Los cuatro muchachos tomaban aburridos una gaseosa en el bar de la universidad de Princeton. Súbitamente, se despertaron de su sopor. Una rubia despampanante llegó con cuatro amigas. A los muchachos se les iluminaron los ojos. Tal vez no sería una noche aburrida después de todo. Cada cual peinó su jopo y preparó sus mejores armas de seducción. “No se apuren, amigos”, los detuvo John Nash, quien sería Nobel de Economía en 1994, “si vamos todos sobre la rubia, ninguno se irá acompañado esta noche”. Los muchachos lo miraron desconcertados. Nash prosiguió: “Si competimos por la rubia, nos estorbaremos. En el mejor de los casos, sólo uno de nosotros se irá con ella. Pero si nos rechaza, también perderemos a sus amigas. A las mujeres no les gusta ser la segunda opción. Si vamos directo sobre las amigas es más probable que todos logremos nuestro objetivo”. Dicho y hecho. La rubia se quedó sola en la barra mientras los muchachos bailaban con sus amigas. Así es como Nash expone su teoría de los juegos en el film Una mente brillante.
La teoría de los juegos es una rama de las matemáticas que estudia situaciones estratégicas donde los agentes eligen distintos cursos de acción para maximizar sus beneficios. La escuela de economía clásica fundada por Adam Smith sostenía que el mecanismo de la competencia hacía que siempre el mejor lograra su objetivo. El ejemplo de la rubia nos enseña que esto no siempre es verdad. En muchos casos, cuando todos buscan su propio interés, todos acaban perdiendo. Entonces, tal vez no sea mala idea cooperar. Si bien fue John Nash quien pasó a la posteridad como el padre de la teoría de los juegos en la década del 50, los antecedentes se remontan hasta el economista francés del siglo XVIII, Antoine Augustin Cournot y los profesores de Nash en Princeton, John Von Neumann y Oskar Morgenstern.
La computación, la ética y la biología son algunas de las disciplinas donde se aplica el marco conceptual de la teoría de los juegos. En el campo del management es con frecuencia utilizada para analizar fenómenos tan disímiles como las negociaciones y las estructuras de mercado oligopólicas. En general, se inserta dentro del campo más amplio de la teoría de la decisión, cómo deciden los individuos y cómo pueden llegar a resultados óptimos en situaciones de incertidumbre, información imperfecta y alto riesgo. Es en este marco donde cobra relevancia la teoría de los juegos como un instrumento para analizar la forma en que se decide así como una herramienta para optimizar el rendimiento. Raymond W. Smith, CEO de la telefónica Bell Atlantic, dijo allá por 1996: “En Bell Atlantic, notamos que las enseñanzas de la teoría de los juegos nos brindan una visión más amplia de nuestra situación y nos provee un mejor enfoque para el planeamiento corporativo”.
Veamos un ejemplo. Usted es el CEO de una compañía que opera en un mercado oligopólico. Su objetivo es, desde luego, complacer a los accionistas maximizando los beneficios. Usted tiene el incentivo de reducir el precio de sus productos para “robar” market share a sus competidores. El mayor volumen de ventas podría más que compensar la caída en el precio por unidad. Sus beneficios se dispararían. Pero piénselo bien. ¿Cómo reaccionarían sus competidores ante su agresión? Tal vez lo imiten y se embarquen en una guerra de precios que destruya los beneficios de todos. Es posible entonces que piense en cooperar con sus “íntimos” competidores. Al controlar buena parte del mercado, podrían fijar un volumen de producción que maximice los beneficios a expensas del bolsillo de los consumidores. “Producimos menos y lo vendemos más caro”. En este punto, la ley antitrust se convierten en un jugador imprescindible para equilibrar el marcador y desalentar esta poco feliz tentación.
En virtud de la oligopolización de los mercados mundiales durante el siglo pasado, la teoría de los juegos ha tenido grandes desarrollos. En 2005, el Nobel de Economía fue para los teóricos Thomas Schelling y Robert Aumann, quienes profundizaron en la senda de Nash.
La teoría de los juegos es el producto de un pensamiento de investigación académica que aporta un modelo de decisión eficiente aplicable al management. A diferencia de la teoría sobre colas, la de juegos esta muy cerca de cuestiones tan intangibles como la motivación, la creatividad y la pasión. Profundizar en esta teoría y sus múltiples aplicaciones es una jugada con altísimas probabilidades de éxito.
*Manuel Sbdar es Director de Educación Ejecutiva de la Escuela de Negocios de la Universidad Torcuato Di Tella msbdar@utdt.edu
sábado, 4 de octubre de 2008
domingo, 21 de septiembre de 2008
Dimensión actual del papel de la estrategia
“A medida que las compañías afrontan los desafíos que presenta el entorno actual de negocios, desarrollando visiones de corto y largo plazo, la función del director estratégico adquiere prominencia. Si bien los directores ejecutivos (CEO) siguen siendo responsables últimos de las decisiones, suelen apelar al director estratégico (CSO) para definir las estrategias requeridas”.
Pero, siendo un cargo novedoso, genera interrogantes sobre funciones y grados de responsabilidad.
Así señala Renée Dye, de The McKinsey Quartely, que coordinó recientemente una reunión con un grupo de varios directores estratégicos (en inglés, Chief Strategic Officer, CSO). El objeto fue analizar problemas que van del propio concepto de CSO a sus alcances. El panel incluía a Edward Arditte (Tyco International), Stuart Grief (Textron), Marius Haas (Hewlett-Packard), Daniel Simpson (Clorox), Annabel Spring (Morgan Stanley) y Jan van Kerckhove (eBay), En general, van de directores a vicepresidentes a cargo del área.
–¿Hasta qué punto está claro el papel de los directores estratégicos?
Daniel Simpson: No lo está o está tan mal definido como su propio objeto. La mayoría de los demás ejecutivos tiene alto nivel de control, responsabilidades claras y un equipo nutrido. Pero no el CSO. Muchas cosas afectan su papel, desde la naturaleza de la actividad o la empresa hasta las relaciones internas Pero el factor clave reside en el estilo del director o presidente ejecutivo, en realidad el verdadero CSO.
Stuart Grief: El CEO adopta las decisiones finales, pero a nosotros nos corresponde explorar opciones en torno de cada asunto. Vale decir, asegurar que el director ejecutivo comprenda esas alternativas y llegue a decisiones informadas.
Jan van Kerckhove: El CEO es la última instancia, sin duda. Un buen proceso estratégico debe arbitrar correctamente entre líneas jerárquicas hacia arriba y hacia abajo. Si bien la formulación estratégica implica a menudo hitos de planeamiento, sus procesos pueden ser explícitos o no. El CSO coordina los procesos más formales, pero en un contexto más espontáneo que tiene raíces en la estrecha colaboración entre unidades de negocios y operaciones de campo. En sectores dinámicos, la capacidad de aprender de la experiencia directa es una ventaja competitiva.
Edward Arditte: Mucho depende de la estructura general y de cuántas líneas de negocios contenga. En una compañía monolítica, es más fácil detectar los temas claves para la gente. En empresas diversificadas, como Tyco, la estrategia se condiciona a diversos negocios. Este planteo centrípeto nos va mejor que uno centrífugo.
Annabel Spring: Coincido totalmente. Nuestra función consiste en retroalimentarnos vía unidades de negocios, incorporar tendencias exógenas y asegurarnos de que todos tengan los problemas en claro. Por ende, priorizamos las oportunidades y les agregamos factores estratégicos. Morgan Stanley es tan especializada, compleja y global que los equilibrios son difíciles.
Marius Haas: El papel del director estratégico depende del CEO, no sólo porque éste tiene la decisión final, sino por tendencias y estilos de conducción. Cabe, pues, preguntarse cómo complementar los puntos fuertes y débiles del director ejecutivo. Mi función en HP es presentar iniciativas necesarias para poner en ejecución un plan estratégico, ubicando a quienes pueden aportar capacidades adicionales, mejorar ese plan u obtener réditos crecientes.
A.S.: El mercado también influye en el papel del CSO. Cuando marcha bien, pueden encararse proyectos e inversiones de largo plazo. Cuando marcha mal, se requieren estrategias inmediatas de reestructuración. Hay que moverse junto con el director ejecutivo.
La extensión del papel del CSO
–¿El papel de CSO per se varía según las condiciones del mercado o, en realidad, la diferencia está en las cuestiones que se encaran?
A.S.: Papel es un término amorfo. Si el mercado crece, es fácil vislumbrar el cuadro general y asignar prioridades. De lo contrario, ese papel se torna más estricto, operativo y dependiente de las unidades de negocios.
–¿Cómo puede el desempeño de una compañía modificar el del CSO?
D.S.: Todo resultado altera el conjunto de problemas. En fases negativas, la coherencia se hace más importante, el horizonte de eventos está muy cerca y es preciso abocarse a crisis de corto plazo. Pero no es difícil que una salida inmediata cree un problema a largo plazo. Por eso, de alguna manera, el director estratégico debe prever ese tipo de cosas.
M.H.: Eso tiene sentido, pero en nuestro caso –HP no se desempeñaba en absoluto bien–, era necesario encarar al mismo tiempo una reestructuración. Los ejecutivos divisionales estaban tan pegados a sus negocios que no pensaban en otra cosa. Los nexos fundamentales se habían roto. No dimos cuenta de que, para mejorar operaciones, debíamos hacerlas más eficientes en ese mismo lapso.
S.G.: Si una empresa anda mal, el primer diagnóstico debe evaluar la calidad de la estrategia y su ejecución. Todavía no estaba en Textron cuando en 2000/1 (crisis de la burbuja puntocom) el management advirtió que el modelo estaba muerto y era preciso reconstruirlo.
M.H.: Hace unos ocho años, estaba en el equipo estratégico de Compaq, consumiendo demasiado tiempo en proyectos de largo plazo. Al CEO le gustaban, el resto no los veíamos ventajosos. Cuando me contrataron como CSO, intenté –sin éxito– hacer de puente entre el director ejecutivo y las unidades de negocios.
