente todas responderán del mismo modo.
Ahora bien, una vez detectada la necesidad de incorporar, al proceso de formulación estratégica, un análisis de la posible respuesta de la competencia es necesario adoptar una metodología de previsión.
Si bien, por la cantidad de combinaciones posibles, es imposible prever absolutamente todas las acciones de los competidores, algunas metodologías permiten estimar las estrategias más probables.
Algunos de los métodos más populares son el de las "cuatro esquinas" y los "juegos de guerra" donde varios equipos de la empresa realizan un role-play acerca de cómo responderán competidores y otros jugadores a la distintas jugadas posibles.
Estos serán los temas de nuestros próximos artículos en MATERIABIZ.
Adrian Álvarez
Founding Partner de Midas Consulting y coordinador del postgrado en Análisis Estratégico e Inteligencia Competitiva en la Universidad de Belgrano
El método de las cuatro esquinas: estrategia militar para prever las acciones de la competencia
"Conoce a tu enemigo y conócete a ti mismo; en cien batallas, nunca saldrás derrotado" escribió el general chino Sun Tzu en el siglo IV A.C. Una inmejorable introducción al método de las cuatro esquinas de inteligencia competitiva...
Por Adrián Álvarez
Diseñado por el profesor de Harvard, Michael Porter, el método de las cuatro esquinas es una aplicación a los negocios de un enfoque desarrollado por las fuerzas armadas para prever las acciones del enemigo.
Como su nombre lo indica, el análisis se compone de cuatro factores: objetivos, supuestos, estrategia y capacidades.
Los objetivos y supuestos definen lo que la competencia quiere hacer. La estrategia y capacidades, por su parte, establecen lo que puede hacer.
Así, a través del análisis de estos cuatro factores, una organización puede prever el curso de acción más probable de su competidor. La relación entre los componentes puede apreciarse en el siguiente cuadro:
Ahora bien, la aplicación del método debe comenzar, necesariamente, por la obtención de información sobre los distintos factores en juego.
1) Capacidades y estrategia
En principio, la determinación de la estrategia y capacidades de la competencia es más sencilla porque se basa en indicadores relativamente accesibles.
Las capacidades del competidor incluyen aspectos tangibles (por ejemplo, plantas y capacidad de producción) e intangibles (por ejemplo, brand equity).
El flujo de caja y el acceso al financiamiento también son recursos importantes a considerar porque permiten adquirir rápidamente otras capacidades como empresas o licencias.
La estrategia, por su parte, contiene aspectos como la política de fabricación del competidor, los segmentos en los que participa y la forma en que implementa algunos aspectos como las 4P (Producto, Plaza, Precio y Promoción).
De esta forma, la estrategia y las capacidades determinan las restricciones y posibilidades del competidor en un corto y mediano plazo. En otras palabras, son los factores que le permitirán (o no) alcanzar sus objetivos.
2) Supuestos y objetivos
La determinación de supuestos y objetivos es más compleja ya que no existen indicadores fácilmente accesibles que informen acerca de las intenciones del competidor. En principio, estos factores pueden definirse a través de tres métodos:
El método directo consiste en analizar declaraciones de los principales ejecutivos de la competencia para descubrir los objetivos y supuestos implícitos en sus manifestaciones.
La metodología indirecta, por su parte, consiste en analizar las acciones de los competidores, suponiendo que puede saberse lo que el competidor piensa a través de lo que hace en el mercado.
Un tercer método consiste en conversar con ejecutivos de la competencia, por ejemplo, en reuniones de cámaras empresariales o eventos (aunque, desde luego, estos directivos se cuidarán de brindar información sobre sus planes estratégicos).
Ahora bien, una vez que la empresa cuenta con información sobre estos cuatro factores, el modelo de las cuatro esquinas brinda un robusto marco para analizar los aspectos más importantes de las interacciones competitivas e inferir los movimientos más probables de la competencia.
Aunque, por otro lado, el modelo exhibe una importante limitación: sólo considera dos actores (dos combatientes, en término militares).
En el mercado, sin embargo, hay al menos tres actores (dos competidores y un árbitro, el cliente). En última instancia, será el cliente quien decidirá el éxito o fracaso de una estrategia.
Así, en un próximo artículo en MATERIABIZ, presentaremos el método de los "juegos de guerra", otra técnica para prever las acciones de los competidores con la ventaja de incorporar al cliente dentro del análisis.
Adrián Alvarez
Founding Partner de Midas Consulting y coordinador del postgrado en Análisis Estratégico e Inteligencia Competitiva en la Universidad de Belgrano
Por Adrián Álvarez
Diseñado por el profesor de Harvard, Michael Porter, el método de las cuatro esquinas es una aplicación a los negocios de un enfoque desarrollado por las fuerzas armadas para prever las acciones del enemigo.
Como su nombre lo indica, el análisis se compone de cuatro factores: objetivos, supuestos, estrategia y capacidades.
Los objetivos y supuestos definen lo que la competencia quiere hacer. La estrategia y capacidades, por su parte, establecen lo que puede hacer.
Así, a través del análisis de estos cuatro factores, una organización puede prever el curso de acción más probable de su competidor. La relación entre los componentes puede apreciarse en el siguiente cuadro:
Ahora bien, la aplicación del método debe comenzar, necesariamente, por la obtención de información sobre los distintos factores en juego.
1) Capacidades y estrategia
En principio, la determinación de la estrategia y capacidades de la competencia es más sencilla porque se basa en indicadores relativamente accesibles.
Las capacidades del competidor incluyen aspectos tangibles (por ejemplo, plantas y capacidad de producción) e intangibles (por ejemplo, brand equity).
El flujo de caja y el acceso al financiamiento también son recursos importantes a considerar porque permiten adquirir rápidamente otras capacidades como empresas o licencias.
La estrategia, por su parte, contiene aspectos como la política de fabricación del competidor, los segmentos en los que participa y la forma en que implementa algunos aspectos como las 4P (Producto, Plaza, Precio y Promoción).
De esta forma, la estrategia y las capacidades determinan las restricciones y posibilidades del competidor en un corto y mediano plazo. En otras palabras, son los factores que le permitirán (o no) alcanzar sus objetivos.
2) Supuestos y objetivos
La determinación de supuestos y objetivos es más compleja ya que no existen indicadores fácilmente accesibles que informen acerca de las intenciones del competidor. En principio, estos factores pueden definirse a través de tres métodos:
El método directo consiste en analizar declaraciones de los principales ejecutivos de la competencia para descubrir los objetivos y supuestos implícitos en sus manifestaciones.
La metodología indirecta, por su parte, consiste en analizar las acciones de los competidores, suponiendo que puede saberse lo que el competidor piensa a través de lo que hace en el mercado.
Un tercer método consiste en conversar con ejecutivos de la competencia, por ejemplo, en reuniones de cámaras empresariales o eventos (aunque, desde luego, estos directivos se cuidarán de brindar información sobre sus planes estratégicos).
Ahora bien, una vez que la empresa cuenta con información sobre estos cuatro factores, el modelo de las cuatro esquinas brinda un robusto marco para analizar los aspectos más importantes de las interacciones competitivas e inferir los movimientos más probables de la competencia.
Aunque, por otro lado, el modelo exhibe una importante limitación: sólo considera dos actores (dos combatientes, en término militares).
En el mercado, sin embargo, hay al menos tres actores (dos competidores y un árbitro, el cliente). En última instancia, será el cliente quien decidirá el éxito o fracaso de una estrategia.
Así, en un próximo artículo en MATERIABIZ, presentaremos el método de los "juegos de guerra", otra técnica para prever las acciones de los competidores con la ventaja de incorporar al cliente dentro del análisis.
Adrián Alvarez
Founding Partner de Midas Consulting y coordinador del postgrado en Análisis Estratégico e Inteligencia Competitiva en la Universidad de Belgrano
De la creatividad a la innovación: ¿cómo evaluar la factibilidad de una idea?
Ideas creativas hay muchas. Pero no todas pueden convertirse en innovaciones exitosas en el mercado. Veamos un marco de análisis para el difícil tránsito desde la creatividad hacia la innovación...
Por Matías Mackinlay y Ari Sabbagh
Un buen día, el propietario del restaurante barilochense donde trabajaba Javier le manifestó su voluntad de jubilarse.
El joven, que buscaba la oportunidad de independizarse, llamó a su padre en Buenos Aires:
"Papá, tras varios años de trabajo en el restaurante he llegado a conocer muy bien el negocio. Ahora que mi jefe quiere desprenderse de él, he pensado en comprárselo y convertirlo en un espacio de comida exótica y sofisticada. Sin embargo, antes de decidir, quería saber tu opinión".
"Me alegra que hayas decidido dar este paso", repuso el padre, "parece una idea creativa. Pero dejame pensarlo un poco. Es un proyecto de cierta envergadura y debemos evaluar cuidadosamente la factibilidad de su ejecución".
El padre, un experimentado consultor de negocios, desempolvó el modelo de Jeffry Timmons, profesor de la Universidad de Babson, para orientarse en el tránsito desde la creatividad a la innovación.
En efecto, incluso la idea más creativa es vana si no puede convertirse en un proyecto ejecutable.
Precisamente, el modelo de Timmons ofrece un marco para evaluar el tránsito desde la incertidumbre hacia el riesgo medible, del diseño analítico al prototipo para finalmente pensar en la comercialización del producto al cliente.
Insomne, a las cuatro de la madrugada, el padre abrió su notebook y escribió un email a su hijo, un email con preguntas inspiradas en los tres elementos del modelo de Timmons: la oportunidad, los recursos y el equipo emprendedor.
Encontrando respuestas a estos interrogantes, su hijo tendría una guía de recopilación de información para validar su idea (o descartarla).
Primer paso: oportunidad
¿La idea es realmente una oportunidad? ¿Existe un mercado sostenible? ¿Cuál es el tamaño y la estructura del mercado?
¿Sé cómo mantener el valor existente y agregar valor? ¿Tengo información sobre la competencia? ¿Cuento con ventajas competitivas?
¿Es el momento adecuado para ejecutar la idea? ¿Tengo una proyección sobre cuándo recuperaré la inversión inicial? ¿Conozco y puedo medir el riesgo?
Segundo paso: recursos
Más allá de las obvias necesidades de financiamiento, ¿cuento con los recursos necesarios para llevar la idea adelante?
¿Tengo el conocimiento necesario para administrar esta clase de negocio? ¿Cuento con la información suficiente?
¿El plazo de tiempo disponible es suficiente? ¿Tengo la red de contactos necesaria? ¿Conozco a los proveedores clave de este tipo de emprendimiento?
Tercer paso: equipo
¿Cuento con el equipo necesario para llevar adelante la idea? ¿Cuento con personas que me provean asesoría, información, contención y apoyo?
¿Cuento con una infraestructura de comunicación fluida con las personas necesarias? ¿El equipo tiene la experiencia técnica necesaria?
En definitiva, hasta la idea más creativa del mundo caerá en saco roto si el emprendedor carece de las herramientas para evaluar su viabilidad y avanzar hacia su ejecución.
Y, en este contexto, el modelo de Timmons ofrece un buen marco para el tránsito desde la creatividad hacia la innovación.
Lic. Matías Mackinlay Zapiola
Counselor en Psicología y Coach de Emprendedores - Ingouville & Nelson
Ari Sabbagh
Estudiante de la Maestría en Estudios Organizacionales de la Universidad de San Andrés y Consultor Organizacional - Ingouville & Nelson
Por Matías Mackinlay y Ari Sabbagh
Un buen día, el propietario del restaurante barilochense donde trabajaba Javier le manifestó su voluntad de jubilarse.
El joven, que buscaba la oportunidad de independizarse, llamó a su padre en Buenos Aires:
"Papá, tras varios años de trabajo en el restaurante he llegado a conocer muy bien el negocio. Ahora que mi jefe quiere desprenderse de él, he pensado en comprárselo y convertirlo en un espacio de comida exótica y sofisticada. Sin embargo, antes de decidir, quería saber tu opinión".
"Me alegra que hayas decidido dar este paso", repuso el padre, "parece una idea creativa. Pero dejame pensarlo un poco. Es un proyecto de cierta envergadura y debemos evaluar cuidadosamente la factibilidad de su ejecución".
El padre, un experimentado consultor de negocios, desempolvó el modelo de Jeffry Timmons, profesor de la Universidad de Babson, para orientarse en el tránsito desde la creatividad a la innovación.
En efecto, incluso la idea más creativa es vana si no puede convertirse en un proyecto ejecutable.