–¿Cómo asegurarse de que una estrategia se ejecuta correctamente?
E.A.: Es responsabilidad de las unidades de negocios actuar según un plan y el nuestro consiste en revisar y evaluar la ejecución. Una vez aprobado ese programa, debemos encontrar la gente apropiada para cada misión.
Alcance de la estrategia
–En 2006, sondeamos a unos 800 ejecutivos sobre temas de planeamiento estratégico. Uno de los resultados más sorprendentes fue que apenas 36% señaló que el plan de su firma estaba bien integrado al resto de los procesos, inclusive incentivos, evaluaciones y remuneraciones. ¿Tiene la estrategia un papel en esas materias?
E.A.: Nuestra responsabilidad es por resultados de corto y largo aliento. Debe haber equilibrio, pero nunca habrá respuestas perfectas. Siempre será preciso un diálogo que involucre asignación de recursos, personal y fondos en todos los plazos.
S.G.: Buscar un balance entre términos corto y largo es nuestro principal cometido. Eso implica equilibrios en remuneraciones, desempeño e inversiones, cifrados en el largo plazo.
M.H.: Un plan de aplicación clara es indispensable, pues la ejecución reside en las unidades de negocios. En HP insistimos para que los gerentes divisionales entiendan y acepten responsabilidades. En cuanto al programa estratégico en sí, nos hemos disciplinado bastante: lo conocemos y también su capacidad de mejora paulatina.
–¿Qué pasa si una unidad presenta una propuesta sin esa capacidad, porque busca inversiones de largo plazo que rendirán después de ejecutado ese plan?
M.H.: Les pedimos a los gerentes extrapolar esa capacidad y asignarla a áreas de crecimiento en mayor plazo.
–¿Tiene sentido una relación más estrecha con el departamento financiero?
A.S.: Existen considerables ventajas en trabajar con el director financiero (CFI, chief financial officer). Ello permite que el CSO comprenda los presupuestos involucrados en el proceso tanto dentro de las unidades cuanto en el conjunto de la empresa.
E.A.: Siempre se discutirá quién es responsable del planeamiento en ese nivel. ¿Contadores, programadores financieros o unidades de negocios? Pero la cuestión no es quién es responsable, sino quiénes participan del proceso. ¿Trabajan juntos, se alinean? Porque la alineación es clave: define lo que desea y hace que todos entiendan las prioridades.
D.S.: La gente suele confundir estrategia y planeamiento. Éste consiste en asignación interna de recursos y partidas, o sea hace a Finanzas. Entretanto, la estrategia se centra en el mercado y los clientes.
S.G.: Uno de los problemas que solíamos tener en Textron era que, sin comprometer al área financiera temprano en las discusiones estratégicas, arriesgábamos roces con el CFO en pocos meses.
M.H.: Nuestros planes requieren que tres factores estén en línea: eficiencia productiva, crecimiento acelerado y estrategia en materia de capital y recursos humanos. Con frecuencia, tomábamos de esa estrategia recursos para afrontar ineficiencias generando capacidad para invertir en crecimiento. Lo crítico en esos casos era la triangulación.
D.S.: Los problemas de ejecución suelen ser síntomas de trabas en el proceso de desarrollo estratégico. Por ejemplo, fallas en evaluar con realismo el contexto externo, las capacidades organizativas, etc.
E.A.: Dependiendo del tipo de organización y su grado de centralización, cuanto más iniciativas estratégicas son responsabilidad de las unidades de negocios, mayores serán las probabilidades de éxito. Muchas grandes ideas naufragan en las unidades por falta de responsabilidad.
–¿Cuáles son los problemas más relevantes que hoy afrontan los estrategas?
S.G: Uno es inducir a las unidades de negocios a concebir de otra manera su misión, ayudarlas a considerar otros modelos, cuestionar el statu quo y evitar la autocomplacencia. Todo eso es vital en un entorno donde la competencia es más agresiva y diversa que nunca.
M.H.: El máximo desafío es ir pasando de la productividad cifrada en la eficiencia a la productividad cifrada en el crecimiento, sin poner en peligro las bondades de la primera. Otro desafío es asimilar influencias y fuerzas exógenas al pensamiento de la organización. Clientes y tecnologías evolucionan, proliferan fusiones y adquisiciones, muta el paisaje competitivo, etc.
A.S.: Preferiría subrayar la cuestión de los equilibrios entre corto y largo plazo. En las economías centrales abundan las oportunidades de ganancia rápida, mientras los países en desarrollo las ofrecen en el corto plazo.
Van K.: Dadas las expectativas del público, el ritmo de innovaciones y el surgimiento de nuevos modelos de negocios, es preciso afinar el juego en forma constante y más rápido que nunca. También debe analizarse qué elementos de éxitos pasados pueden aprovecharse como puntos de partida. En este contexto, el mayor desafío será reforzar los negocios centrales, sin descuidar nuevas plataformas con vistas a la expansión futura. Nuestra firma ha crecido velozmente y se vuelve más compleja, por lo cual hemos de simplificar aspectos del negocio y limitarlos a unas pocas prioridades claras.
E.A.: Como es probablemente cierto para todos los presentes, nuestro negocio es por demás complejo y crece cada día. No importa si eso es efecto de mercados centrales o periféricos, factores financieros o tecnología, pero el ritmo aumenta desde hace algunos años. En lo atinente al CSO, tomar un conjunto diverso de negocios y simplificarlo es parte de su función. Pero no es posible cumplirla en forma individual: hacen falta facilitadores del proceso y un alineamiento en torno de cuestiones básicas para el desempeño de la compañía.
D.S.: En el plano exterior, para Clorox el problema estratégico esencial es consolidar y globalizar tanto los costos estructurales hacia dentro como la salida al comercio minorista. En el segundo caso, opera una extrema fragmentación en cuanto a canales.
En veinte años, ha habido enormes cambios, con profundas implicancias en materia de branding, valor agregado, marketing y distribución. Hacia dentro, los mayores problemas consisten en exponer y descartar ortodoxias que limitan el pensamiento. Por otra parte, urge desplegar prioridades y recursos a lo largo de horizontes temporales, igual que el alcance de las unidades de negocios. Parte del papel del CSO es detectar y definir imperativos exógenos en alto nivel, a fin de que las inversiones cubran distintos plazos y divisiones internas, con lo cual se reforzarán unas a otras.
Fuente: Mercado Digital
Pero, siendo un cargo novedoso, genera interrogantes sobre funciones y grados de responsabilidad.
Así señala Renée Dye, de The McKinsey Quartely, que coordinó recientemente una reunión con un grupo de varios directores estratégicos (en inglés, Chief Strategic Officer, CSO). El objeto fue analizar problemas que van del propio concepto de CSO a sus alcances. El panel incluía a Edward Arditte (Tyco International), Stuart Grief (Textron), Marius Haas (Hewlett-Packard), Daniel Simpson (Clorox), Annabel Spring (Morgan Stanley) y Jan van Kerckhove (eBay), En general, van de directores a vicepresidentes a cargo del área.
–¿Hasta qué punto está claro el papel de los directores estratégicos?
Daniel Simpson: No lo está o está tan mal definido como su propio objeto. La mayoría de los demás ejecutivos tiene alto nivel de control, responsabilidades claras y un equipo nutrido. Pero no el CSO. Muchas cosas afectan su papel, desde la naturaleza de la actividad o la empresa hasta las relaciones internas Pero el factor clave reside en el estilo del director o presidente ejecutivo, en realidad el verdadero CSO.
Stuart Grief: El CEO adopta las decisiones finales, pero a nosotros nos corresponde explorar opciones en torno de cada asunto. Vale decir, asegurar que el director ejecutivo comprenda esas alternativas y llegue a decisiones informadas.
Jan van Kerckhove: El CEO es la última instancia, sin duda. Un buen proceso estratégico debe arbitrar correctamente entre líneas jerárquicas hacia arriba y hacia abajo. Si bien la formulación estratégica implica a menudo hitos de planeamiento, sus procesos pueden ser explícitos o no. El CSO coordina los procesos más formales, pero en un contexto más espontáneo que tiene raíces en la estrecha colaboración entre unidades de negocios y operaciones de campo. En sectores dinámicos, la capacidad de aprender de la experiencia directa es una ventaja competitiva.
Edward Arditte: Mucho depende de la estructura general y de cuántas líneas de negocios contenga. En una compañía monolítica, es más fácil detectar los temas claves para la gente. En empresas diversificadas, como Tyco, la estrategia se condiciona a diversos negocios. Este planteo centrípeto nos va mejor que uno centrífugo.
Annabel Spring: Coincido totalmente. Nuestra función consiste en retroalimentarnos vía unidades de negocios, incorporar tendencias exógenas y asegurarnos de que todos tengan los problemas en claro. Por ende, priorizamos las oportunidades y les agregamos factores estratégicos. Morgan Stanley es tan especializada, compleja y global que los equilibrios son difíciles.
Marius Haas: El papel del director estratégico depende del CEO, no sólo porque éste tiene la decisión final, sino por tendencias y estilos de conducción. Cabe, pues, preguntarse cómo complementar los puntos fuertes y débiles del director ejecutivo. Mi función en HP es presentar iniciativas necesarias para poner en ejecución un plan estratégico, ubicando a quienes pueden aportar capacidades adicionales, mejorar ese plan u obtener réditos crecientes.
A.S.: El mercado también influye en el papel del CSO. Cuando marcha bien, pueden encararse proyectos e inversiones de largo plazo. Cuando marcha mal, se requieren estrategias inmediatas de reestructuración. Hay que moverse junto con el director ejecutivo.
La extensión del papel del CSO
–¿El papel de CSO per se varía según las condiciones del mercado o, en realidad, la diferencia está en las cuestiones que se encaran?
A.S.: Papel es un término amorfo. Si el mercado crece, es fácil vislumbrar el cuadro general y asignar prioridades. De lo contrario, ese papel se torna más estricto, operativo y dependiente de las unidades de negocios.
–¿Cómo puede el desempeño de una compañía modificar el del CSO?
D.S.: Todo resultado altera el conjunto de problemas. En fases negativas, la coherencia se hace más importante, el horizonte de eventos está muy cerca y es preciso abocarse a crisis de corto plazo. Pero no es difícil que una salida inmediata cree un problema a largo plazo. Por eso, de alguna manera, el director estratégico debe prever ese tipo de cosas.
M.H.: Eso tiene sentido, pero en nuestro caso –HP no se desempeñaba en absoluto bien–, era necesario encarar al mismo tiempo una reestructuración. Los ejecutivos divisionales estaban tan pegados a sus negocios que no pensaban en otra cosa. Los nexos fundamentales se habían roto. No dimos cuenta de que, para mejorar operaciones, debíamos hacerlas más eficientes en ese mismo lapso.
S.G.: Si una empresa anda mal, el primer diagnóstico debe evaluar la calidad de la estrategia y su ejecución. Todavía no estaba en Textron cuando en 2000/1 (crisis de la burbuja puntocom) el management advirtió que el modelo estaba muerto y era preciso reconstruirlo.
M.H.: Hace unos ocho años, estaba en el equipo estratégico de Compaq, consumiendo demasiado tiempo en proyectos de largo plazo. Al CEO le gustaban, el resto no los veíamos ventajosos. Cuando me contrataron como CSO, intenté –sin éxito– hacer de puente entre el director ejecutivo y las unidades de negocios.
–¿Cómo asegurarse de que una estrategia se ejecuta correctamente?
E.A.: Es responsabilidad de las unidades de negocios actuar según un plan y el nuestro consiste en revisar y evaluar la ejecución. Una vez aprobado ese programa, debemos encontrar la gente apropiada para cada misión.
Alcance de la estrategia
–En 2006, sondeamos a unos 800 ejecutivos sobre temas de planeamiento estratégico. Uno de los resultados más sorprendentes fue que apenas 36% señaló que el plan de su firma estaba bien integrado al resto de los procesos, inclusive incentivos, evaluaciones y remuneraciones. ¿Tiene la estrategia un papel en esas materias?
E.A.: Nuestra responsabilidad es por resultados de corto y largo aliento. Debe haber equilibrio, pero nunca habrá respuestas perfectas. Siempre será preciso un diálogo que involucre asignación de recursos, personal y fondos en todos los plazos.
S.G.: Buscar un balance entre términos corto y largo es nuestro principal cometido. Eso implica equilibrios en remuneraciones, desempeño e inversiones, cifrados en el largo plazo.
M.H.: Un plan de aplicación clara es indispensable, pues la ejecución reside en las unidades de negocios. En HP insistimos para que los gerentes divisionales entiendan y acepten responsabilidades. En cuanto al programa estratégico en sí, nos hemos disciplinado bastante: lo conocemos y también su capacidad de mejora paulatina.
–¿Qué pasa si una unidad presenta una propuesta sin esa capacidad, porque busca inversiones de largo plazo que rendirán después de ejecutado ese plan?
M.H.: Les pedimos a los gerentes extrapolar esa capacidad y asignarla a áreas de crecimiento en mayor plazo.
–¿Tiene sentido una relación más estrecha con el departamento financiero?
A.S.: Existen considerables ventajas en trabajar con el director financiero (CFI, chief financial officer). Ello permite que el CSO comprenda los presupuestos involucrados en el proceso tanto dentro de las unidades cuanto en el conjunto de la empresa.
E.A.: Siempre se discutirá quién es responsable del planeamiento en ese nivel. ¿Contadores, programadores financieros o unidades de negocios? Pero la cuestión no es quién es responsable, sino quiénes participan del proceso. ¿Trabajan juntos, se alinean? Porque la alineación es clave: define lo que desea y hace que todos entiendan las prioridades.
D.S.: La gente suele confundir estrategia y planeamiento. Éste consiste en asignación interna de recursos y partidas, o sea hace a Finanzas. Entretanto, la estrategia se centra en el mercado y los clientes.
S.G.: Uno de los problemas que solíamos tener en Textron era que, sin comprometer al área financiera temprano en las discusiones estratégicas, arriesgábamos roces con el CFO en pocos meses.
M.H.: Nuestros planes requieren que tres factores estén en línea: eficiencia productiva, crecimiento acelerado y estrategia en materia de capital y recursos humanos. Con frecuencia, tomábamos de esa estrategia recursos para afrontar ineficiencias generando capacidad para invertir en crecimiento. Lo crítico en esos casos era la triangulación.
D.S.: Los problemas de ejecución suelen ser síntomas de trabas en el proceso de desarrollo estratégico. Por ejemplo, fallas en evaluar con realismo el contexto externo, las capacidades organizativas, etc.
E.A.: Dependiendo del tipo de organización y su grado de centralización, cuanto más iniciativas estratégicas son responsabilidad de las unidades de negocios, mayores serán las probabilidades de éxito. Muchas grandes ideas naufragan en las unidades por falta de responsabilidad.
–¿Cuáles son los problemas más relevantes que hoy afrontan los estrategas?
S.G: Uno es inducir a las unidades de negocios a concebir de otra manera su misión, ayudarlas a considerar otros modelos, cuestionar el statu quo y evitar la autocomplacencia. Todo eso es vital en un entorno donde la competencia es más agresiva y diversa que nunca.
M.H.: El máximo desafío es ir pasando de la productividad cifrada en la eficiencia a la productividad cifrada en el crecimiento, sin poner en peligro las bondades de la primera. Otro desafío es asimilar influencias y fuerzas exógenas al pensamiento de la organización. Clientes y tecnologías evolucionan, proliferan fusiones y adquisiciones, muta el paisaje competitivo, etc.
A.S.: Preferiría subrayar la cuestión de los equilibrios entre corto y largo plazo. En las economías centrales abundan las oportunidades de ganancia rápida, mientras los países en desarrollo las ofrecen en el corto plazo.
Van K.: Dadas las expectativas del público, el ritmo de innovaciones y el surgimiento de nuevos modelos de negocios, es preciso afinar el juego en forma constante y más rápido que nunca. También debe analizarse qué elementos de éxitos pasados pueden aprovecharse como puntos de partida. En este contexto, el mayor desafío será reforzar los negocios centrales, sin descuidar nuevas plataformas con vistas a la expansión futura. Nuestra firma ha crecido velozmente y se vuelve más compleja, por lo cual hemos de simplificar aspectos del negocio y limitarlos a unas pocas prioridades claras.
E.A.: Como es probablemente cierto para todos los presentes, nuestro negocio es por demás complejo y crece cada día. No importa si eso es efecto de mercados centrales o periféricos, factores financieros o tecnología, pero el ritmo aumenta desde hace algunos años. En lo atinente al CSO, tomar un conjunto diverso de negocios y simplificarlo es parte de su función. Pero no es posible cumplirla en forma individual: hacen falta facilitadores del proceso y un alineamiento en torno de cuestiones básicas para el desempeño de la compañía.
D.S.: En el plano exterior, para Clorox el problema estratégico esencial es consolidar y globalizar tanto los costos estructurales hacia dentro como la salida al comercio minorista. En el segundo caso, opera una extrema fragmentación en cuanto a canales.
En veinte años, ha habido enormes cambios, con profundas implicancias en materia de branding, valor agregado, marketing y distribución. Hacia dentro, los mayores problemas consisten en exponer y descartar ortodoxias que limitan el pensamiento. Por otra parte, urge desplegar prioridades y recursos a lo largo de horizontes temporales, igual que el alcance de las unidades de negocios. Parte del papel del CSO es detectar y definir imperativos exógenos en alto nivel, a fin de que las inversiones cubran distintos plazos y divisiones internas, con lo cual se reforzarán unas a otras.
Fuente: Mercado Digital
Hay que inventar el futuro de la gestión
Se impone la pregunta de si en realidad necesitamos un nuevo modelo administrativo y, de ser así, si hay alguno esperando por ahí a ser descubierto. Quizá deberíamos estar celebrando el final de la administración. Quizá después de decenios de esfuerzos se hayan terminado los picos provocadores. Sin embargo, antes de abrir el champán debemos preguntarnos si estamos verdaderamente satisfechos con el estado de cosas. ¿Son tan plenas nuestras vidas laborales y son nuestras organizaciones tan infinitamente capaces que no tiene sentido anhelar nada mejor?
Por Gary Hamel
Tristemente, la adolescencia ruidosa e inventiva de la administración ha quedado muy atrás (casi un siglo). En efecto, la mayoría de las herramientas y técnicas esenciales de la administración moderna fueron inventadas por personas nacidas en el siglo 19, no mucho tiempo después de la Guerra Civil de Estados Unidos.
Esos intrépidos pioneros desarrollaron unas descripciones normalizadas de los cargos y de los métodos de trabajo, inventaron protocolos para planear y programar la producción, dominaron los intríngulis de la contabilidad de costos y el análisis de rentabilidad, instituyeron sistemas de informes basados en las excepciones y desarrollaron controles financieros detallados, diseñaron esquemas de remuneración basados en incentivos y crearon departamentos de personal, crearon instrumentos sofisticados para hacer los presupuestos de capital y, ya en 1930, también habían diseñado la arquitectura básica de la organización de múltiples divisiones y enumerado los principios de la gerencia de marca.
Ahora remontémonos a los últimos 20 ó 30 años de la historia de la administración. ¿Puede mencionar una docena de innovaciones de la magnitud de las que sentaron las bases de la administración moderna? Yo no. Lo mismo que el motor de gasolina, nuestro modelo administrativo de la era industrial está languideciendo en el extremo de la curva en S y podría estar llegando al límite de su posibilidad de mejorar.