Precisamente, el modelo de Timmons ofrece un marco para evaluar el tránsito desde la incertidumbre hacia el riesgo medible, del diseño analítico al prototipo para finalmente pensar en la comercialización del producto al cliente.
Insomne, a las cuatro de la madrugada, el padre abrió su notebook y escribió un email a su hijo, un email con preguntas inspiradas en los tres elementos del modelo de Timmons: la oportunidad, los recursos y el equipo emprendedor.
Encontrando respuestas a estos interrogantes, su hijo tendría una guía de recopilación de información para validar su idea (o descartarla).
Primer paso: oportunidad
¿La idea es realmente una oportunidad? ¿Existe un mercado sostenible? ¿Cuál es el tamaño y la estructura del mercado?
¿Sé cómo mantener el valor existente y agregar valor? ¿Tengo información sobre la competencia? ¿Cuento con ventajas competitivas?
¿Es el momento adecuado para ejecutar la idea? ¿Tengo una proyección sobre cuándo recuperaré la inversión inicial? ¿Conozco y puedo medir el riesgo?
Segundo paso: recursos
Más allá de las obvias necesidades de financiamiento, ¿cuento con los recursos necesarios para llevar la idea adelante?
¿Tengo el conocimiento necesario para administrar esta clase de negocio? ¿Cuento con la información suficiente?
¿El plazo de tiempo disponible es suficiente? ¿Tengo la red de contactos necesaria? ¿Conozco a los proveedores clave de este tipo de emprendimiento?
Tercer paso: equipo
¿Cuento con el equipo necesario para llevar adelante la idea? ¿Cuento con personas que me provean asesoría, información, contención y apoyo?
¿Cuento con una infraestructura de comunicación fluida con las personas necesarias? ¿El equipo tiene la experiencia técnica necesaria?
En definitiva, hasta la idea más creativa del mundo caerá en saco roto si el emprendedor carece de las herramientas para evaluar su viabilidad y avanzar hacia su ejecución.
Y, en este contexto, el modelo de Timmons ofrece un buen marco para el tránsito desde la creatividad hacia la innovación.
Lic. Matías Mackinlay Zapiola
Counselor en Psicología y Coach de Emprendedores - Ingouville & Nelson
Ari Sabbagh
Estudiante de la Maestría en Estudios Organizacionales de la Universidad de San Andrés y Consultor Organizacional - Ingouville & Nelson
miércoles, 16 de julio de 2008
El valor de la confianza
Ninguna estrategia tendrá el impacto esperado si no se cuenta con la plena confianza de los empleados, afirma Rosabeth Moss Kanter.
Según Rosabeth Moss Kanter, profesora de la Escuela de Negocios Harvard, recuperarse de un período difícil exige tomar medidas valientes. Pero la estrategia más brillante tendrá poco impacto si, primero, no se recompone la confianza de los empleados dándoles razones concretas para que crean en una etapa mejor.
En las organizaciones en declinación, se extiende una especie de desasosiego aprendido. Secretos, culpas, aislamiento, pasividad, se combinan para perpetuar la racha negativa. Este “espiral de la muerte” suele empezar cuando la empresa descuida las actividades fundamentales, por ejemplo, ignorar las comunicaciones, dejar la toma de decisiones en manos de grupos pequeños que discuten a puertas cerradas, lo cual socava la capacidad para resolver problemas.
A medida que las comunicaciones y la voluntad para enfrentar los problemas se deterioran, las luchas internas aumentan. Los empleados en unidades de negocios diferentes pierden el respeto por sus colegas, los grupos retienen información y retacean el apoyo. Prefieren aumentar sus propios resultados más que los del conjunto.
¿Cómo revertir un espiral negativo? El primer paso es la confianza. Claro que la confianza por sí sola no basta para alcanzar el éxito, hay que respaldarla con estructuras y prácticas que hagan posible que la gente se apoye en los otros, intercambie recursos y se una para enfrentar un nuevo desafío.
Además de las estructuras y prácticas está la responsabilidad, la cual está ligada al diálogo abierto y al respeto mutuo. Gillette, por ejemplo, había tenido varios años de caída de sus márgenes operativos y de su participación de mercado cuando Jim Kilts fue nombrado presidente ejecutivo en 2001. Kilts rápidamente tomó medidas para acabar con los secretos y la negación: creó múltiples canales de comunicación e informes trimestrales sobre su equipo ejecutivo que daba a conocer públicamente. También incentivó un clima de respeto al decir que no tenía preconceptos sobre la gente ni planes de hacer cambios drásticos en las filas gerenciales, lo cual contribuyó a que los ejecutivos analizaran los hechos sin ponerse a la defensiva.
© HSM, 2008
Según Rosabeth Moss Kanter, profesora de la Escuela de Negocios Harvard, recuperarse de un período difícil exige tomar medidas valientes. Pero la estrategia más brillante tendrá poco impacto si, primero, no se recompone la confianza de los empleados dándoles razones concretas para que crean en una etapa mejor.
En las organizaciones en declinación, se extiende una especie de desasosiego aprendido. Secretos, culpas, aislamiento, pasividad, se combinan para perpetuar la racha negativa. Este “espiral de la muerte” suele empezar cuando la empresa descuida las actividades fundamentales, por ejemplo, ignorar las comunicaciones, dejar la toma de decisiones en manos de grupos pequeños que discuten a puertas cerradas, lo cual socava la capacidad para resolver problemas.
A medida que las comunicaciones y la voluntad para enfrentar los problemas se deterioran, las luchas internas aumentan. Los empleados en unidades de negocios diferentes pierden el respeto por sus colegas, los grupos retienen información y retacean el apoyo. Prefieren aumentar sus propios resultados más que los del conjunto.
¿Cómo revertir un espiral negativo? El primer paso es la confianza. Claro que la confianza por sí sola no basta para alcanzar el éxito, hay que respaldarla con estructuras y prácticas que hagan posible que la gente se apoye en los otros, intercambie recursos y se una para enfrentar un nuevo desafío.
Además de las estructuras y prácticas está la responsabilidad, la cual está ligada al diálogo abierto y al respeto mutuo. Gillette, por ejemplo, había tenido varios años de caída de sus márgenes operativos y de su participación de mercado cuando Jim Kilts fue nombrado presidente ejecutivo en 2001. Kilts rápidamente tomó medidas para acabar con los secretos y la negación: creó múltiples canales de comunicación e informes trimestrales sobre su equipo ejecutivo que daba a conocer públicamente. También incentivó un clima de respeto al decir que no tenía preconceptos sobre la gente ni planes de hacer cambios drásticos en las filas gerenciales, lo cual contribuyó a que los ejecutivos analizaran los hechos sin ponerse a la defensiva.
© HSM, 2008
miércoles, 9 de julio de 2008
Reunirse para construir, no para destruir
Útiles o no, las reuniones suelen ser un fastidio para muchos. Las discusiones y las dispersiones que se generan provocan que existan muchos detractores de las reuniones "eternas", que suelen atrasar el trabajo diario y provocar que los empleados deban dedicar tiempo extra a sus tareas.
Veinte minutos, cuarenta, o varias horas. Cualquiera sea el tiempo que dure una reunión siempre va a haber quienes creen que ha sido corta y los que afirman que fue excesivamente larga. "No sirvió para nada", "No se habló de nada importante", "Fue una pérdida de tiempo", u "Otra vez nos juntamos para lo mismo" son algunas de las frases que se escuchan en las empresas luego de las reuniones.
Muchos expertos se han referido al tema. Entre ellos, George Kohlrieser, profesor de Liderazgo y Conducta Organizacional, destaca la importancia de las reuniones cortas pero altamente productivas. "Las personas pueden mantener el foco en un tema por sólo algunos minutos. En eso hay que trabajar, para que ese tiempo sea aprovechado al máximo en la reunión", dijo en su paso por Buenos Aires durante el World Negotiation Forum, llevado a cabo en Buenos Aires el año pasado.
En general, los estudiosos de la materia afirman que este tipo de momentos no pueden durar más de 90 minutos (una hora y media), tiempo en el que los problemas que se plantearon y para los que la reunión se llevó a cabo, efectivamente fueron resueltos o, por lo menos, los asistentes alcanzaron una respuesta positiva, un camino a seguir. Además, afirman que el acompañamiento de material tecnológico sirve para fijar conceptos y atraer la atención.
Justamente es en este punto en el que hay que hacer hincapié. Para que exista una reunión productiva, en la que se discutan abiertamente las ideas, haya intercambio de posiciones, y se planteen nuevas soluciones, la atención es la clave. Para poder captarla, no deberían existir atracciones contrarias como por ejemplo factores externos, y que no tengan nada que ver, que se lleven las miradas de quienes participan del momento. Además, corresponde que exista un estímulo que sea el que capte a las personas. Es decir, algo que haga dinámica e interesante a la reunión. Por último hay que destacar que la atención de los asistentes a una reunión va a depender de la comprensión que ellos tengan sobre el tema que se discute. Está claro que si en una mesa de trabajo hay personas de distintas áreas de la empresa y cada una trata "su" tema, el resto poco podrá participar y, por ende, se disipará.
Por otro lado, para evitar lagunas, en muchos casos se recomienda la puntualidad de quienes están citados (el saludo de quien llega tarde o el constante "¿Dónde esta tal o cual?", suelen distraer a los asistentes), apagar los celulares o mantenerlos sin sonido , o impedir constantes interrupciones de personas ajenas a la reunión, son algunos de los tips a tener en cuenta.
Las cosas claras
Según Miguel Ángel Aguirre, director de la Escuela de Negocios y Administración de Empresas (ENAE), Murcia, España, en una reunión "debe existir interacción, colaboración, participación y objetivos bien definidos", para que se lleve a cabo con un resultado positivo y no desembarque en un fracaso.
Los objetivos bien definidos y cómo van a ser tratados resulta así un requisito casi fundamental a la hora de encarar una reunión. Es por esto que deben existir objetivos concretos, toda reunión debe ser llamada para algo útil y no ser una pérdida de valioso tiempo.
Se recomienda que exista un moderador o alguien que lleve adelante la reunión. Esta persona no es el "jefe" propiamente dicho, sino que es quien controlará los tiempos y quien se encargará de que los temas que fueron planteados tengan su correcto tratamiento. También debe pedir, y respetar, los puntos de vista de los asistentes, a quienes tiene que alentar a participar.
Otra función del moderador será la de evitar peleas entre los presentes. Está claro que en estos ámbitos pueden existir malestares y hasta disputas, pero siempre deben ser en términos que pertenezcan al tema que se está tratando en ese momento y no deben remitir a situaciones personales o fondos que se relacionen con otras temáticas, que seguramente serán parte del inventario de próximas reuniones.
En el caso de las discusiones, que se pueden dar en cualquier ámbito, en este caso durante una reunión de trabajo, Kohlrieser recomienda que se separe a la persona del problema y se identifiquen los deseos y necesidades; que haya un beneficio mutuo pero, principalmente, que exista el diálogo.
Por otro lado, los citados a las reuniones deben acudir con la mayor cantidad de material posible que sea de ayuda y proponga un aporte a la reunión, además de saber, en líneas generales, sobre el o los temas que van a ser tratados.
Una cuestión que suele ser muy recurrente -y que, por lo general, molesta a los participantes- es que las reuniones sean fuera del horario laboral. Esto tiene que ser evitado, puesto que en contados casos es del gusto de los empleados quedarse después de hora -y menos para una reunión. "Yo tenía la costumbre de hacer reuniones al final del día pero con el tiempo lo fui modificando, ya que esto no era altamente productivo", cuenta Enrique Alemañy, presidente de Ford Argentina. Y no está equivocado. En muchos casos, realizar estos encuentros fuera de horario o al límite, puede provocar que las reuniones se extiendan (los empleados no están concentrados como al principio del día y tienen encima el trajín provocado por la jornada laboral) o que sean demasiado cortas (por la necesidad de volver al hogar) y sin ningún resultado positivo.
Un punto aparte merece el ambiente en donde se hagan estas "juntas" de trabajo. Una buena ventilación que permita el intercambio del aire, correcta iluminación para no cansar a las vista, más allá de un mobiliario adecuado, permitirán a los asistentes escapar de la sensación de encierro que muchas veces puede provocar cansancio y stress.
Claro está, esta es sólo una parte de la teoría y, según los casos de cada empresa, su puesta en marcha o práctica diaria dependerá de diferentes factores. Lo que si habrá que tener en cuenta es que las reuniones de trabajo siempre son para construir y no para destruir.