Claro está que obliga la pregunta de si en realidad necesitamos un nuevo modelo administrativo y, de ser así, si hay alguno esperando por ahí a ser descubierto. Quizá deberíamos estar celebrando el final de la administración. Quizá después de decenios de esfuerzos se hayan terminado los picos provocadores y no haya más curvas en S para descubrir.
Sin embargo, antes de abrir el champán debemos preguntarnos si estamos verdaderamente satisfechos con el estado de cosas. ¿Son tan plenas nuestras vidas laborales y son nuestras organizaciones tan infinitamente capaces que no tiene sentido anhelar nada mejor? No lo creo. Pensemos nuevamente en el tema de la democracia. Aunque bien podría ser, como dice la frase famosa de Winston Churchill, la peor forma de gobierno salvo todas las demás, en su esencia contiene unas contradicciones que no se han podido resolver satisfactoriamente.
La primera de ellas es el desafío de proteger los derechos de las minorías y honrar a la vez la voluntad de la mayoría. Desde el tratamiento vergonzoso que le diera Estados Unidos a sus tribus indígenas hasta los debates actuales sobre los derechos de los trabajadores indocumentados, desde los brotes recurrentes de antisemitismo hasta las luchas recientes por integrar a la creciente minoría musulmana en Europa, el reto de proteger a los desposeídos políticos es un problema que ha atormentado por años a las sociedades democráticas del mundo entero. Y hay más desafíos. Por ejemplo, ¿cómo pueden las sociedades protegerse contra la amenaza del terrorismo sin pisotear las libertades civiles? ¿Cómo pueden liberarse de las cadenas de los intereses creados para contrarrestar los riesgos del cambio climático global? Ante estos y otros desafíos igualmente frustrantes, debemos atrevernos a confiar en que la práctica de la democracia continúe evolucionando.
Si la democracia todavía tiene montañas que remontar después de casi dos mil quinientos años de su nacimiento en la antigua Grecia, sería pecar de arrogantes suponer que después de apenas un siglo de avances, la gerencia moderna haya agotado su propio potencial evolutivo, como también sería una necedad suponer que una tecnología que nos ha servido tan admirablemente durante el siglo 20 demuestre ser igualmente apropiada para las exigencias del siglo 21. El hecho es que, pese a sus logros indiscutibles hasta la fecha, la administración moderna nos ha legado una serie de acertijos desconcertantes, sacrificios preocupantes que piden a gritos audacia de pensamiento y enfoques diferentes. Cuando miramos hacia delante nos topamos de frente con un alud de problemas distintos –aprietos y dilemas que ponen de manifiesto los límites de nuestros sistemas y procesos de gestión ya desgastados.
Ya no más sacrificios
Durante el transcurso de su desarrollo, la administración moderna ha tirado a la lona muchos problemas duros de doblegar: ha logrado descomponer actividades complejas en pasos pequeños y repetibles, hacer cumplir unos procedimientos operativos normalizados, medir los costos y las utilidades hasta el último centavo, coordinar los esfuerzos de decenas de miles de empleados, y sincronizar las operaciones a escala global. Sin embargo, esos éxitos han tenido un precio elevado. El aparato gerencial moderno logra que unos seres humanos díscolos, obstinados y libres de espíritu obedezcan las normas y las reglas pero al costo de desperdiciar cantidades prodigiosas de imaginación e iniciativa. Impone disciplina en las operaciones, pero pone en peligro la adaptabilidad de la organización. Multiplica el poder adquisitivo de los consumidores del mundo entero pero también esclaviza a millones de personas en organizaciones jerárquicas semifeudales. Y aunque la gerencia moderna ha ayudado a mejorar drásticamente la eficiencia de las empresas, poca es la evidencia de que las haya hecho más íntegras.
La administración moderna ha dado mucho pero también ha quitado mucho, y continúa haciéndolo. Quizás haya llegado el momento de renegociar el trato. Debemos aprender
a coordinar los esfuerzos de miles de individuos sin crear una jerarquía opresiva de supervisores; a mantener los costos bajo control estrecho pero sin estrangular la imaginación humana; y a construir organizaciones donde la disciplina y la libertad no sean mutuamente excluyentes. En este nuevo siglo debemos aspirar a dejar atrás los sacrificios aparentemente inevitables que se han convertido en la herencia indeseada de la administración moderna.
Vencer los nuevos desafíos
Aunque quizá la práctica de la administración no esté evolucionando a la misma velocidad de antes, el entorno al cual se enfrentan las empresas del siglo 21 es más volátil que nunca.
Este nuevo siglo puede ser joven, pero ya ha procreado una prole bastante numerosa de desafíos desalentadores muy diferentes de los que aquejaron a nuestros antecesores en las empresas:
• A medida que se acelera el ritmo del cambio, cada vez es mayor el número de compañías ubicadas del lado equivocado de la curva del mismo. Una investigación reciente de L. G. Thomas y Richard D’Aveni indica que el liderazgo en las industrias está cambiando de manos con mayor frecuencia y que la ventaja competitiva se pierde más rápidamente que nunca antes. En la actualidad no son sólo empresas aisladas las que quedan por fuera del futuro, sino industrias completas, trátese de aerolíneas tradicionales, tiendas por departamentos de la vieja guardia, cadenas de televisión, grandes compañías farmacéuticas, fabricantes estadounidenses de vehículos o la prensa escrita y las disqueras.
• La liberalización, unida a las tecnologías que permiten reducir las escalas, ha minimizado las barreras de entrada en toda una gama de industrias, desde la editorial hasta las telecomunicaciones, desde la banca hasta las aerolíneas. El resultado es que los oligopolios de vieja data comienzan a fragmentarse para dar paso a una competencia “anárquica”.
• Cada vez es más frecuente ver compañías enredadas en “redes de valor” y “ecosistemas” sobre los cuales tienen apenas un control parcial. Como consecuencia, los resultados de la competencia cada vez son menos el producto del poder del mercado y más de la sagacidad para negociar. La desverticalización, la desintermediación y la tercerización, junto con el crecimiento de los proyectos de desarrollo conjunto y de los consorcios industriales, hacen que las empresas cada vez tengan menos control sobre sus destinos.
• La digitalización de cualquier cosa que no esté anclada al piso amenaza a las compañías que se ganan la vida gracias a la creación y venta de propiedad intelectual. Las compañías farmacéuticas, los estudios de filmación, las editoriales y los diseñadores de moda están luchando por adaptarse a un mundo en el cual la información y las ideas “desean ser libres”.
• Internet ha trasladado en muy poco tiempo el poder de negociación de las manos de los productores a las de los consumidores. Anteriormente, la “fidelidad” de los clientes solía ser un artificio de los altos costos de búsqueda y de la información limitada, y las compañías se beneficiaban de la ignorancia de los clientes. En la actualidad, éstos tienen el control como nunca antes y, en un mundo de información casi perfecta, cada vez hay menos tolerancia para con los productos y servicios mediocres.
• Los ciclos de vida de las estrategias se acortan. Gracias a la abundancia de capital, al poder de la tercerización y al alcance global de la Red, es posible echar a andar empresas nuevas con mayor celeridad que nunca. Sin embargo, cuanto más rápidamente crece una empresa, más pronto cumple la promesa de su modelo de negocios original, llega a la cima y entra en su ciclo de descenso. Hoy, la parábola del éxito se parece más a un pico corto y súbito.
• Los costos cada vez más bajos de las comunicaciones y la globalización están abriendo las puertas de las industrias a una horda de competidores nuevos que llegan con unos costos extremadamente bajos. Estos recién llegados están ansiosos por explotar los esquemas de costos de la vieja guardia. Aunque algunas empresas veteranas se unirán a la “carrera hacia el fondo” y trasladarán sus actividades medulares a los sitios menos costosos del mundo, muchas otras no podrán reconfigurar fácilmente sus operaciones globales.
A medida que las compañías indias absorban los puestos de servicio y China expanda implacablemente su participación en la manufactura global, las compañías de todos los demás países tendrán que luchar para mantener sus márgenes.
Estas nuevas realidades exigen capacidades organizativas y gerenciales diferentes. Para prosperar en un mundo cada vez más perturbador, las empresas deben poder ser tan estratégicamente adaptables como ya son operativamente eficientes. Para salvaguardar sus márgenes deben convertirse en manantiales de innovación anticonvencional, y para poder ganarle la partida a una multitud creciente de empresas jóvenes en lo que se refiere a ideas e inventiva, tendrán que aprender a inspirar a sus empleados para que den lo mejor de sí mismos día tras día. Éstos son los desafíos que los innovadores de la administración tendrán que enfrentar en el siglo 21.
Limitados por nuestro ADN
Si usted ha pasado tiempo dentro de las organizaciones grandes, sabe que pedirles que sean ágiles estratégicamente, innovadoras inquietas o sitios de trabajo verdaderamente estimulantes –o algo más aparte de eficientes– es como pedirle a un perro que baile tango. Los perros son cuadrúpedos. Bailar es algo que no viene codificado en su ADN. Lo mismo sucede con las corporaciones. Su ADN gerencial hace que algunas cosas sean fáciles pero otras virtualmente imposibles. La reingeniería, la contabilidad de costos, el mejoramiento continuo, la tercerización y el montaje de operaciones de manufactura por fuera de su territorio son cosas que concuerdan perfectamente con las proclividades genéticas de las compañías grandes. Todo es cuestión de mejor, más rápido y más barato o el equivalente a nivel corporativo de lo que hacen los perros al perseguir a los gatos y alzar la pata en todos los postes de la luz. Infortunadamente, para resolver algunos de los sacrificios más odiosos de la administración moderna y manejar las discontinuidades desorientadoras del mañana hará falta algo más parecido a una terapia de reemplazo genético. Permítaseme explicar.