Hugo Mannini
© Intermanagers.com, 2008
Veinte minutos, cuarenta, o varias horas. Cualquiera sea el tiempo que dure una reunión siempre va a haber quienes creen que ha sido corta y los que afirman que fue excesivamente larga. "No sirvió para nada", "No se habló de nada importante", "Fue una pérdida de tiempo", u "Otra vez nos juntamos para lo mismo" son algunas de las frases que se escuchan en las empresas luego de las reuniones.
Muchos expertos se han referido al tema. Entre ellos, George Kohlrieser, profesor de Liderazgo y Conducta Organizacional, destaca la importancia de las reuniones cortas pero altamente productivas. "Las personas pueden mantener el foco en un tema por sólo algunos minutos. En eso hay que trabajar, para que ese tiempo sea aprovechado al máximo en la reunión", dijo en su paso por Buenos Aires durante el World Negotiation Forum, llevado a cabo en Buenos Aires el año pasado.
En general, los estudiosos de la materia afirman que este tipo de momentos no pueden durar más de 90 minutos (una hora y media), tiempo en el que los problemas que se plantearon y para los que la reunión se llevó a cabo, efectivamente fueron resueltos o, por lo menos, los asistentes alcanzaron una respuesta positiva, un camino a seguir. Además, afirman que el acompañamiento de material tecnológico sirve para fijar conceptos y atraer la atención.
Justamente es en este punto en el que hay que hacer hincapié. Para que exista una reunión productiva, en la que se discutan abiertamente las ideas, haya intercambio de posiciones, y se planteen nuevas soluciones, la atención es la clave. Para poder captarla, no deberían existir atracciones contrarias como por ejemplo factores externos, y que no tengan nada que ver, que se lleven las miradas de quienes participan del momento. Además, corresponde que exista un estímulo que sea el que capte a las personas. Es decir, algo que haga dinámica e interesante a la reunión. Por último hay que destacar que la atención de los asistentes a una reunión va a depender de la comprensión que ellos tengan sobre el tema que se discute. Está claro que si en una mesa de trabajo hay personas de distintas áreas de la empresa y cada una trata "su" tema, el resto poco podrá participar y, por ende, se disipará.
Por otro lado, para evitar lagunas, en muchos casos se recomienda la puntualidad de quienes están citados (el saludo de quien llega tarde o el constante "¿Dónde esta tal o cual?", suelen distraer a los asistentes), apagar los celulares o mantenerlos sin sonido , o impedir constantes interrupciones de personas ajenas a la reunión, son algunos de los tips a tener en cuenta.
Las cosas claras
Según Miguel Ángel Aguirre, director de la Escuela de Negocios y Administración de Empresas (ENAE), Murcia, España, en una reunión "debe existir interacción, colaboración, participación y objetivos bien definidos", para que se lleve a cabo con un resultado positivo y no desembarque en un fracaso.
Los objetivos bien definidos y cómo van a ser tratados resulta así un requisito casi fundamental a la hora de encarar una reunión. Es por esto que deben existir objetivos concretos, toda reunión debe ser llamada para algo útil y no ser una pérdida de valioso tiempo.
Se recomienda que exista un moderador o alguien que lleve adelante la reunión. Esta persona no es el "jefe" propiamente dicho, sino que es quien controlará los tiempos y quien se encargará de que los temas que fueron planteados tengan su correcto tratamiento. También debe pedir, y respetar, los puntos de vista de los asistentes, a quienes tiene que alentar a participar.
Otra función del moderador será la de evitar peleas entre los presentes. Está claro que en estos ámbitos pueden existir malestares y hasta disputas, pero siempre deben ser en términos que pertenezcan al tema que se está tratando en ese momento y no deben remitir a situaciones personales o fondos que se relacionen con otras temáticas, que seguramente serán parte del inventario de próximas reuniones.
En el caso de las discusiones, que se pueden dar en cualquier ámbito, en este caso durante una reunión de trabajo, Kohlrieser recomienda que se separe a la persona del problema y se identifiquen los deseos y necesidades; que haya un beneficio mutuo pero, principalmente, que exista el diálogo.
Por otro lado, los citados a las reuniones deben acudir con la mayor cantidad de material posible que sea de ayuda y proponga un aporte a la reunión, además de saber, en líneas generales, sobre el o los temas que van a ser tratados.
Una cuestión que suele ser muy recurrente -y que, por lo general, molesta a los participantes- es que las reuniones sean fuera del horario laboral. Esto tiene que ser evitado, puesto que en contados casos es del gusto de los empleados quedarse después de hora -y menos para una reunión. "Yo tenía la costumbre de hacer reuniones al final del día pero con el tiempo lo fui modificando, ya que esto no era altamente productivo", cuenta Enrique Alemañy, presidente de Ford Argentina. Y no está equivocado. En muchos casos, realizar estos encuentros fuera de horario o al límite, puede provocar que las reuniones se extiendan (los empleados no están concentrados como al principio del día y tienen encima el trajín provocado por la jornada laboral) o que sean demasiado cortas (por la necesidad de volver al hogar) y sin ningún resultado positivo.
Un punto aparte merece el ambiente en donde se hagan estas "juntas" de trabajo. Una buena ventilación que permita el intercambio del aire, correcta iluminación para no cansar a las vista, más allá de un mobiliario adecuado, permitirán a los asistentes escapar de la sensación de encierro que muchas veces puede provocar cansancio y stress.
Claro está, esta es sólo una parte de la teoría y, según los casos de cada empresa, su puesta en marcha o práctica diaria dependerá de diferentes factores. Lo que si habrá que tener en cuenta es que las reuniones de trabajo siempre son para construir y no para destruir.
Hugo Mannini
© Intermanagers.com, 2008
viernes, 4 de julio de 2008
¿Es posible el éxito en una alianza estratégica sin realmente proponérselo?
El reciente anuncio de integración de las muestras agropecuarias de Clarín (Feriagro) y La Nación (Expochacra) invita a una reflexión sobre las claves del éxito de las alianzas. ¿Cómo lograr que dos socios, desde culturas organizacionales muy diferentes, se conozcan en sus maneras de ser y modos de hacer, aprendan unos de otros y sepan trabajar juntos superando errores y dificultades?
Por Dora Rizzuto
¿Por qué la mayoría de las alianzas que comienzan con los mejores augurios suelen fracasar a mediano plazo (entre 3 y 5 años)?
En los negocios, no todo es competencia. La cooperación es vital para el crecimiento y supervivencia de alianzas y organizaciones en general. En este marco, las alianzas estratégicas son un modo particular de relación inter organizacional, donde los socios realizan inversiones substanciosas para desarrollar un esfuerzo colaborativo de largo plazo y con una orientación compartida.
Como en un matrimonio, la colaboración es vital para un desarrollo de largo plazo. Ambas partes deben aportar cada una lo suyo en la convivencia diaria.
En la vida de las alianzas, encontramos una serie de factores que resultan críticos para el éxito. Muchos, resultan obvios. Todos entendemos (y los jugadores también) los términos estratégicos del acuerdo, en qué consisten y cómo llevarlos adelante.
Otros factores, como la compatibilidad cultural, generalmente se dan por supuestos. Esto incluye tanto a las culturas nacionales (para las alianzas estratégicas internacionales) como las culturas organizacionales. Entender y aceptar "el modo de ser y de hacer las cosas" de cada una de las partes es un aspecto fundamental que suele no ser tenido en cuenta. En la mayoría de las ocasiones, es lo que lleva al fracaso.
Muchos consideran "obvio" el factor de la compatibilidad cultural. A la hora de realizar una alianza, muchas veces creemos ingenuamente que "somos similares" a nuestro socio. Entonces, el aspecto cultural suele ser dejado de lado frente a los temas de carácter estratégico, financiero, tecnológico, etc.
Otro punto importante a tener en cuenta es el compromiso real de los socioscomo de la plana gerencial en llevar adelante la alianza. En la medida que el compromiso es alto, la posibilidad de éxito aumenta considerablemente.
Estos factores críticos de éxito pueden subdividirse en las categorías de "Compatibilidad Estratégica" (incluyendo Complementariedad, Sinergias y Flexibilidad) y "Compatibilidad Cultural" (que abarca temas como la Actitud de los Socios, su Motivación, Compromiso y Confianza).
1) Compatibilidad Estratégica
La Compatibilidad Estratégica es fundamental en una alianza. Incluso, es el aspecto más tenido en cuenta en los inicios de una relación. Siguiendo a David Faulkner, experto en estrategias de cooperación, es importante considerar dos aspectos de la cadena de valor: la complementariedad de los activos y las potenciales sinergias.
En concepto de "complementariedad" se concentra en las deficiencias y los tamaños relativos de los futuros socios. De esta forma, muchos argumentan que una relación exitosa debe ser llevada a cabo por organizaciones similares para no terminar en una adquisición por el jugador más grande o una ruptura.
Por otro lado, el concepto de "sinergia" es, conjuntamente con la complementariedad, un componente de la compatibilidad estratégica, necesaria para una relación exitosa.
La "flexibilidad" también es fundamental porque la posición de los "padres" cambia o puede cambiar con el tiempo.
2) Compatibilidad Cultural
La Compatibilidad Cultural considera, entre otras características, la actitud de los futuros socios, la motivación que los lleva a pactar la alianza y su compromiso con esa futura organización. Faulkner se refiere a este factor como una actitud de comprender las diferencias y un deseo de comprometerse mutuamente a la luz de los problemas que puedan aparecer. Este es el punto esencial dejado de lado en la gran mayoría de los acuerdos. Precisamente, es este punto el que hace fracasar a la mayoría de las alianzas.
La motivación que mueve a los futuros socios suele encuadrarse en dos categorías, 1) la forma que representa la alternativa del menor costo en la transacción, 2) el logro de una posición estratégica mejorada. Sin embargo se deja de lado una tercera que es fundamental: la necesidad de realizar un aprendizaje organizacional compartido y comprometido en la búsqueda de confianza.
El aspecto referido al compromiso es definido por Hunt & Morgan (1994) como el pensamiento y creencia profundos sobre la relación existente con la otra firma es tan importante que merece un máximo esfuerzo para mantenerla.
En cuanto a la confianza, clave fundamental de la cooperación, puede definirse como una profunda creencia de que las acciones del socio serán beneficiosas y no se desarrollarán en detrimento de su socio y viceversa.
Finalmente, si observamos la matriz de compatibilidades, recalcamos entonces la idea de que, en general, las alianzas comienzan basadas en una supuesta compatibilidad estratégica sin tener en cuenta, desde los inicios, el aspecto cultural involucrado, tanto las diferentes maneras de ser y hacer como el juego del poder.
Así, tomar conciencia de la importancia de la compatibilidad cultural es, sin duda, la clave del éxito en la alianza. Posicionarse en el cuadrante ideal es difícil pero no imposible; la construcción de confianza debe ser entonces, un objetivo primordial del equipo directivo de la alianza. De lo contrario, sin tener este propósito en su agenda, la alianza será sólo una ilusión.
Dora Rizzuto
Doctor of Business Administration (DBA) Research Associate- Henley Management College UK. MBA - Henley Management College UK. APM Practitioner (UK)– Association for Project Management UK-. Profesora de UADE. Profesora invitada de Advanced Strategy del Executive MBA en Universidad Torcuato Di Tella.
Por Dora Rizzuto
¿Por qué la mayoría de las alianzas que comienzan con los mejores augurios suelen fracasar a mediano plazo (entre 3 y 5 años)?
En los negocios, no todo es competencia. La cooperación es vital para el crecimiento y supervivencia de alianzas y organizaciones en general. En este marco, las alianzas estratégicas son un modo particular de relación inter organizacional, donde los socios realizan inversiones substanciosas para desarrollar un esfuerzo colaborativo de largo plazo y con una orientación compartida.
Como en un matrimonio, la colaboración es vital para un desarrollo de largo plazo. Ambas partes deben aportar cada una lo suyo en la convivencia diaria.
En la vida de las alianzas, encontramos una serie de factores que resultan críticos para el éxito. Muchos, resultan obvios. Todos entendemos (y los jugadores también) los términos estratégicos del acuerdo, en qué consisten y cómo llevarlos adelante.
Otros factores, como la compatibilidad cultural, generalmente se dan por supuestos. Esto incluye tanto a las culturas nacionales (para las alianzas estratégicas internacionales) como las culturas organizacionales. Entender y aceptar "el modo de ser y de hacer las cosas" de cada una de las partes es un aspecto fundamental que suele no ser tenido en cuenta. En la mayoría de las ocasiones, es lo que lleva al fracaso.