La administración moderna no es simplemente un conjunto de herramientas y técnicas útiles: es un paradigma, para tomar un buen trozo del ya manido argot de Thomas Kuhn. Un paradigma es más que una manera de pensar: es una forma de ver el mundo, una idea amplia y profundamente generalizada acerca de los tipos de problemas que merecen la pena resolverse o que simplemente son susceptibles de resolverse. Oigamos lo que dice Kuhn sobre este punto: “Un paradigma es un criterio para elegir los problemas que ... supuestamente tienen solución. En gran medida, son ellos los únicos problemas que la comunidad ... instará a sus miembros a afrontar. Otros problemas ... son rechazados por metafísicos ... o por ser sencillamente demasiado problemáticos para merecer que se les dedique tiempo. Un paradigma podría incluso aislar a la comunidad de los problemas socialmente importantes que no se pueden reducir a la forma [familiar] del rompecabezas porque no se pueden plantear en relación con las herramientas conceptuales e instrumentales que el paradigma ofrece”.
Todos somos prisioneros de nuestros paradigmas, y como gerentes somos cautivos de un paradigma que eleva la búsqueda de la eficiencia por encima de cualquier otra meta. Esto escasamente sorprende si se considera que la gerencia moderna se inventó para resolver los problemas de ineficiencia. Un poco de historia ayudará a recalcar la importancia de este punto.
Si bien es imposible fijar con exactitud la fecha de nacimiento de la administración moderna, la mayoría de los historiadores ubican a Frederick Winslow Taylor cerca del inicio de la epopeya, y lo consideran uno de los innovadores más influyentes del siglo 20. Taylor creía que el diseño del trabajo basado en un enfoque empírico determinado por los datos se traduciría en incrementos importantes de la productividad.
Taylor, en su calidad de padre de la “administración científica”, batalló contra el desperdicio de movimientos, las actividades mal diseñadas, las normas de desempeño laxas o absurdas, la falta de congruencia entre los requisitos del trabajo y las capacidades del trabajador, y los sistemas de incentivos que desalentaban los mejores esfuerzos, todos ellos adversarios que cualquier gerente del siglo 21 reconocería al instante.
Taylor sostenía que la eficiencia era el resultado de “saber exactamente lo que se espera que hagan los empleados y después cerciorarse de que lo hagan de la manera mejor y más barata”.
Creía que la administración podía convertirse en una “verdadera ciencia construida sobre los cimientos de unos principios, leyes y reglas claramente establecidos”. Para Taylor, como para todo director ejecutivo interesado en la economía y para todo consultor que predica la eficiencia, el secreto para aumentar la productividad estaba en una “administración sistemática”. En efecto, es fácil imaginar a Taylor mirando desde su cielo perfectamente organizado y sonriendo cariñosamente a los acólitos de Six Sigma que aún hoy difunden su evangelio. (Su única sorpresa podría ser que los gerentes del siglo 21 continúan obsesionados por los mismos problemas que ocuparon su mente inventiva hace cien años).
La contribución de Taylor al progreso económico, y al de la administración en general, se pone de manifiesto en más de cien años de productividad creciente en las fábricas. Por ejemplo, entre 1890 y 1958, en Estados Unidos, la producción fabril por hora de trabajo aumentó casi cinco veces, y desde entonces ha continuado creciendo. Sin embargo, este incremento de la productividad trajo consigo una mayor burocratización. ¿De qué otra manera se habría podido cumplir la meta de Taylor de mecanizar el trabajo sino construyendo una burocracia, con sus rutinas normalizadas, unas descripciones de los cargos estrechamente delimitadas, cascadas de objetivos y estructuras jerárquicas de dependencia?
Max Weber, el renombrado sociólogo alemán contemporáneo de Taylor, veía en la burocracia el súmmum de la organización social: “La experiencia universal tiende a demostrar que la organización administrativa puramente burocrática es capaz, desde un punto de vista puramente técnico, de generar el más alto grado de eficiencia y, en ese sentido es, formalmente, el medio más racional conocido para poner en práctica un control imperativo sobre los seres humanos.
Es superior a cualquier otro esquema en cuanto a precisión, estabilidad, disciplina estricta y fiabilidad. Por consiguiente, permite calcular en una medida particularmente alta los resultados para las cabezas de la organización y para quienes actúan en relación con ella”.
Varias características distinguían a la organización ideal de Weber:
• La división del trabajo y las responsabilidades estaban claramente definidas para cada uno de los integrantes de la organización.
• Los puestos estaban organizados en una jerarquía, la cual se traducía en una escala de autoridad.
• Los miembros se elegían para los puestos con base en su idoneidad técnica o su formación.
• Los gerentes trabajaban para los dueños de la empresa pero no eran los propietarios principales.
• Todos los integrantes de la organización debían someterse a reglas estrictas y controles pertinentes para su trabajo particular. Las reglas eran impersonales y se aplicaban uniformemente.
Poco hay en esto que pudiera sorprender al gerente del siglo 21. Aunque Max Weber murió hace casi 90 años, el control, la precisión, la estabilidad, la disciplina y la fiabilidad –las características a las cuales rendía homenaje en su himno a la burocracia– son todavía hoy los cánones de la administración moderna. Aunque deploremos la “burocracia”, ella es aún el principio organizador de prácticamente todas las organizaciones públicas y comerciales del mundo, incluida la suya. Y aunque haya gerentes progresistas empeñados en mejorar sus efectos anquilosantes, son pocos los que están en capacidad de imaginar una alternativa radicalmente diferente.
Entonces, henos aquí, trabajando todavía con los rompecabezas tipo Taylor y viviendo en organizaciones tipo Weber.
Es justo aceptar que en las salas de juntas y en las oficinas ejecutivas se han reconocido muchos de los nuevos desafíos que el siglo 21 plantea para la gerencia, y ocasionalmente tropieza uno con intentos verdaderamente serios por innovar la administración (algunos de los cuales describiremos en los próximos capítulos). Sin embargo, hasta la fecha hemos visto limitado nuestro progreso a causa de un paradigma centrado en la eficiencia y basado en la burocracia. La mayoría de nosotros pensamos todavía como los perros.
El imperativo revolucionario
Entonces improvisamos, parcheamos y renovamos. Creamos proyectos y unidades de innovación en vez de organizaciones innovadoras de pies a cabeza. Damos a nuestros empleados el apelativo de “asociados” e “integrantes de equipo”, pero no ampliamos drásticamente el alcance de su discrecionalidad.
Alentamos al personal a acoger el cambio pero nos resistimos a acoger los principios del activismo de las bases. Hablamos de meritocracia, pero nos sobresaltamos ante la noción de un proceso de remuneración de 360 grados.
La verdad es que la mayoría somos partidarios del viejo paradigma. Somos integrantes de la clase burocrática. En nuestra calidad de ejecutivos, gerentes y supervisores hemos aprendido a utilizar la tecnología de la administración –las reuniones de planeación, las reuniones de presupuesto y los sistemas de medición del desempeño– para lograr que se hagan las cosas.
Más importante todavía es el hecho de que hemos aprendido a apalancar las prerrogativas de nuestros cargos, nuestro acceso al poder y nuestro pulido profesionalismo para salir adelante.
El simple hecho de hablar de revolución –especialmente de una revolución administrativa– nos pone los pelos de punta.
¿Quién quedaría arriba en caso de que las reglas y las funciones administrativas dieran un vuelco?
Sin embargo, a pesar de nuestras reservas, sabemos que la tesis central de Kuhn es indiscutible: el verdadero progreso exige una revolución. No podemos llegar arrastrando los pies hasta la siguiente curva en S. Debemos dar un salto. Debemos saltar por encima de nuestras nociones preconcebidas, de las mejores prácticas del resto del mundo, de los consejos de todos los expertos y de nuestras propias dudas. Como veremos, no es necesario dar el salto apoyados en cientos de millones de dólares ni arriesgando peligrosamente nuestras carreras. No tenemos que saltar sin tener idea de dónde hemos de caer. Sin embargo, sí es necesario saltar, aunque sea con la imaginación.
Taylor comprendía que se necesitan saltos largos del intelecto para avanzar en materia administrativa. En 1912, 50 años antes de que apareciera la obra sin precedentes de Kuhn, Taylor se presentó ante una comisión del Congreso de Estados Unidos para exponer su tesis de que la administración científica exigía nada menos que una revolución mental.
Ahora bien, en esencia, la administración científica implica una revolución mental completa de parte del hombre trabajador comprometido con cualquier tipo de establecimiento o industria –una revolución mental completa de parte de esos hombres con respecto a sus deberes laborales, a sus compañeros y a sus empleadores. Implica también una revolución mental igualmente completa de parte de quienes están del lado de la gerencia –el capataz, el superintendente, el propietario del negocio, la junta directiva– una revolución mental completa con respecto a sus deberes para con sus colegas de la gerencia, sus trabajadores y sus problemas de todos los días. Sin esta revolución mental completa de parte y parte, la administración científica no existe.
Lo mismo que otros heraldos del futuro, es probable que Taylor haya exagerado un tanto con su retórica revolucionaria, pero pocos de sus contemporáneos habrían podido rebatir su afirmación de que la administración científica representaba un asombroso rompimiento con la tradición.
Veamos: en 1890, el promedio de las compañías estadounidenses tenía cuatro empleados y unas pocas tenían más de dos centenares de trabajadores. Si usted hubiera vivido en esa época, habría tenido dificultad para imaginar que una compañía pudiera crecer hasta la escala de U.S. Steel, la cual, tras adquirir Carnegie Steel en 1901, llegó a ser la primera compañía del mundo con un valor comercial de mil millones de dólares. Habría sido casi imposible creer que una empresa fundada en 1903 –Ford Motor Company– pudiera estar produciendo más de medio millón de vehículos al año apenas diez años después, y habría sido igualmente difícil prever la convergencia de todos los avances subyacentes de la gerencia para hacer eso posible.
¿Podría el ejercicio de la administración cambiar de una manera igualmente radical durante los dos o tres primeros decenios de este siglo a como lo hizo durante los primeros años del siglo 20? Creo que sí. Más que eso, creo que debemos hacer que sea así. Los desafíos a los cuales se enfrentan los directivos de las empresas del siglo 21 son, cuando menos, igualmente sobrecogedores, emocionantes y nunca vistos que aquéllos a los cuales se enfrentaron los pioneros industriales del mundo hace cien años. Claro está que nos restringe la tradición y que la mayoría de nosotros tenemos algún interés en mantener el estado de las cosas, pero si los seres humanos pudimos inventar la organización industrial moderna, entonces podremos también reinventarla.