Muchos consideran "obvio" el factor de la compatibilidad cultural. A la hora de realizar una alianza, muchas veces creemos ingenuamente que "somos similares" a nuestro socio. Entonces, el aspecto cultural suele ser dejado de lado frente a los temas de carácter estratégico, financiero, tecnológico, etc.
Otro punto importante a tener en cuenta es el compromiso real de los socioscomo de la plana gerencial en llevar adelante la alianza. En la medida que el compromiso es alto, la posibilidad de éxito aumenta considerablemente.
Estos factores críticos de éxito pueden subdividirse en las categorías de "Compatibilidad Estratégica" (incluyendo Complementariedad, Sinergias y Flexibilidad) y "Compatibilidad Cultural" (que abarca temas como la Actitud de los Socios, su Motivación, Compromiso y Confianza).
1) Compatibilidad Estratégica
La Compatibilidad Estratégica es fundamental en una alianza. Incluso, es el aspecto más tenido en cuenta en los inicios de una relación. Siguiendo a David Faulkner, experto en estrategias de cooperación, es importante considerar dos aspectos de la cadena de valor: la complementariedad de los activos y las potenciales sinergias.
En concepto de "complementariedad" se concentra en las deficiencias y los tamaños relativos de los futuros socios. De esta forma, muchos argumentan que una relación exitosa debe ser llevada a cabo por organizaciones similares para no terminar en una adquisición por el jugador más grande o una ruptura.
Por otro lado, el concepto de "sinergia" es, conjuntamente con la complementariedad, un componente de la compatibilidad estratégica, necesaria para una relación exitosa.
La "flexibilidad" también es fundamental porque la posición de los "padres" cambia o puede cambiar con el tiempo.
2) Compatibilidad Cultural
La Compatibilidad Cultural considera, entre otras características, la actitud de los futuros socios, la motivación que los lleva a pactar la alianza y su compromiso con esa futura organización. Faulkner se refiere a este factor como una actitud de comprender las diferencias y un deseo de comprometerse mutuamente a la luz de los problemas que puedan aparecer. Este es el punto esencial dejado de lado en la gran mayoría de los acuerdos. Precisamente, es este punto el que hace fracasar a la mayoría de las alianzas.
La motivación que mueve a los futuros socios suele encuadrarse en dos categorías, 1) la forma que representa la alternativa del menor costo en la transacción, 2) el logro de una posición estratégica mejorada. Sin embargo se deja de lado una tercera que es fundamental: la necesidad de realizar un aprendizaje organizacional compartido y comprometido en la búsqueda de confianza.
El aspecto referido al compromiso es definido por Hunt & Morgan (1994) como el pensamiento y creencia profundos sobre la relación existente con la otra firma es tan importante que merece un máximo esfuerzo para mantenerla.
En cuanto a la confianza, clave fundamental de la cooperación, puede definirse como una profunda creencia de que las acciones del socio serán beneficiosas y no se desarrollarán en detrimento de su socio y viceversa.
Finalmente, si observamos la matriz de compatibilidades, recalcamos entonces la idea de que, en general, las alianzas comienzan basadas en una supuesta compatibilidad estratégica sin tener en cuenta, desde los inicios, el aspecto cultural involucrado, tanto las diferentes maneras de ser y hacer como el juego del poder.
Así, tomar conciencia de la importancia de la compatibilidad cultural es, sin duda, la clave del éxito en la alianza. Posicionarse en el cuadrante ideal es difícil pero no imposible; la construcción de confianza debe ser entonces, un objetivo primordial del equipo directivo de la alianza. De lo contrario, sin tener este propósito en su agenda, la alianza será sólo una ilusión.
Dora Rizzuto
Doctor of Business Administration (DBA) Research Associate- Henley Management College UK. MBA - Henley Management College UK. APM Practitioner (UK)– Association for Project Management UK-. Profesora de UADE. Profesora invitada de Advanced Strategy del Executive MBA en Universidad Torcuato Di Tella.
Cuando ganar es perder en una negociación...
En muchos casos, un negociador sale de la mesa orgulloso de su habilidad de regateo. Pero, en este complejo arte, un resultado que parece una victoria puede ser realmente una derrota...
Usted está negociando con un cliente: "Creo que 100$ sería un precio justo". El cliente retruca: "¡Imposible! A este precio, ya no tengo margen. Puedo estirarme hasta 90$. ¡Pero ni un centavo más!"
Usted acepta, satisfecho por su gran victoria. De hecho, habría aceptado rebajar sus pretensiones hasta 70$. Pero lo que usted no sabe (y nunca sabrá) es que el otro habría pagado hasta 120$.
En síntesis, si bien usted cree haber ganado una gran porción del pastel, en realidad ha obtenido 30$ menos de lo que habría podido lograr.
Ahora bien, advierte una investigación de la escuela de negocios de la Universidad de Chicago, esta falsa sensación de triunfo es extremadamente común en las negociaciones.
Cuando uno está sobre la mesa, nunca sabe realmente cuánto está dispuesto a ceder el otro.
Así, una reacción natural consiste en decirse: "Si me excedo en mis pretensiones, seguramente no cerraremos ningún trato. Entonces, mejor moderar desde el principio mis expectativas para reducir las probabilidades de fracaso".
Pero el problema es que, en la mayoría de los casos, se termina cediendo mucho más de lo necesario.
Para testear la hipótesis, los investigadores organizaron una serie de experimentos entre 136 pares de estudiantes de MBA.
En cada experimento, se modificaban ciertas variables como, por ejemplo, las expectativas acerca de la disposición a ceder de la otra parte. Los investigadores informaban a los estudiantes la probabilidad de obtener concesiones.
No obstante, a pesar de disponer de esta información, en la mayoría de los casos, los negociadores terminaban aceptando tratos muy inferiores a lo que el otro habría estado dispuesto a pagar.
Y lo más significativo es que muchos abandonaban la mesa orgullosos de sus habilidades de regateo y absolutamente convencidos de haber conseguido una gran rebanada del pastel.
En definitiva, advierte esta investigación de la Universidad de Chicago, no todo es lo que parece en el arte de la negociación. A veces, los triunfos pueden ser derrotas.
De la redacción de MATERIABIZ
redaccion@materiabiz.com
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¿Cómo manejar el poder en una negociación?
¿Cómo negociar con un loco?
¿Cómo negociar con un hermano? Dilemas de las empresas familiares...
Publicado por Julio. mayo 22, 2008, 11:27
Siempre el maldito orgullo!
Publicado por lucas. mayo 22, 2008, 21:21
me parece bueno el articulo, pero me parece escazo, tendria qeu informar cual serai el metodo a seguir para no caer en esa situacion, como es conveniente saber o tener una idea hasta cuanto esta dispuesto a ceder el otro y cual es el limite.
Publicado por Nicolás. mayo 27, 2008, 11:12
Creo que lo importante es saber lo que uno quiere a la hora de sentarse a negociar. No haber obtenido el máximo resultado pero haber conseguido el objetivo no es perder. No haber obtenido el máximo fue una circunstancia que servirá de experiencia para próximas negociaciones.
Usted está negociando con un cliente: "Creo que 100$ sería un precio justo". El cliente retruca: "¡Imposible! A este precio, ya no tengo margen. Puedo estirarme hasta 90$. ¡Pero ni un centavo más!"
Usted acepta, satisfecho por su gran victoria. De hecho, habría aceptado rebajar sus pretensiones hasta 70$. Pero lo que usted no sabe (y nunca sabrá) es que el otro habría pagado hasta 120$.
En síntesis, si bien usted cree haber ganado una gran porción del pastel, en realidad ha obtenido 30$ menos de lo que habría podido lograr.
Ahora bien, advierte una investigación de la escuela de negocios de la Universidad de Chicago, esta falsa sensación de triunfo es extremadamente común en las negociaciones.
Cuando uno está sobre la mesa, nunca sabe realmente cuánto está dispuesto a ceder el otro.
Así, una reacción natural consiste en decirse: "Si me excedo en mis pretensiones, seguramente no cerraremos ningún trato. Entonces, mejor moderar desde el principio mis expectativas para reducir las probabilidades de fracaso".
Pero el problema es que, en la mayoría de los casos, se termina cediendo mucho más de lo necesario.
Para testear la hipótesis, los investigadores organizaron una serie de experimentos entre 136 pares de estudiantes de MBA.
En cada experimento, se modificaban ciertas variables como, por ejemplo, las expectativas acerca de la disposición a ceder de la otra parte. Los investigadores informaban a los estudiantes la probabilidad de obtener concesiones.
No obstante, a pesar de disponer de esta información, en la mayoría de los casos, los negociadores terminaban aceptando tratos muy inferiores a lo que el otro habría estado dispuesto a pagar.
Y lo más significativo es que muchos abandonaban la mesa orgullosos de sus habilidades de regateo y absolutamente convencidos de haber conseguido una gran rebanada del pastel.
En definitiva, advierte esta investigación de la Universidad de Chicago, no todo es lo que parece en el arte de la negociación. A veces, los triunfos pueden ser derrotas.
De la redacción de MATERIABIZ
redaccion@materiabiz.com
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¿Cómo manejar el poder en una negociación?
¿Cómo negociar con un loco?
¿Cómo negociar con un hermano? Dilemas de las empresas familiares...
Publicado por Julio. mayo 22, 2008, 11:27
Siempre el maldito orgullo!
Publicado por lucas. mayo 22, 2008, 21:21
me parece bueno el articulo, pero me parece escazo, tendria qeu informar cual serai el metodo a seguir para no caer en esa situacion, como es conveniente saber o tener una idea hasta cuanto esta dispuesto a ceder el otro y cual es el limite.
Publicado por Nicolás. mayo 27, 2008, 11:12
Creo que lo importante es saber lo que uno quiere a la hora de sentarse a negociar. No haber obtenido el máximo resultado pero haber conseguido el objetivo no es perder. No haber obtenido el máximo fue una circunstancia que servirá de experiencia para próximas negociaciones.
¿Qué es y para qué sirve una oficina de gestión de la estrategia?
En muchas empresas, la estrategia está casi totalmente desconectada de la ejecución. La creación de una oficina de gestión de la estrategia puede cerrar la brecha entre formulación e implementación...
Por Patricio Guitart
En la mayoría de los casos, la desconexión entre la formulación de la estrategia y su ejecución se debe a que las actividades se ejecutan de manera aislada y sin ser guiadas por la estrategia global de la organización.
Precisamente, como hemos visto en un artículo anterior, la metodología del Balanced Scorecard tiene por objetivo cerrar esta brecha.
Ahora bien, para supervisar sus actividades relacionadas con la estrategia, muchas organizaciones han establecido una nueva área a nivel corporativo denominada "oficina de gestión de la estrategia" (OSM, por sus siglas en inglés), liderada por el Chief Strategy Officer.
Veamos algunas de las responsabilidades fundamentales de la OSM y la manera en que puede ayudar a una ejecución exitosa.
1) Crear y gestionar el Balanced Scorecard
Como dueña del proceso de Balanced Scorecard (BSC), la OSM debe asegurar de que cualquier cambio introducido en las reuniones de planificación estratégica, se refleje en el BSC y en el mapa estratégico de la empresa.
2) Alinear todos los niveles de la organización
Una adecuada ejecución exige que las estrategias de las distintas unidades de negocios y funciones de apoyo se encuentren alineadas con la estrategia global.
Las OSM deben ayudar a toda la empresa a tener una visión consistente de la estrategia y a gestionar sistemáticamente la alineación organizacional, supervisando el proceso de desarrollo de los BSC y desplegándolos hacia los distintos niveles de la compañía.
3) Revisar la estrategia
Es buena práctica que los altos ejecutivos se reúnan entre cuatro y ocho horas, una vez al mes, para revisar el desempeño y ajustar la estrategia y su ejecución.
Una función central de la OSM consiste, precisamente, en gestionar esta reunión, monitorear su desarrollo y realizar un seguimiento ulterior para asegurarse de que las decisiones allí tomadas realmente se apliquen.
4) Comunicar la estrategia
La OSM debe ser la encargada de elaborar los mensajes del CEO y lograr que todos los empleados conozcan la estrategia de la organización.
Como parte de sus responsabilidades de comunicación, la OSM debe cooperar con el área de recursos humanos para que el mensaje realmente movilice y motive a los empleados.
5) Gestionar las iniciativas estratégicas
Las iniciativas estratégicas (como un programa de Calidad Total o la instalación de un software de CRM) son programas que ayudan a las empresas a alcanzar sus objetivos estratégicos.
En general, la responsabilidad de gestionar estas iniciativas debería recaer en la unidad de negocios que la está implementando.
La OSM sólo debería intervenir cuando una iniciativa exceda su plazo, su presupuesto, o no cumpla con los resultados previstos.
En definitiva, estas son algunas de las funciones cruciales que debe desempeñar una oficina de gestión de la estrategia.
Para mantener vivo el proceso de gestión estratégica, es necesario que alguien esté pendiente de él. Y esto significa asignar recursos para la creación de una oficina especial para estos fines.
Así, la OSM es una valiosa herramienta para lograr que la empresa ejecute con éxito la estrategia que ha formulado.
Patricio Guitart
Director de Symnetics Argentina, consultores en Balanced Scorecard y organizadores del evento Execution! Conference & Workshop
p.guitart@symnetics.com.ar
Por Patricio Guitart
En la mayoría de los casos, la desconexión entre la formulación de la estrategia y su ejecución se debe a que las actividades se ejecutan de manera aislada y sin ser guiadas por la estrategia global de la organización.
Precisamente, como hemos visto en un artículo anterior, la metodología del Balanced Scorecard tiene por objetivo cerrar esta brecha.
Ahora bien, para supervisar sus actividades relacionadas con la estrategia, muchas organizaciones han establecido una nueva área a nivel corporativo denominada "oficina de gestión de la estrategia" (OSM, por sus siglas en inglés), liderada por el Chief Strategy Officer.
Veamos algunas de las responsabilidades fundamentales de la OSM y la manera en que puede ayudar a una ejecución exitosa.
1) Crear y gestionar el Balanced Scorecard
Como dueña del proceso de Balanced Scorecard (BSC), la OSM debe asegurar de que cualquier cambio introducido en las reuniones de planificación estratégica, se refleje en el BSC y en el mapa estratégico de la empresa.
2) Alinear todos los niveles de la organización
Una adecuada ejecución exige que las estrategias de las distintas unidades de negocios y funciones de apoyo se encuentren alineadas con la estrategia global.
Las OSM deben ayudar a toda la empresa a tener una visión consistente de la estrategia y a gestionar sistemáticamente la alineación organizacional, supervisando el proceso de desarrollo de los BSC y desplegándolos hacia los distintos niveles de la compañía.
3) Revisar la estrategia
Es buena práctica que los altos ejecutivos se reúnan entre cuatro y ocho horas, una vez al mes, para revisar el desempeño y ajustar la estrategia y su ejecución.
Una función central de la OSM consiste, precisamente, en gestionar esta reunión, monitorear su desarrollo y realizar un seguimiento ulterior para asegurarse de que las decisiones allí tomadas realmente se apliquen.
4) Comunicar la estrategia
La OSM debe ser la encargada de elaborar los mensajes del CEO y lograr que todos los empleados conozcan la estrategia de la organización.
Como parte de sus responsabilidades de comunicación, la OSM debe cooperar con el área de recursos humanos para que el mensaje realmente movilice y motive a los empleados.
5) Gestionar las iniciativas estratégicas
Las iniciativas estratégicas (como un programa de Calidad Total o la instalación de un software de CRM) son programas que ayudan a las empresas a alcanzar sus objetivos estratégicos.
En general, la responsabilidad de gestionar estas iniciativas debería recaer en la unidad de negocios que la está implementando.
La OSM sólo debería intervenir cuando una iniciativa exceda su plazo, su presupuesto, o no cumpla con los resultados previstos.
En definitiva, estas son algunas de las funciones cruciales que debe desempeñar una oficina de gestión de la estrategia.
Para mantener vivo el proceso de gestión estratégica, es necesario que alguien esté pendiente de él. Y esto significa asignar recursos para la creación de una oficina especial para estos fines.
Así, la OSM es una valiosa herramienta para lograr que la empresa ejecute con éxito la estrategia que ha formulado.
Patricio Guitart
Director de Symnetics Argentina, consultores en Balanced Scorecard y organizadores del evento Execution! Conference & Workshop
p.guitart@symnetics.com.ar
Platón CEO: ¿qué puede aportar un filósofo a la dirección empresarial?
En su obra "La República", Platón sugería que sólo un filósofo poseía las competencias necesarias para dirigir un Estado. ¿Lo mismo vale para dirigir una corporación?
Por Angel Castiñeira Fernández
En las tareas directivas de la gestión empresarial se destacan cinco dimensiones: conocimiento técnico, visión, orientación a la acción, capacidad de relación interpersonal (inteligencia emocional) y reflexividad.
En el liderazgo empresarial se deben dar siempre las cinco, aunque en proporciones distintas de acuerdo con los contextos y las situaciones.
Generalmente, un manager se ha preparado para resolver problemas técnicos. A lo largo de su formación, ha aprendido un conjunto de técnicas y habilidades para responder a los desafíos del "día a día" empresarial.
El ejecutivo dispone de una "caja de herramientas" y selecciona la más apropiada para resolver cada caso (financiero, contable, comercial, etc.)
Ahora bien, el filósofo puede contribuir a resolver problemas "adaptativos", es decir, problemas para los que no existen soluciones técnicas estandarizadas, sencillamente porque el problema es inédito y exige retos de creatividad e innovación organizacional.
En estos casos, el camino hacia la solución comienza por descubrir la naturaleza del problema, los cambios que exige, cómo puede la empresa adaptarse a esos cambios y cómo ponerse de acuerdo para la elección de la mejor solución y su implementación.
El filósofo puede aportar aquí una mirada diferente y una manera distinta de conducir el cambio.
En líneas más generales, el filósofo puede aportar valor en dos de las cinco dimensiones fundamentales del liderazgo empresarial: la visión y la reflexividad.
Con la visión, incorpora sentido, direccionalidad y estrategia.
Con la reflexividad, contribuye al autoconocimiento organizativo, a la identificación y refuerzo de sus valores y, en definitiva, a saber por qué la empresa está aquí y qué está haciendo.
Ahora bien, ¿esto significa que las empresas deberían salir a contratar filósofos como gerentes o asesores?
En realidad, por sí mismo, no tiene sentido contratar a un filósofo para una empresa. Tiene sentido contratar a un filósofo que además dispone de conocimientos empresariales.
La actividad empresarial está orientada a la acción pero corre el riesgo de caer en la inercia.
En la tarea directiva, la acción debe ser una acción reflexiva (o bien una refle-acción) que combine la orientación a resultados con el pensamiento estratégico y la construcción de sentido.
Para esta tarea, la condición de filósofo es especialmente válida.
Angel Castiñeira Fernández
Doctor en Filosofía y Ciencias de la Educación (Universitat de Barcelona). Director del Departamento de Ciencias Sociales de ESADE Business School
Por Angel Castiñeira Fernández
En las tareas directivas de la gestión empresarial se destacan cinco dimensiones: conocimiento técnico, visión, orientación a la acción, capacidad de relación interpersonal (inteligencia emocional) y reflexividad.
En el liderazgo empresarial se deben dar siempre las cinco, aunque en proporciones distintas de acuerdo con los contextos y las situaciones.
Generalmente, un manager se ha preparado para resolver problemas técnicos. A lo largo de su formación, ha aprendido un conjunto de técnicas y habilidades para responder a los desafíos del "día a día" empresarial.
El ejecutivo dispone de una "caja de herramientas" y selecciona la más apropiada para resolver cada caso (financiero, contable, comercial, etc.)
Ahora bien, el filósofo puede contribuir a resolver problemas "adaptativos", es decir, problemas para los que no existen soluciones técnicas estandarizadas, sencillamente porque el problema es inédito y exige retos de creatividad e innovación organizacional.
En estos casos, el camino hacia la solución comienza por descubrir la naturaleza del problema, los cambios que exige, cómo puede la empresa adaptarse a esos cambios y cómo ponerse de acuerdo para la elección de la mejor solución y su implementación.
El filósofo puede aportar aquí una mirada diferente y una manera distinta de conducir el cambio.
En líneas más generales, el filósofo puede aportar valor en dos de las cinco dimensiones fundamentales del liderazgo empresarial: la visión y la reflexividad.
Con la visión, incorpora sentido, direccionalidad y estrategia.
Con la reflexividad, contribuye al autoconocimiento organizativo, a la identificación y refuerzo de sus valores y, en definitiva, a saber por qué la empresa está aquí y qué está haciendo.
Ahora bien, ¿esto significa que las empresas deberían salir a contratar filósofos como gerentes o asesores?
En realidad, por sí mismo, no tiene sentido contratar a un filósofo para una empresa. Tiene sentido contratar a un filósofo que además dispone de conocimientos empresariales.
La actividad empresarial está orientada a la acción pero corre el riesgo de caer en la inercia.
En la tarea directiva, la acción debe ser una acción reflexiva (o bien una refle-acción) que combine la orientación a resultados con el pensamiento estratégico y la construcción de sentido.
Para esta tarea, la condición de filósofo es especialmente válida.
Angel Castiñeira Fernández
Doctor en Filosofía y Ciencias de la Educación (Universitat de Barcelona). Director del Departamento de Ciencias Sociales de ESADE Business School
Lo que no se mide no se gestiona: ¿qué son y para qué sirven los KPI?
"Lo que no se mide no se gestiona", reza un viejo proverbio del management. Los key-performance indicators son herramientas fundamentales del proceso estratégico porque definen las variables clave para medir el progreso de una organización hacia sus objetivos...
Por Marcelo Kozak
Gestionar requiere planificar de cara a un futuro incierto. Una vez establecida la estrategia, llega el momento de ejecutarla y monitorear su correcta implementación.
En este marco, los "key performance indicators" (KPI) son herramientas fundamentales del proceso estratégico porque definen las variables clave y ayudan a medir el progreso de una organización hacia sus objetivos.
A través de la evolución de los KPI, el management puede saber qué tan bien se está ejecutando su estrategia y corregir aquellas áreas y/o procesos que no cumplan con las expectativas.
Al mismo tiempo, comunicar los KPI a la comunidad de negocios permite satisfacer muchos de los requerimientos de transparencia que demandan los stakeholders de una corporación.
Pensemos, por ejemplo, en una empresa de telecomunicaciones que ha realizado una fuerte inversión en una red de telefonía móvil.
Sus ejecutivos saben que, para alcanzar el punto de equilibrio económico-financiero, necesitarán captar cierto nivel de clientes (por ejemplo 1 millón porque han diseñado la primera etapa de inversiones para albergar 1,5 millones de suscriptores).
Imaginemos que el indicador fundamental de la cantidad de clientes exhibe un valor menor al esperado en el primer semestre del lanzamiento comercial.
Este bajo nivel no tardará en traducirse en resultados financieros mediocres e incluso, si el desvío no se recupera en el corto plazo, puede llevar a la firma al distress financiero.
Por lo tanto, a través de este KPI, el management sabe que, para alcanzar sus objetivos debe tomar ciertas decisiones para incrementar la cantidad de clientes. Por ejemplo, modificar el esquema de pricing, su actual política de subsidio de equipos, aumentar su presencia en canales de ventas, etc.
Ahora bien, la elección de los KPI es una cuestión crucial.
En principio, existe un conjunto de indicadores fundamentales estándar para cualquier empresa. Los negocios de cualquier rubro miden sus resultados a través de indicadores económico-financieros como su nivel de ventas, EBITDA, EBIT, rendimiento sobre el patrimonio, activos, etc.
De esta forma, los KPI económico-financieros permiten comparar la situación de empresas, en principio, muy diferentes a través de parámetros únicos como el rendimiento sobre la inversión realizada e indicadores de rentabilidad vertical calculados como márgenes sobre ventas.
A través de estos indicadores, pueden compararse los resultados de, por ejemplo, una compañía farmacéutica con los de una automotriz.
Es importante mencionar que los KPI relevantes van modificándose a lo largo de la vida de la empresa.
En nuestro ejemplo, una vez alcanzado el punto de equilibrio que nos aleja del riesgo de subsistencia de la compañía, otros KPI empiezan a cobrar importancia.
De ese modo los KPI de la etapa de start-up ceden su lugar a otros propios de la etapa de crecimiento de clientes según su nivel de consumo y fidelidad a la compañía (medidos en la industria móvil a través de dos indicadores: el ARPU y el churn, respectivamente).
No obstante, el verdadero desafío para el manager radica en la elección de KPI correctos para su empresa en particular.
Esto implica definir indicadores económico-financieros basados en criterios contables y no contables (conocidos como non GAAP measures) e indicadores de performance operacional para su sector (típicamente datos físicos, ratios de productividad, cuotas de mercado, etc.).