Hay que reconocer que no hay mayor cosa en los programas corrientes de maestría en administración, ni en los éxitos de librería, ni en los programas de desarrollo de altos ejecutivos que apunte a la existencia, en este momento, de alternativas radicales a nuestra manera de dirigir, planear, organizar, motivar y administrar. Sin embargo, los verdaderos innovadores no son prisioneros de lo que existe; ellos sueñan con lo que podría llegar a existir.
(*) Gary Hamel, nacido en 1954, y graduado de la Universidad de Michigan, escribió Compitiendo por el futuro, el libro de negocios más vendido en 1994, junto con C. K. Prahalad. Dirige su consultora Strategos. En 2000 publicó el libro Liderando la revolución, que fue controvertido por su reseña positiva de Enron, y en 2007 regresó con The future of Management. En 2008 publicó también La nueva era de la innovación, aún no traducido al español.
Gary Hamel (junto con Bill Breen), escribió El futuro de la administración (título en español), editado por Grupo Editorial Norma y Harvard Business School Press (The future of management ). Este texto fue tomado de la primera parte, Por qué es importante innovar en la administración de las empresas, sección: “¿Es el final de la administración?”.
Fuente: Mercado Digital
Por Gary Hamel
Tristemente, la adolescencia ruidosa e inventiva de la administración ha quedado muy atrás (casi un siglo). En efecto, la mayoría de las herramientas y técnicas esenciales de la administración moderna fueron inventadas por personas nacidas en el siglo 19, no mucho tiempo después de la Guerra Civil de Estados Unidos.
Esos intrépidos pioneros desarrollaron unas descripciones normalizadas de los cargos y de los métodos de trabajo, inventaron protocolos para planear y programar la producción, dominaron los intríngulis de la contabilidad de costos y el análisis de rentabilidad, instituyeron sistemas de informes basados en las excepciones y desarrollaron controles financieros detallados, diseñaron esquemas de remuneración basados en incentivos y crearon departamentos de personal, crearon instrumentos sofisticados para hacer los presupuestos de capital y, ya en 1930, también habían diseñado la arquitectura básica de la organización de múltiples divisiones y enumerado los principios de la gerencia de marca.
Ahora remontémonos a los últimos 20 ó 30 años de la historia de la administración. ¿Puede mencionar una docena de innovaciones de la magnitud de las que sentaron las bases de la administración moderna? Yo no. Lo mismo que el motor de gasolina, nuestro modelo administrativo de la era industrial está languideciendo en el extremo de la curva en S y podría estar llegando al límite de su posibilidad de mejorar.
Claro está que obliga la pregunta de si en realidad necesitamos un nuevo modelo administrativo y, de ser así, si hay alguno esperando por ahí a ser descubierto. Quizá deberíamos estar celebrando el final de la administración. Quizá después de decenios de esfuerzos se hayan terminado los picos provocadores y no haya más curvas en S para descubrir.
Sin embargo, antes de abrir el champán debemos preguntarnos si estamos verdaderamente satisfechos con el estado de cosas. ¿Son tan plenas nuestras vidas laborales y son nuestras organizaciones tan infinitamente capaces que no tiene sentido anhelar nada mejor? No lo creo. Pensemos nuevamente en el tema de la democracia. Aunque bien podría ser, como dice la frase famosa de Winston Churchill, la peor forma de gobierno salvo todas las demás, en su esencia contiene unas contradicciones que no se han podido resolver satisfactoriamente.
La primera de ellas es el desafío de proteger los derechos de las minorías y honrar a la vez la voluntad de la mayoría. Desde el tratamiento vergonzoso que le diera Estados Unidos a sus tribus indígenas hasta los debates actuales sobre los derechos de los trabajadores indocumentados, desde los brotes recurrentes de antisemitismo hasta las luchas recientes por integrar a la creciente minoría musulmana en Europa, el reto de proteger a los desposeídos políticos es un problema que ha atormentado por años a las sociedades democráticas del mundo entero. Y hay más desafíos. Por ejemplo, ¿cómo pueden las sociedades protegerse contra la amenaza del terrorismo sin pisotear las libertades civiles? ¿Cómo pueden liberarse de las cadenas de los intereses creados para contrarrestar los riesgos del cambio climático global? Ante estos y otros desafíos igualmente frustrantes, debemos atrevernos a confiar en que la práctica de la democracia continúe evolucionando.
Si la democracia todavía tiene montañas que remontar después de casi dos mil quinientos años de su nacimiento en la antigua Grecia, sería pecar de arrogantes suponer que después de apenas un siglo de avances, la gerencia moderna haya agotado su propio potencial evolutivo, como también sería una necedad suponer que una tecnología que nos ha servido tan admirablemente durante el siglo 20 demuestre ser igualmente apropiada para las exigencias del siglo 21. El hecho es que, pese a sus logros indiscutibles hasta la fecha, la administración moderna nos ha legado una serie de acertijos desconcertantes, sacrificios preocupantes que piden a gritos audacia de pensamiento y enfoques diferentes. Cuando miramos hacia delante nos topamos de frente con un alud de problemas distintos –aprietos y dilemas que ponen de manifiesto los límites de nuestros sistemas y procesos de gestión ya desgastados.
Ya no más sacrificios
Durante el transcurso de su desarrollo, la administración moderna ha tirado a la lona muchos problemas duros de doblegar: ha logrado descomponer actividades complejas en pasos pequeños y repetibles, hacer cumplir unos procedimientos operativos normalizados, medir los costos y las utilidades hasta el último centavo, coordinar los esfuerzos de decenas de miles de empleados, y sincronizar las operaciones a escala global. Sin embargo, esos éxitos han tenido un precio elevado. El aparato gerencial moderno logra que unos seres humanos díscolos, obstinados y libres de espíritu obedezcan las normas y las reglas pero al costo de desperdiciar cantidades prodigiosas de imaginación e iniciativa. Impone disciplina en las operaciones, pero pone en peligro la adaptabilidad de la organización. Multiplica el poder adquisitivo de los consumidores del mundo entero pero también esclaviza a millones de personas en organizaciones jerárquicas semifeudales. Y aunque la gerencia moderna ha ayudado a mejorar drásticamente la eficiencia de las empresas, poca es la evidencia de que las haya hecho más íntegras.
La administración moderna ha dado mucho pero también ha quitado mucho, y continúa haciéndolo. Quizás haya llegado el momento de renegociar el trato. Debemos aprender
a coordinar los esfuerzos de miles de individuos sin crear una jerarquía opresiva de supervisores; a mantener los costos bajo control estrecho pero sin estrangular la imaginación humana; y a construir organizaciones donde la disciplina y la libertad no sean mutuamente excluyentes. En este nuevo siglo debemos aspirar a dejar atrás los sacrificios aparentemente inevitables que se han convertido en la herencia indeseada de la administración moderna.
Vencer los nuevos desafíos
Aunque quizá la práctica de la administración no esté evolucionando a la misma velocidad de antes, el entorno al cual se enfrentan las empresas del siglo 21 es más volátil que nunca.
Este nuevo siglo puede ser joven, pero ya ha procreado una prole bastante numerosa de desafíos desalentadores muy diferentes de los que aquejaron a nuestros antecesores en las empresas:
• A medida que se acelera el ritmo del cambio, cada vez es mayor el número de compañías ubicadas del lado equivocado de la curva del mismo. Una investigación reciente de L. G. Thomas y Richard D’Aveni indica que el liderazgo en las industrias está cambiando de manos con mayor frecuencia y que la ventaja competitiva se pierde más rápidamente que nunca antes. En la actualidad no son sólo empresas aisladas las que quedan por fuera del futuro, sino industrias completas, trátese de aerolíneas tradicionales, tiendas por departamentos de la vieja guardia, cadenas de televisión, grandes compañías farmacéuticas, fabricantes estadounidenses de vehículos o la prensa escrita y las disqueras.
• La liberalización, unida a las tecnologías que permiten reducir las escalas, ha minimizado las barreras de entrada en toda una gama de industrias, desde la editorial hasta las telecomunicaciones, desde la banca hasta las aerolíneas. El resultado es que los oligopolios de vieja data comienzan a fragmentarse para dar paso a una competencia “anárquica”.
• Cada vez es más frecuente ver compañías enredadas en “redes de valor” y “ecosistemas” sobre los cuales tienen apenas un control parcial. Como consecuencia, los resultados de la competencia cada vez son menos el producto del poder del mercado y más de la sagacidad para negociar. La desverticalización, la desintermediación y la tercerización, junto con el crecimiento de los proyectos de desarrollo conjunto y de los consorcios industriales, hacen que las empresas cada vez tengan menos control sobre sus destinos.
• La digitalización de cualquier cosa que no esté anclada al piso amenaza a las compañías que se ganan la vida gracias a la creación y venta de propiedad intelectual. Las compañías farmacéuticas, los estudios de filmación, las editoriales y los diseñadores de moda están luchando por adaptarse a un mundo en el cual la información y las ideas “desean ser libres”.
• Internet ha trasladado en muy poco tiempo el poder de negociación de las manos de los productores a las de los consumidores. Anteriormente, la “fidelidad” de los clientes solía ser un artificio de los altos costos de búsqueda y de la información limitada, y las compañías se beneficiaban de la ignorancia de los clientes. En la actualidad, éstos tienen el control como nunca antes y, en un mundo de información casi perfecta, cada vez hay menos tolerancia para con los productos y servicios mediocres.