Si los indicadores clave no son correctamente escogidos, se debilitará su eficacia como instrumentos para la adecuada implementación de la estrategia seleccionada y resultará difícil conocer la medida en que ciertas decisiones operativas afectan la generación de los resultados económico-financieros.
Por lo tanto, en la determinación de KPI para una empresa en particular, es necesario comprender cabalmente su modelo de negocio, objetivos y la estrategia para alcanzarlos.
Con esta información, se podrán elegir unos pocos indicadores fundamentales que managers y accionistas deben monitorear para evaluar si la compañía está yendo en la dirección correcta.
Continuando con el ejemplo de empresas de telecomunicaciones, algunos de los KPI críticos son el market share (expresado en términos de cantidad de suscriptores y monto de ventas de servicios de la industria), la cantidad de clientes por empleado, el pay-back en meses del costo de adquisición de clientes, la contribución marginal de nuevos suscriptores y el porcentaje de las ventas de servicios generados por nuevos productos para medir nivel de innovación de la empresa.
Marcelo F. Kozak
Contador público. Director de Reporte Contable y Cumplimiento SOX en el Grupo Telecom. Fue profesor de la Facultad de Ciencias Económicas de la UBA y profesor invitado de la Universidad de San Andrés, Universidad Torcuato Di Tella y la Universidad Austral. Autor de "Telefonía Celular: gestión y valoración" (2007). Editorial Temas. mkozak@ta.telecom.com.ar
Por Marcelo Kozak
Gestionar requiere planificar de cara a un futuro incierto. Una vez establecida la estrategia, llega el momento de ejecutarla y monitorear su correcta implementación.
En este marco, los "key performance indicators" (KPI) son herramientas fundamentales del proceso estratégico porque definen las variables clave y ayudan a medir el progreso de una organización hacia sus objetivos.
A través de la evolución de los KPI, el management puede saber qué tan bien se está ejecutando su estrategia y corregir aquellas áreas y/o procesos que no cumplan con las expectativas.
Al mismo tiempo, comunicar los KPI a la comunidad de negocios permite satisfacer muchos de los requerimientos de transparencia que demandan los stakeholders de una corporación.
Pensemos, por ejemplo, en una empresa de telecomunicaciones que ha realizado una fuerte inversión en una red de telefonía móvil.
Sus ejecutivos saben que, para alcanzar el punto de equilibrio económico-financiero, necesitarán captar cierto nivel de clientes (por ejemplo 1 millón porque han diseñado la primera etapa de inversiones para albergar 1,5 millones de suscriptores).
Imaginemos que el indicador fundamental de la cantidad de clientes exhibe un valor menor al esperado en el primer semestre del lanzamiento comercial.
Este bajo nivel no tardará en traducirse en resultados financieros mediocres e incluso, si el desvío no se recupera en el corto plazo, puede llevar a la firma al distress financiero.
Por lo tanto, a través de este KPI, el management sabe que, para alcanzar sus objetivos debe tomar ciertas decisiones para incrementar la cantidad de clientes. Por ejemplo, modificar el esquema de pricing, su actual política de subsidio de equipos, aumentar su presencia en canales de ventas, etc.
Ahora bien, la elección de los KPI es una cuestión crucial.
En principio, existe un conjunto de indicadores fundamentales estándar para cualquier empresa. Los negocios de cualquier rubro miden sus resultados a través de indicadores económico-financieros como su nivel de ventas, EBITDA, EBIT, rendimiento sobre el patrimonio, activos, etc.
De esta forma, los KPI económico-financieros permiten comparar la situación de empresas, en principio, muy diferentes a través de parámetros únicos como el rendimiento sobre la inversión realizada e indicadores de rentabilidad vertical calculados como márgenes sobre ventas.
A través de estos indicadores, pueden compararse los resultados de, por ejemplo, una compañía farmacéutica con los de una automotriz.
Es importante mencionar que los KPI relevantes van modificándose a lo largo de la vida de la empresa.
En nuestro ejemplo, una vez alcanzado el punto de equilibrio que nos aleja del riesgo de subsistencia de la compañía, otros KPI empiezan a cobrar importancia.
De ese modo los KPI de la etapa de start-up ceden su lugar a otros propios de la etapa de crecimiento de clientes según su nivel de consumo y fidelidad a la compañía (medidos en la industria móvil a través de dos indicadores: el ARPU y el churn, respectivamente).
No obstante, el verdadero desafío para el manager radica en la elección de KPI correctos para su empresa en particular.
Esto implica definir indicadores económico-financieros basados en criterios contables y no contables (conocidos como non GAAP measures) e indicadores de performance operacional para su sector (típicamente datos físicos, ratios de productividad, cuotas de mercado, etc.).
Si los indicadores clave no son correctamente escogidos, se debilitará su eficacia como instrumentos para la adecuada implementación de la estrategia seleccionada y resultará difícil conocer la medida en que ciertas decisiones operativas afectan la generación de los resultados económico-financieros.
Por lo tanto, en la determinación de KPI para una empresa en particular, es necesario comprender cabalmente su modelo de negocio, objetivos y la estrategia para alcanzarlos.
Con esta información, se podrán elegir unos pocos indicadores fundamentales que managers y accionistas deben monitorear para evaluar si la compañía está yendo en la dirección correcta.
Continuando con el ejemplo de empresas de telecomunicaciones, algunos de los KPI críticos son el market share (expresado en términos de cantidad de suscriptores y monto de ventas de servicios de la industria), la cantidad de clientes por empleado, el pay-back en meses del costo de adquisición de clientes, la contribución marginal de nuevos suscriptores y el porcentaje de las ventas de servicios generados por nuevos productos para medir nivel de innovación de la empresa.
Marcelo F. Kozak
Contador público. Director de Reporte Contable y Cumplimiento SOX en el Grupo Telecom. Fue profesor de la Facultad de Ciencias Económicas de la UBA y profesor invitado de la Universidad de San Andrés, Universidad Torcuato Di Tella y la Universidad Austral. Autor de "Telefonía Celular: gestión y valoración" (2007). Editorial Temas. mkozak@ta.telecom.com.ar
¿Perdieron el rumbo las escuelas de negocios?
Según algunos especialistas, las escuelas de negocios parecen más preocupadas por producir investigaciones científicas que por brindar a sus alumnos la formación necesaria para tomar decisiones en el mundo real de la empresa...
Por Ignacio González García
Warren G. Bennis y James O'Toole, dos profesores universitarios de brillante trayectoria, publicaron recientemente una provocativa investigación titulada "Cuando las escuelas de negocios perdieron el rumbo".
Según estos investigadores, las escuelas de negocios están fracasando en su función de formadoras de empresarios y ejecutivos.
Sus graduados salen mal preparados para lidiar con asuntos complejos y no cuantificables. Los programas de MBA fracasan en impartir habilidades útiles, formar líderes e inculcar normas de comportamiento ético.
Incluso, parecen incapaces de conseguir buenos empleos corporativos para sus graduados.
Las críticas no sólo provienen de estudiantes, empleadores y medios de comunicación, sino también de algunos de los decanos de las escuelas de negocios más prestigiosas de los Estados Unidos.
Pero no se trata de un mero problema de enfoque del plan de estudios, sino de una cuestión mucho más profunda.
Las escuelas de negocios, en lugar de medirse a sí mismas por la competencia de sus graduados, se evalúan casi exclusivamente por el rigor de sus investigaciones, bajo un modelo científico basado en el análisis económico y financiero abstracto, las regresiones múltiples y la psicología de laboratorio.
Algunas investigaciones son excelentes, pero muy poco de ellas está anclado en las reales prácticas empresariales. Así, el foco de la educación en negocios se ha vuelto cada vez más restringido y menos relevante para quienes operan en el mundo real.
Según Bennis y O'Toole, la raíz de los problemas radica en el erróneo supuesto de que los negocios son una disciplina académica como la química o la geología.
En este marco, ninguna escuela prestigiosa contrataría a un profesor de jornada completa cuyas principales calificaciones provengan de la gestión de una fábrica de montaje.
En muchas escuelas, el camino hacia una cátedra no pasa por el trabajo en las empresas. Por el contrario, se alienta a jóvenes profesores a que centren sus investigaciones en asuntos estrechos y científicos, y a que no se involucren demasiado con los profesionales.
Las evaluaciones de los académicos dependen, en gran parte, de cuántos artículos hayan publicado en revistas científicas de negocios.
La mayor parte de estas investigaciones ignoran aspectos cruciales para la toma de decisiones en el mundo real (como la ética) bajo la justificación de que no son cuantificables.
Pero, en muchos casos, es justamente la consideración de estos aspectos lo que hace la diferencia entre una buena y una mala decisión de negocios.
En última instancia, el problema no es que las escuelas de negocios hayan adoptado el rigor científico, sino que han dejado de lado otras formas de conocimiento.
Los profesores suelen olvidar que los ejecutivos no son recolectores de datos, sino usuarios e integradores de información.
Alfred Whitehead alguna vez dijo: "la imaginación no se puede separar de los hechos, sino que es una manera de iluminarlos... La tragedia de este mundo es que aquellos que son imaginativos tienen muy poca experiencia, y aquellos con experiencia tienen una imaginación enclenque".
Si las escuelas de negocios quieren recuperar su importancia, deben aceptar que la gestión de los negocios no es una disciplina científica sino una profesión y, por lo tanto, requieren una educación profesional.
No podemos imaginar un profesor de cirugía que nunca haya visto un paciente. No obstante, las escuelas de negocios están llenas de académicos inteligentes y altamente hábiles que, sin embargo, tienen poca o nula experiencia gerencial.
Es tiempo de acabar con la "metodolatría" y buscar maneras de estudiar lo que es importante.
Así, en un próximo artículo en MATERIABIZ, presentaremos algunas ideas para construir una educación en negocios que pueda ofrecer a sus estudiantes, ya no herramientas "científicas" para convertirse en investigadores, sino las habilidades que necesitan los ejecutivos para tomar decisiones en el mundo real.
Dr. Ignacio González García
Presidente del Polo de Desarrollo Educativo Renovador (Po.D.E.R.), Profesor de la Universidad Católica Argentina y la Universidad Austral, Presidente de IDEA hasta mayo de 2007, Miembro del Directorio Mundial de PricewaterhouseCoopers hasta junio de 2003
Por Ignacio González García
Warren G. Bennis y James O'Toole, dos profesores universitarios de brillante trayectoria, publicaron recientemente una provocativa investigación titulada "Cuando las escuelas de negocios perdieron el rumbo".
Según estos investigadores, las escuelas de negocios están fracasando en su función de formadoras de empresarios y ejecutivos.
Sus graduados salen mal preparados para lidiar con asuntos complejos y no cuantificables. Los programas de MBA fracasan en impartir habilidades útiles, formar líderes e inculcar normas de comportamiento ético.
Incluso, parecen incapaces de conseguir buenos empleos corporativos para sus graduados.
Las críticas no sólo provienen de estudiantes, empleadores y medios de comunicación, sino también de algunos de los decanos de las escuelas de negocios más prestigiosas de los Estados Unidos.
Pero no se trata de un mero problema de enfoque del plan de estudios, sino de una cuestión mucho más profunda.
Las escuelas de negocios, en lugar de medirse a sí mismas por la competencia de sus graduados, se evalúan casi exclusivamente por el rigor de sus investigaciones, bajo un modelo científico basado en el análisis económico y financiero abstracto, las regresiones múltiples y la psicología de laboratorio.
Algunas investigaciones son excelentes, pero muy poco de ellas está anclado en las reales prácticas empresariales. Así, el foco de la educación en negocios se ha vuelto cada vez más restringido y menos relevante para quienes operan en el mundo real.
Según Bennis y O'Toole, la raíz de los problemas radica en el erróneo supuesto de que los negocios son una disciplina académica como la química o la geología.
En este marco, ninguna escuela prestigiosa contrataría a un profesor de jornada completa cuyas principales calificaciones provengan de la gestión de una fábrica de montaje.
En muchas escuelas, el camino hacia una cátedra no pasa por el trabajo en las empresas. Por el contrario, se alienta a jóvenes profesores a que centren sus investigaciones en asuntos estrechos y científicos, y a que no se involucren demasiado con los profesionales.
Las evaluaciones de los académicos dependen, en gran parte, de cuántos artículos hayan publicado en revistas científicas de negocios.
La mayor parte de estas investigaciones ignoran aspectos cruciales para la toma de decisiones en el mundo real (como la ética) bajo la justificación de que no son cuantificables.