• Los ciclos de vida de las estrategias se acortan. Gracias a la abundancia de capital, al poder de la tercerización y al alcance global de la Red, es posible echar a andar empresas nuevas con mayor celeridad que nunca. Sin embargo, cuanto más rápidamente crece una empresa, más pronto cumple la promesa de su modelo de negocios original, llega a la cima y entra en su ciclo de descenso. Hoy, la parábola del éxito se parece más a un pico corto y súbito.
• Los costos cada vez más bajos de las comunicaciones y la globalización están abriendo las puertas de las industrias a una horda de competidores nuevos que llegan con unos costos extremadamente bajos. Estos recién llegados están ansiosos por explotar los esquemas de costos de la vieja guardia. Aunque algunas empresas veteranas se unirán a la “carrera hacia el fondo” y trasladarán sus actividades medulares a los sitios menos costosos del mundo, muchas otras no podrán reconfigurar fácilmente sus operaciones globales.
A medida que las compañías indias absorban los puestos de servicio y China expanda implacablemente su participación en la manufactura global, las compañías de todos los demás países tendrán que luchar para mantener sus márgenes.
Estas nuevas realidades exigen capacidades organizativas y gerenciales diferentes. Para prosperar en un mundo cada vez más perturbador, las empresas deben poder ser tan estratégicamente adaptables como ya son operativamente eficientes. Para salvaguardar sus márgenes deben convertirse en manantiales de innovación anticonvencional, y para poder ganarle la partida a una multitud creciente de empresas jóvenes en lo que se refiere a ideas e inventiva, tendrán que aprender a inspirar a sus empleados para que den lo mejor de sí mismos día tras día. Éstos son los desafíos que los innovadores de la administración tendrán que enfrentar en el siglo 21.
Limitados por nuestro ADN
Si usted ha pasado tiempo dentro de las organizaciones grandes, sabe que pedirles que sean ágiles estratégicamente, innovadoras inquietas o sitios de trabajo verdaderamente estimulantes –o algo más aparte de eficientes– es como pedirle a un perro que baile tango. Los perros son cuadrúpedos. Bailar es algo que no viene codificado en su ADN. Lo mismo sucede con las corporaciones. Su ADN gerencial hace que algunas cosas sean fáciles pero otras virtualmente imposibles. La reingeniería, la contabilidad de costos, el mejoramiento continuo, la tercerización y el montaje de operaciones de manufactura por fuera de su territorio son cosas que concuerdan perfectamente con las proclividades genéticas de las compañías grandes. Todo es cuestión de mejor, más rápido y más barato o el equivalente a nivel corporativo de lo que hacen los perros al perseguir a los gatos y alzar la pata en todos los postes de la luz. Infortunadamente, para resolver algunos de los sacrificios más odiosos de la administración moderna y manejar las discontinuidades desorientadoras del mañana hará falta algo más parecido a una terapia de reemplazo genético. Permítaseme explicar.
La administración moderna no es simplemente un conjunto de herramientas y técnicas útiles: es un paradigma, para tomar un buen trozo del ya manido argot de Thomas Kuhn. Un paradigma es más que una manera de pensar: es una forma de ver el mundo, una idea amplia y profundamente generalizada acerca de los tipos de problemas que merecen la pena resolverse o que simplemente son susceptibles de resolverse. Oigamos lo que dice Kuhn sobre este punto: “Un paradigma es un criterio para elegir los problemas que ... supuestamente tienen solución. En gran medida, son ellos los únicos problemas que la comunidad ... instará a sus miembros a afrontar. Otros problemas ... son rechazados por metafísicos ... o por ser sencillamente demasiado problemáticos para merecer que se les dedique tiempo. Un paradigma podría incluso aislar a la comunidad de los problemas socialmente importantes que no se pueden reducir a la forma [familiar] del rompecabezas porque no se pueden plantear en relación con las herramientas conceptuales e instrumentales que el paradigma ofrece”.
Todos somos prisioneros de nuestros paradigmas, y como gerentes somos cautivos de un paradigma que eleva la búsqueda de la eficiencia por encima de cualquier otra meta. Esto escasamente sorprende si se considera que la gerencia moderna se inventó para resolver los problemas de ineficiencia. Un poco de historia ayudará a recalcar la importancia de este punto.
Si bien es imposible fijar con exactitud la fecha de nacimiento de la administración moderna, la mayoría de los historiadores ubican a Frederick Winslow Taylor cerca del inicio de la epopeya, y lo consideran uno de los innovadores más influyentes del siglo 20. Taylor creía que el diseño del trabajo basado en un enfoque empírico determinado por los datos se traduciría en incrementos importantes de la productividad.
Taylor, en su calidad de padre de la “administración científica”, batalló contra el desperdicio de movimientos, las actividades mal diseñadas, las normas de desempeño laxas o absurdas, la falta de congruencia entre los requisitos del trabajo y las capacidades del trabajador, y los sistemas de incentivos que desalentaban los mejores esfuerzos, todos ellos adversarios que cualquier gerente del siglo 21 reconocería al instante.
Taylor sostenía que la eficiencia era el resultado de “saber exactamente lo que se espera que hagan los empleados y después cerciorarse de que lo hagan de la manera mejor y más barata”.
Creía que la administración podía convertirse en una “verdadera ciencia construida sobre los cimientos de unos principios, leyes y reglas claramente establecidos”. Para Taylor, como para todo director ejecutivo interesado en la economía y para todo consultor que predica la eficiencia, el secreto para aumentar la productividad estaba en una “administración sistemática”. En efecto, es fácil imaginar a Taylor mirando desde su cielo perfectamente organizado y sonriendo cariñosamente a los acólitos de Six Sigma que aún hoy difunden su evangelio. (Su única sorpresa podría ser que los gerentes del siglo 21 continúan obsesionados por los mismos problemas que ocuparon su mente inventiva hace cien años).
La contribución de Taylor al progreso económico, y al de la administración en general, se pone de manifiesto en más de cien años de productividad creciente en las fábricas. Por ejemplo, entre 1890 y 1958, en Estados Unidos, la producción fabril por hora de trabajo aumentó casi cinco veces, y desde entonces ha continuado creciendo. Sin embargo, este incremento de la productividad trajo consigo una mayor burocratización. ¿De qué otra manera se habría podido cumplir la meta de Taylor de mecanizar el trabajo sino construyendo una burocracia, con sus rutinas normalizadas, unas descripciones de los cargos estrechamente delimitadas, cascadas de objetivos y estructuras jerárquicas de dependencia?
Max Weber, el renombrado sociólogo alemán contemporáneo de Taylor, veía en la burocracia el súmmum de la organización social: “La experiencia universal tiende a demostrar que la organización administrativa puramente burocrática es capaz, desde un punto de vista puramente técnico, de generar el más alto grado de eficiencia y, en ese sentido es, formalmente, el medio más racional conocido para poner en práctica un control imperativo sobre los seres humanos.
Es superior a cualquier otro esquema en cuanto a precisión, estabilidad, disciplina estricta y fiabilidad. Por consiguiente, permite calcular en una medida particularmente alta los resultados para las cabezas de la organización y para quienes actúan en relación con ella”.
Varias características distinguían a la organización ideal de Weber:
• La división del trabajo y las responsabilidades estaban claramente definidas para cada uno de los integrantes de la organización.
• Los puestos estaban organizados en una jerarquía, la cual se traducía en una escala de autoridad.
• Los miembros se elegían para los puestos con base en su idoneidad técnica o su formación.
• Los gerentes trabajaban para los dueños de la empresa pero no eran los propietarios principales.
• Todos los integrantes de la organización debían someterse a reglas estrictas y controles pertinentes para su trabajo particular. Las reglas eran impersonales y se aplicaban uniformemente.
Poco hay en esto que pudiera sorprender al gerente del siglo 21. Aunque Max Weber murió hace casi 90 años, el control, la precisión, la estabilidad, la disciplina y la fiabilidad –las características a las cuales rendía homenaje en su himno a la burocracia– son todavía hoy los cánones de la administración moderna. Aunque deploremos la “burocracia”, ella es aún el principio organizador de prácticamente todas las organizaciones públicas y comerciales del mundo, incluida la suya. Y aunque haya gerentes progresistas empeñados en mejorar sus efectos anquilosantes, son pocos los que están en capacidad de imaginar una alternativa radicalmente diferente.
Entonces, henos aquí, trabajando todavía con los rompecabezas tipo Taylor y viviendo en organizaciones tipo Weber.
Es justo aceptar que en las salas de juntas y en las oficinas ejecutivas se han reconocido muchos de los nuevos desafíos que el siglo 21 plantea para la gerencia, y ocasionalmente tropieza uno con intentos verdaderamente serios por innovar la administración (algunos de los cuales describiremos en los próximos capítulos). Sin embargo, hasta la fecha hemos visto limitado nuestro progreso a causa de un paradigma centrado en la eficiencia y basado en la burocracia. La mayoría de nosotros pensamos todavía como los perros.
El imperativo revolucionario
Entonces improvisamos, parcheamos y renovamos. Creamos proyectos y unidades de innovación en vez de organizaciones innovadoras de pies a cabeza. Damos a nuestros empleados el apelativo de “asociados” e “integrantes de equipo”, pero no ampliamos drásticamente el alcance de su discrecionalidad.
Alentamos al personal a acoger el cambio pero nos resistimos a acoger los principios del activismo de las bases. Hablamos de meritocracia, pero nos sobresaltamos ante la noción de un proceso de remuneración de 360 grados.
La verdad es que la mayoría somos partidarios del viejo paradigma. Somos integrantes de la clase burocrática. En nuestra calidad de ejecutivos, gerentes y supervisores hemos aprendido a utilizar la tecnología de la administración –las reuniones de planeación, las reuniones de presupuesto y los sistemas de medición del desempeño– para lograr que se hagan las cosas.
Más importante todavía es el hecho de que hemos aprendido a apalancar las prerrogativas de nuestros cargos, nuestro acceso al poder y nuestro pulido profesionalismo para salir adelante.
El simple hecho de hablar de revolución –especialmente de una revolución administrativa– nos pone los pelos de punta.