Pero, en muchos casos, es justamente la consideración de estos aspectos lo que hace la diferencia entre una buena y una mala decisión de negocios.
En última instancia, el problema no es que las escuelas de negocios hayan adoptado el rigor científico, sino que han dejado de lado otras formas de conocimiento.
Los profesores suelen olvidar que los ejecutivos no son recolectores de datos, sino usuarios e integradores de información.
Alfred Whitehead alguna vez dijo: "la imaginación no se puede separar de los hechos, sino que es una manera de iluminarlos... La tragedia de este mundo es que aquellos que son imaginativos tienen muy poca experiencia, y aquellos con experiencia tienen una imaginación enclenque".
Si las escuelas de negocios quieren recuperar su importancia, deben aceptar que la gestión de los negocios no es una disciplina científica sino una profesión y, por lo tanto, requieren una educación profesional.
No podemos imaginar un profesor de cirugía que nunca haya visto un paciente. No obstante, las escuelas de negocios están llenas de académicos inteligentes y altamente hábiles que, sin embargo, tienen poca o nula experiencia gerencial.
Es tiempo de acabar con la "metodolatría" y buscar maneras de estudiar lo que es importante.
Así, en un próximo artículo en MATERIABIZ, presentaremos algunas ideas para construir una educación en negocios que pueda ofrecer a sus estudiantes, ya no herramientas "científicas" para convertirse en investigadores, sino las habilidades que necesitan los ejecutivos para tomar decisiones en el mundo real.
Dr. Ignacio González García
Presidente del Polo de Desarrollo Educativo Renovador (Po.D.E.R.), Profesor de la Universidad Católica Argentina y la Universidad Austral, Presidente de IDEA hasta mayo de 2007, Miembro del Directorio Mundial de PricewaterhouseCoopers hasta junio de 2003
Decisiones irracionales y errores estratégicos desde una perspectiva conductual
La teoría de la decisión racional es la base de los modelos de formulación estratégica. Sin embargo, muchas decisiones cruciales se toman en un contexto plagado de sesgos cognitivos, estúpidos orgullos, pujas de poder y miedo a lo desconocido...
Por Federico Ast
La mayoría de los ejecutivos de corporaciones son personas inteligentes que se han formado en prestigiosas escuelas de negocios y han estudiado las teorías estratégicas de Henry Mintzberg y Michael Porter.
Y, sin embargo, muchos cometen groseros errores estratégicos, basados en decisiones que no resisten el menor análisis racional.
Quizá, la explicación de los errores radica en que no somos tan racionales como lo supone la teoría neoclásica.
Así, un artículo de McKinsey, desde una perspectiva conductual, ofrece una serie de causas comunes de errores estratégicos:
1) Exceso de confianza
¿Cuál es el largo del río Nilo? (no es necesario que ofrezca una cifra precisa, alcanza con un rango de valores en que usted se sienta razonablemente seguro de acertar).
Ahora bien, la extensión precisa es de 6.650 kilómetros. Así, una respuesta relativamente segura consistía en ofrecer un amplio rango, por ejemplo, entre 2.000 y 10.000 kilómetros.
Sin embargo, en este experimento típico de la economía conductual, los encuestados tienden a escoger un rango demasiado estrecho (por ejemplo, entre 2.000 y 4.000).
En otras palabras, solemos confiar excesivamente en nuestra capacidad de realizar predicciones. Y esto explica muchos errores frecuentes de planificación estratégica.
2) El sesgo a sobreestimar las pérdidas
En un experimento, se planteó un escenario donde dos grupos de estudiantes recibían una herencia. Un grupo, recibía los activos bajo la forma de bonos de bajo riesgo y rendimiento. El segundo grupo, recibía la misma suma en acciones de alto riesgo.
Ahora bien, la teoría de la elección racional supone que, tras obtener los activos, los miembros de ambos grupos diversificarán su portafolio hasta alcanzar una situación equilibrada entre riesgo y retorno (ver el modelo CAPM de Harry Markowitz).
No obstante, los participantes del experimento mantuvieron prácticamente la misma composición que habían recibido.
La preferencia por el status quo se explica, desde la perspectiva conductual, por la aversión a sufrir pérdidas.
Típicamente, valoramos evitar cambios que puedan implicar una pérdida respecto de nuestra situación inicial (aunque esto nos haga perder oportunidades de realizar cambios que, previsiblemente, podrían mejorar nuestra situación).
3) El síndrome de los costos hundidos
La teoría de la decisión racional sostiene que sólo tiene sentido invertir en un proyecto si su retorno esperado es positivo (considerando, desde luego, el costo de oportunidad).
Y, sin embargo, piense en una empresa que ha invertido muchos millones en un negocio que no está dando los resultados esperados (sin que haya indicios consistentes de un mejoramiento de la situación).
La decisión racional consiste en detener el proyecto, dejar de quemar recursos, asumir las pérdidas y avanzar en otros frentes.
No obstante, es muy frecuente que los directivos sigan invirtiendo en el negocio esperando que, algún día, llegue a dar resultados que justifiquen los costos hundidos (del mismo modo en que un jugador pone más dinero para recuperar sus pérdidas).
4) El instinto de manada: ¿quién quiere ser el hazmerreír de la industria?
Una explicación tradicional de las burbujas financieras típicas de los nuevos mercados reposa en el instinto de seguir a la manada. Y, en última instancia, las raíces de este comportamiento pueden rastrearse en una tendencia humana a buscar el reconocimiento del prójimo.
Imagine que usted era un banquero de inversión en tiempos de la burbuja puntocom. Todos sus colegas y competidores invertían millones en las nuevas tecnológicas.
Usted, no estaba demasiado convencido de que aquellas compañías fueran tan buen negocio.
Y, sin embargo, usted tenía muchos incentivos a seguir la manada. Si la burbuja explotaba (como finalmente ocurrió) usted compartiría el error estratégico con todos los jugadores de la industria.
Pero si usted se mantenía al margen de la especulación, el costo psicológico de un potencial éxito de las puntocom sería inmenso.
Todos habrían ganado fortunas menos usted. Y sus colegas no tardarían en señalarlo socarronamente como "el único banquero de inversión que no se enriqueció con las puntocom".
5) Falsos consensos
El marqués de La Grange alguna vez dijo: "Cuando pedimos un consejo, normalmente estamos buscando un cómplice".
Esta máxima suele ser muy cierta en las decisiones de negocios.
En general, buscamos opiniones que respalden nuestras creencias e hipótesis. También tendemos a aceptar inmediatamente cualquier evidencia que respalde nuestra posición mientras sometemos a un estricto análisis a los datos que sugieran lo contrario.
Así, es mejor guardar prudencia ante una declaración como la siguiente en boca de un CEO: "todo el equipo directivo apoya 100 por ciento la iniciativa".
Este apoyo "unánime" puede ser, en realidad, un falso consenso. Y los riesgos se agravan en compañías con un CEO muy dominante, donde los directivos temen manifestar lo que realmente piensan.
En definitiva, este artículo de McKinsey lleva a replantear la utilidad real de muchos de los supuestos racionales de la formulación estratégica.
En muchos casos, la estrategia de una compañía, más que el fruto de un proceso racional orientado por los datos, es realmente un disfraz de las intuiciones de su CEO.
Federico Ast
Editor de MATERIABIZ
Por Federico Ast
La mayoría de los ejecutivos de corporaciones son personas inteligentes que se han formado en prestigiosas escuelas de negocios y han estudiado las teorías estratégicas de Henry Mintzberg y Michael Porter.
Y, sin embargo, muchos cometen groseros errores estratégicos, basados en decisiones que no resisten el menor análisis racional.
Quizá, la explicación de los errores radica en que no somos tan racionales como lo supone la teoría neoclásica.
Así, un artículo de McKinsey, desde una perspectiva conductual, ofrece una serie de causas comunes de errores estratégicos:
1) Exceso de confianza
¿Cuál es el largo del río Nilo? (no es necesario que ofrezca una cifra precisa, alcanza con un rango de valores en que usted se sienta razonablemente seguro de acertar).
Ahora bien, la extensión precisa es de 6.650 kilómetros. Así, una respuesta relativamente segura consistía en ofrecer un amplio rango, por ejemplo, entre 2.000 y 10.000 kilómetros.
Sin embargo, en este experimento típico de la economía conductual, los encuestados tienden a escoger un rango demasiado estrecho (por ejemplo, entre 2.000 y 4.000).
En otras palabras, solemos confiar excesivamente en nuestra capacidad de realizar predicciones. Y esto explica muchos errores frecuentes de planificación estratégica.
2) El sesgo a sobreestimar las pérdidas
En un experimento, se planteó un escenario donde dos grupos de estudiantes recibían una herencia. Un grupo, recibía los activos bajo la forma de bonos de bajo riesgo y rendimiento. El segundo grupo, recibía la misma suma en acciones de alto riesgo.
Ahora bien, la teoría de la elección racional supone que, tras obtener los activos, los miembros de ambos grupos diversificarán su portafolio hasta alcanzar una situación equilibrada entre riesgo y retorno (ver el modelo CAPM de Harry Markowitz).
No obstante, los participantes del experimento mantuvieron prácticamente la misma composición que habían recibido.
La preferencia por el status quo se explica, desde la perspectiva conductual, por la aversión a sufrir pérdidas.
Típicamente, valoramos evitar cambios que puedan implicar una pérdida respecto de nuestra situación inicial (aunque esto nos haga perder oportunidades de realizar cambios que, previsiblemente, podrían mejorar nuestra situación).
3) El síndrome de los costos hundidos
La teoría de la decisión racional sostiene que sólo tiene sentido invertir en un proyecto si su retorno esperado es positivo (considerando, desde luego, el costo de oportunidad).
Y, sin embargo, piense en una empresa que ha invertido muchos millones en un negocio que no está dando los resultados esperados (sin que haya indicios consistentes de un mejoramiento de la situación).
La decisión racional consiste en detener el proyecto, dejar de quemar recursos, asumir las pérdidas y avanzar en otros frentes.
No obstante, es muy frecuente que los directivos sigan invirtiendo en el negocio esperando que, algún día, llegue a dar resultados que justifiquen los costos hundidos (del mismo modo en que un jugador pone más dinero para recuperar sus pérdidas).
4) El instinto de manada: ¿quién quiere ser el hazmerreír de la industria?
Una explicación tradicional de las burbujas financieras típicas de los nuevos mercados reposa en el instinto de seguir a la manada. Y, en última instancia, las raíces de este comportamiento pueden rastrearse en una tendencia humana a buscar el reconocimiento del prójimo.
Imagine que usted era un banquero de inversión en tiempos de la burbuja puntocom. Todos sus colegas y competidores invertían millones en las nuevas tecnológicas.
Usted, no estaba demasiado convencido de que aquellas compañías fueran tan buen negocio.
Y, sin embargo, usted tenía muchos incentivos a seguir la manada. Si la burbuja explotaba (como finalmente ocurrió) usted compartiría el error estratégico con todos los jugadores de la industria.
Pero si usted se mantenía al margen de la especulación, el costo psicológico de un potencial éxito de las puntocom sería inmenso.
Todos habrían ganado fortunas menos usted. Y sus colegas no tardarían en señalarlo socarronamente como "el único banquero de inversión que no se enriqueció con las puntocom".
5) Falsos consensos
El marqués de La Grange alguna vez dijo: "Cuando pedimos un consejo, normalmente estamos buscando un cómplice".
Esta máxima suele ser muy cierta en las decisiones de negocios.
En general, buscamos opiniones que respalden nuestras creencias e hipótesis. También tendemos a aceptar inmediatamente cualquier evidencia que respalde nuestra posición mientras sometemos a un estricto análisis a los datos que sugieran lo contrario.
Así, es mejor guardar prudencia ante una declaración como la siguiente en boca de un CEO: "todo el equipo directivo apoya 100 por ciento la iniciativa".
Este apoyo "unánime" puede ser, en realidad, un falso consenso. Y los riesgos se agravan en compañías con un CEO muy dominante, donde los directivos temen manifestar lo que realmente piensan.
En definitiva, este artículo de McKinsey lleva a replantear la utilidad real de muchos de los supuestos racionales de la formulación estratégica.
En muchos casos, la estrategia de una compañía, más que el fruto de un proceso racional orientado por los datos, es realmente un disfraz de las intuiciones de su CEO.
Federico Ast
Editor de MATERIABIZ
Empleados en red, ¿corporaciones enredadas?
Las prácticas colaborativas en las que crecen las nuevas generaciones pueden significar un gran desafío para la gestión en el ámbito corporativo...
Por Juan Carlos Lucas
En un artículo anterior en MATERIABIZ, presentábamos la perspectiva del Management 2.0.
En este marco, las compañías tienen mucho para ganar mediante la apropiación de las nuevas prácticas colaborativas que están revolucionando la web.
Y la introducción del paradigma colaborativo en la empresa puede pensarse de tres formas diferentes:
1) La empresa recrea la web social internamente
A la hora de pensar en la apropiación de la nueva web, las empresas suelen considerar la creación de redes colaborativas entre pares, aunque dentro de los límites de confidencialidad y clausura de la organización.
Esta actitud es, sin dudas, positiva porque las redes internas son valiosas herramientas para desarrollar entornos colaborativos, coordinar acciones y compartir mejores prácticas al interior de una organización.
Sin embargo, esta posición falla a la hora de comprender que el verdadero poder de las redes surge de su apertura, es decir, de su capacidad de involucrar un gigantesco número de personas con distintos perfiles, estilos, saberes, sensibilidades, nacionalidades, culturas e intereses.
Esta es precisamente la característica que explica su efectividad en la generación de conocimiento colectivo. Mientras más grande y diversa sea la red, mayor será su impacto.
2) La empresa se muestra como posibilidad en la web social
Este segundo aspecto implica que la empresa asume a la web como un escenario social relevante en la construcción de identidad.
Es decir, un espacio donde publicitar, promocionar y vender su producto; pero también donde escuchar y aprender de y con sus clientes.
La web es un fenomenal espacio para monitorear tendencias, descubrir prácticas innovadoras y entender los hábitos de las nuevas generaciones. Los "social media" son los nuevos escenarios de la comunicación con el cliente.
Desde esta perspectiva, la web social abre un universo de oportunidades para el marketing y las relaciones públicas.
3) Aumento de la porosidad de las organizaciones a través del intercambio de recursos con la web social
La web 2.0 es un fenomenal yacimiento de contenidos, conversaciones, prácticas y comunidades de intereses compartidos, un auténtico sistema global de gestión del conocimiento. Así, ¿por qué no beneficiarse con el? (¡además es gratis!)
En la web, se pueden encontrar, por ejemplo, excelentes piezas de contenido multimedia para utilizar en la capacitación empresaria (videos, cursos de e-learning, wikis especializados, software y comunidades donde, de muy buena gana y sin costo, contestarán nuestras dudas sobre los más diversos temas).
Este aspecto de la web es, a mi juicio, el menos entendido, y por ende, el más banalizado.
Las políticas corporativas se equivocan al prohibir o restringir el acceso a Internet de las nuevas generaciones de trabajadores, para quienes la web es tan indispensable como el teléfono para los Baby Boomers.
Estas restricciones, lejos de aumentar la productividad de estos trabajadores, les impiden identificarse con la empresa y, eventualmente, puede conducir al abandono de la organización: "¿No me dejan entrar en Facebook? ¡Renuncio!"
En efecto, una reciente investigación señala que más de un 39 por ciento de los jóvenes empleados estadounidenses (entre 18 y 24 años) consideraría la posibilidad de renunciar si no se les garantizara el acceso a aplicaciones sociales de Internet como Facebook o YouTube.
Un 21 por ciento adicional advierte que la prohibición sería un motivo de fastidio.
Y, al mismo tiempo, otro estudio señala que siete de cada diez empresas estadounidenses prohiben el acceso a sitios sociales por motivos de "seguridad y productividad".
Esta situación llevó a Dave Quane, CIO de Nortel, a expresar el desafío que enfrentan las corporaciones, de la siguiente manera en vnunet.com: "Las compañías que no tomen un punto de vista estratégico respecto de cómo serán sus redes sociales de aquí a cinco años y que no vean la manera de implementar de forma segura estas tecnologías, se verán dificultadas de atraer talentos".
Creo que el abordaje de la Web 2.0 por parte de las empresas debe asumir que implica adentrarse en un territorio muy vasto y multifacético, y que el punto de partida más recomendable es cartografiarlo con cierta amplitud de miras.
Dr. Juan Carlos Lucas
Director del Centro de Emprendedores Tecnológicos - Escuela Argentina de Negocios (CETEAN). Director INNOVA Consulting. Profesor UCA y USAL
Por Juan Carlos Lucas
En un artículo anterior en MATERIABIZ, presentábamos la perspectiva del Management 2.0.
En este marco, las compañías tienen mucho para ganar mediante la apropiación de las nuevas prácticas colaborativas que están revolucionando la web.
Y la introducción del paradigma colaborativo en la empresa puede pensarse de tres formas diferentes:
1) La empresa recrea la web social internamente
A la hora de pensar en la apropiación de la nueva web, las empresas suelen considerar la creación de redes colaborativas entre pares, aunque dentro de los límites de confidencialidad y clausura de la organización.
Esta actitud es, sin dudas, positiva porque las redes internas son valiosas herramientas para desarrollar entornos colaborativos, coordinar acciones y compartir mejores prácticas al interior de una organización.
Sin embargo, esta posición falla a la hora de comprender que el verdadero poder de las redes surge de su apertura, es decir, de su capacidad de involucrar un gigantesco número de personas con distintos perfiles, estilos, saberes, sensibilidades, nacionalidades, culturas e intereses.
Esta es precisamente la característica que explica su efectividad en la generación de conocimiento colectivo. Mientras más grande y diversa sea la red, mayor será su impacto.
2) La empresa se muestra como posibilidad en la web social
Este segundo aspecto implica que la empresa asume a la web como un escenario social relevante en la construcción de identidad.
Es decir, un espacio donde publicitar, promocionar y vender su producto; pero también donde escuchar y aprender de y con sus clientes.
La web es un fenomenal espacio para monitorear tendencias, descubrir prácticas innovadoras y entender los hábitos de las nuevas generaciones. Los "social media" son los nuevos escenarios de la comunicación con el cliente.
Desde esta perspectiva, la web social abre un universo de oportunidades para el marketing y las relaciones públicas.
3) Aumento de la porosidad de las organizaciones a través del intercambio de recursos con la web social
La web 2.0 es un fenomenal yacimiento de contenidos, conversaciones, prácticas y comunidades de intereses compartidos, un auténtico sistema global de gestión del conocimiento. Así, ¿por qué no beneficiarse con el? (¡además es gratis!)
En la web, se pueden encontrar, por ejemplo, excelentes piezas de contenido multimedia para utilizar en la capacitación empresaria (videos, cursos de e-learning, wikis especializados, software y comunidades donde, de muy buena gana y sin costo, contestarán nuestras dudas sobre los más diversos temas).
Este aspecto de la web es, a mi juicio, el menos entendido, y por ende, el más banalizado.
Las políticas corporativas se equivocan al prohibir o restringir el acceso a Internet de las nuevas generaciones de trabajadores, para quienes la web es tan indispensable como el teléfono para los Baby Boomers.
Estas restricciones, lejos de aumentar la productividad de estos trabajadores, les impiden identificarse con la empresa y, eventualmente, puede conducir al abandono de la organización: "¿No me dejan entrar en Facebook? ¡Renuncio!"
En efecto, una reciente investigación señala que más de un 39 por ciento de los jóvenes empleados estadounidenses (entre 18 y 24 años) consideraría la posibilidad de renunciar si no se les garantizara el acceso a aplicaciones sociales de Internet como Facebook o YouTube.
Un 21 por ciento adicional advierte que la prohibición sería un motivo de fastidio.
Y, al mismo tiempo, otro estudio señala que siete de cada diez empresas estadounidenses prohiben el acceso a sitios sociales por motivos de "seguridad y productividad".
Esta situación llevó a Dave Quane, CIO de Nortel, a expresar el desafío que enfrentan las corporaciones, de la siguiente manera en vnunet.com: "Las compañías que no tomen un punto de vista estratégico respecto de cómo serán sus redes sociales de aquí a cinco años y que no vean la manera de implementar de forma segura estas tecnologías, se verán dificultadas de atraer talentos".
Creo que el abordaje de la Web 2.0 por parte de las empresas debe asumir que implica adentrarse en un territorio muy vasto y multifacético, y que el punto de partida más recomendable es cartografiarlo con cierta amplitud de miras.
Dr. Juan Carlos Lucas
Director del Centro de Emprendedores Tecnológicos - Escuela Argentina de Negocios (CETEAN). Director INNOVA Consulting. Profesor UCA y USAL
El Liderazgo de Alto Desempeño
Saber manejar conflictos y discusiones son dos de las principales prioridades que deben conocer los líderes. Poder escuchar e imponerse en el momento justo, tener sólidos conocimientos sobre negociación, y, principalmente, inspirar a sus seguidores, también resultan de vital importancia para el “Liderazgo de Alto Desempeño”. En ese sentido, el especialista George Kohlrieser se explayó durante la segunda jornada del World Leadership & Self Management Forum, organizado por HSM.
Como punto de partida, Kohlrieser, expresó ante el auditorio cuáles son los pilares sobre los que se erige un líder. "Debemos ser centrados en todo momento, utilizar el ojo de la mente, presentar lo que nos molesta y comenzar a negociar", dijo. "A la hora de la negociación tenemos que estar motivados e inspirados. Además, hay que estar abiertos a la pronta resolución de conflictos y crear una buena energía", agregó.
"Algo muy importante para un líder es contar con una estrategia y tener bien en claro hacia dónde se va; aunque también debe poseer la flexibilidad para ajustarse a los cambios!", sugirió.
Con estos tips, el experto describió sobre qué bases se debe arrancar para lograr ser líder y no caer en el intento. "Tenemos que tener la capacidad de lograr un diálogo", precisó.
A su vez, comentó a los atentos presentes sobre las condiciones para alcanzar el liderazgo de alto desempeño:
• Eliminar las interferencias para llegar al desempeño pico
• Bloquear los estados negativos
• Cultivar los factores que mejoran el alto desempeño
• Activar los estados positivos
En cuanto a los tipos de líderes, el profesor de la escuela de negocios europea, IMD, enumeró los estilos que pueden existir.
"Se puede ser democrático, coercitivo, autoritario, "marca pautas" o entrenador. Cada una de estás posibilidades tiene sus características, que se ajustan a las distintas personalidades", afirmó.
Luego de esto, expuso ante el auditorio sobre las bases para un liderazgo de alto desempeño:
• Autoconocimiento
• Autogestión
• Habilidades sociales
• Conciencia social
Con respecto a los máximos escollos que deben saber sortear los líderes, Kohlrieser, expresó que uno de los más importantes es el conflicto, por lo que "todos deben saber qué hacer y qué no en una situación de este tipo". Según el expositor, el diálogo es de vital importancia en estas situaciones.
Para estos casos, lo primero que recomendó fue "poner el pescado sobre la mesa". Con esta frase identificó al momento de plantear la diferencia entre las dos o más personas que son parte del conflicto y encontrar una salida de manera racional y efectiva para todas las partes, lo que en otras palabras no significa más que dialogar con los otros para zanjar las dificultades o diferencias que pudieran tener.
El diálogo, para Kohlrieser, es la mejor salida a los problemas, pero, desde ya, existen varios inconvenientes que pueden hacer mella a la hora de dialogar. Según el académico, los obstáculos se dividen en primarios y secundarios. En el primer grupo están la pasividad, la ignorancia, la redefinición y el exceso de detalles, y en el segundo demasiada racionalidad, emoción y generalización, abstracción, falta de apertura y de honestidad. Sorteando estos impedimentos, la negociación entre el líder y quienes lo cuestionan tendrá 10 etapas diferentes:
1. Crear un vínculo
2. Separar a la persona del problema
3. Identificar las necesidades y deseos propios
4. Identificar las necesidades y los deseos del otro
5. Diálogar
6. Crear un objetivo
7. Presentar opciones y propuestas
8. Beneficios mutuos
9. Acuerdo
10. La relación continúa o finaliza en forma positiva
Por último, el autor del exitoso libro "Hostage at the Table: How Leaders Can Resolve Conflict, Influence, and Raise Performance", enseñó qué dicen las últimas investigaciones sobre el cerebro de los líderes de alto desempeño.
"El cerebro siempre puede cambiar. Ello dependerá de las relaciones con las que el individuo vaya creando. Además, la experiencia, el conocimiento, pueden reemplazar la predisposición genética, si no es propia de un líder", dijo. Y agregó para terminar: "Las nuevas experiencias pueden crear circuitos que reemplacen a las experiencias pasadas".
© HSM, 2008
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