¿Quién quedaría arriba en caso de que las reglas y las funciones administrativas dieran un vuelco?
Sin embargo, a pesar de nuestras reservas, sabemos que la tesis central de Kuhn es indiscutible: el verdadero progreso exige una revolución. No podemos llegar arrastrando los pies hasta la siguiente curva en S. Debemos dar un salto. Debemos saltar por encima de nuestras nociones preconcebidas, de las mejores prácticas del resto del mundo, de los consejos de todos los expertos y de nuestras propias dudas. Como veremos, no es necesario dar el salto apoyados en cientos de millones de dólares ni arriesgando peligrosamente nuestras carreras. No tenemos que saltar sin tener idea de dónde hemos de caer. Sin embargo, sí es necesario saltar, aunque sea con la imaginación.
Taylor comprendía que se necesitan saltos largos del intelecto para avanzar en materia administrativa. En 1912, 50 años antes de que apareciera la obra sin precedentes de Kuhn, Taylor se presentó ante una comisión del Congreso de Estados Unidos para exponer su tesis de que la administración científica exigía nada menos que una revolución mental.
Ahora bien, en esencia, la administración científica implica una revolución mental completa de parte del hombre trabajador comprometido con cualquier tipo de establecimiento o industria –una revolución mental completa de parte de esos hombres con respecto a sus deberes laborales, a sus compañeros y a sus empleadores. Implica también una revolución mental igualmente completa de parte de quienes están del lado de la gerencia –el capataz, el superintendente, el propietario del negocio, la junta directiva– una revolución mental completa con respecto a sus deberes para con sus colegas de la gerencia, sus trabajadores y sus problemas de todos los días. Sin esta revolución mental completa de parte y parte, la administración científica no existe.
Lo mismo que otros heraldos del futuro, es probable que Taylor haya exagerado un tanto con su retórica revolucionaria, pero pocos de sus contemporáneos habrían podido rebatir su afirmación de que la administración científica representaba un asombroso rompimiento con la tradición.
Veamos: en 1890, el promedio de las compañías estadounidenses tenía cuatro empleados y unas pocas tenían más de dos centenares de trabajadores. Si usted hubiera vivido en esa época, habría tenido dificultad para imaginar que una compañía pudiera crecer hasta la escala de U.S. Steel, la cual, tras adquirir Carnegie Steel en 1901, llegó a ser la primera compañía del mundo con un valor comercial de mil millones de dólares. Habría sido casi imposible creer que una empresa fundada en 1903 –Ford Motor Company– pudiera estar produciendo más de medio millón de vehículos al año apenas diez años después, y habría sido igualmente difícil prever la convergencia de todos los avances subyacentes de la gerencia para hacer eso posible.
¿Podría el ejercicio de la administración cambiar de una manera igualmente radical durante los dos o tres primeros decenios de este siglo a como lo hizo durante los primeros años del siglo 20? Creo que sí. Más que eso, creo que debemos hacer que sea así. Los desafíos a los cuales se enfrentan los directivos de las empresas del siglo 21 son, cuando menos, igualmente sobrecogedores, emocionantes y nunca vistos que aquéllos a los cuales se enfrentaron los pioneros industriales del mundo hace cien años. Claro está que nos restringe la tradición y que la mayoría de nosotros tenemos algún interés en mantener el estado de las cosas, pero si los seres humanos pudimos inventar la organización industrial moderna, entonces podremos también reinventarla.
Hay que reconocer que no hay mayor cosa en los programas corrientes de maestría en administración, ni en los éxitos de librería, ni en los programas de desarrollo de altos ejecutivos que apunte a la existencia, en este momento, de alternativas radicales a nuestra manera de dirigir, planear, organizar, motivar y administrar. Sin embargo, los verdaderos innovadores no son prisioneros de lo que existe; ellos sueñan con lo que podría llegar a existir.
(*) Gary Hamel, nacido en 1954, y graduado de la Universidad de Michigan, escribió Compitiendo por el futuro, el libro de negocios más vendido en 1994, junto con C. K. Prahalad. Dirige su consultora Strategos. En 2000 publicó el libro Liderando la revolución, que fue controvertido por su reseña positiva de Enron, y en 2007 regresó con The future of Management. En 2008 publicó también La nueva era de la innovación, aún no traducido al español.
Gary Hamel (junto con Bill Breen), escribió El futuro de la administración (título en español), editado por Grupo Editorial Norma y Harvard Business School Press (The future of management ). Este texto fue tomado de la primera parte, Por qué es importante innovar en la administración de las empresas, sección: “¿Es el final de la administración?”.
Fuente: Mercado Digital
El futuro del management
Una maquinaria oxidada
Hay consenso: “quienes dirigen su empresa en este momento son unos cuantos teóricos fallecidos hace tiempo, quienes inventaron las reglas y convenciones de la administración ‘moderna’ por allá en los primeros años del siglo 20”. Para Gary Hammel, “lo que obstruye finalmente el desempeño de la organización no es su modelo operativo, ni su modelo empresarial, sino su modelo administrativo”.
Hace justo un año, al celebrar otro aniversario, el tema central planteado por Mercado a sus lectores fue: “El futuro de la empresa”. Decíamos entonces: “Tal como la conocemos, está en crisis. Sobrevendrán grandes transformaciones. Algunas impensadas. El estado actual de la empresa, los nuevos problemas y desafíos que enfrenta, los vertiginosos cambios en el entorno, imponen una reflexión. ¿Cuál es el rumbo del cambio que se avecina?; ¿cómo será la empresa en el futuro cercano (cinco a diez años)?; ¿qué estructura adoptará, y de qué modo se redefinirán liderazgo y estrategia? “.
Al reflexionar sobre los cambios visibles en el tamaño, la organización, y el contexto social y político en el que se desenvuelven –amén de las presiones que supone una economía globalizada– deliberadamente Mercado puso entonces el foco en la empresa, y no en el pensamiento que domina en la conducción de las organizaciones.
En cambio, el tema central hoy es: “El futuro del management”. La reflexión es sobre cómo se gestiona, cuáles son las ideas dominantes, cuáles sobreviven como herencia del pasado y cuáles se insinúan como una nueva visión explicativa de un escenario que cambia de forma vertiginosa.
Siempre hubo teorías que pretendían explicar una compleja realidad en la organización empresaria. Siempre hubo “magos” de la gestión, comenzando por Frederick Taylor a principios del siglo 20, cuyas ideas centrales fueron adoptadas por Henry Ford para perfeccionar la cadena de producción en serie. La contrapartida de esta identificación obsesiva del operario con la máquina fue satirizada por Charles Chaplin en Tiempos Modernos. Pero en rigor de verdad, el proceso de sistematizar ideas sobre la organización empresaria –especialmente al principio en el campo industrial– surgió después de la Segunda Guerra Mundial, y su principal exponente fue Peter Drucker, un original pensador y excelente escritor con una cultura renacentista que le permitió múltiples abordajes en sus provocadores ensayos.
La verdadera dimensión del fenómeno que supuso la irrupción masiva de gurús con recetas fascinantes, todas distintas entre sí, y casi siempre contradictorias, tomó forma a finales de la década de los 80 y principios de los 90.
Las teorías tradicionales son historia
Hoy en día, “las firmas operan en vastas redes mundiales, donde el concepto tradicional de empresa ya no es válido”. Así se afirmó durante un debate reciente realizado en la escuela de negocios Wharton. Identificando compañías con el conjunto de la economía, se habló de un “universo cuántico” –idea tomada del espinel especulativo global y sus instrumentos derivativos–, donde ya no funcionan los “átomos institucionales” de la vieja economía.
Los teóricos que deliberaban en el Centro de Altos Estudios en Management creen que la empresa es la base de la economía, las finanzas, el marketing y la contabilidad. Partiendo de esa premisa, llegaron a postular que ni siquiera Adam Smith tiene vigencia.
Comparándose con John Maynard Keynes, a cuyo juicio “la gente suele estar atada a algún economista difunto”, Yoram Wind (director del centro, profesor de marketing) declaró: “Las concepciones clásicas impiden que académicos y ejecutivos capten la verdadera naturaleza de los negocios actuales”.
En la misma línea, pero expresado de forma más contundente, se pronuncia Gary Hamel en su reciente libro sobre el futuro del management, (ver el artículo siguiente, página 90).
“En gran medida, –dice– quienes dirigen su empresa en este momento son unos cuantos teóricos y ejecutores fallecidos hace tiempo, quienes inventaron las reglas y convenciones de la administración ‘moderna’ por allá en los primeros años del siglo 20. Son los espíritus burlones que habitan en la maquinaria oxidada de la administración. Son sus edictos, cuyos ecos llegan desde épocas pasadas, los que forjan con su mano invisible la forma como la empresa asigna los recursos, establece los presupuestos, distribuye el poder, premia a los empleados y toma las decisiones”.
“Tan predominante es la influencia de esos patriarcas que la tecnología de la administración varía apenas ligeramente de una empresa a otra. La mayoría de las compañías tienen aproximadamente la misma jerarquía (una cascada de vicepresidentes ejecutivos, vicepresidentes superiores y vicepresidentes a secas). Sus sistemas de control, prácticas de recursos humanos y rituales de planificación son análogos y sus estructuras de dependencia y sistemas de evaluación son muy semejantes. De allí que les sea tan fácil a los directores ejecutivos y presidentes saltar de una compañía a otra: las palancas y los tableros de mando son más o menos iguales en todas las cabinas de los pilotos corporativos”.
“Sin embargo, a diferencia de las leyes de la física, las leyes de la administración no son predeterminadas y eternas, lo cual es bueno si se piensa que el equipo de gerencia comienza a sufrir bajo el peso de una carga para la cual no fue hecho. Los cambios vertiginosos, las ventajas efímeras, las perturbaciones tecnológicas, los competidores sediciosos, los mercados fracturados, los clientes omnipotentes, los accionistas rebeldes constituyen desafíos que, en el siglo 21, ponen a prueba los límites del diseño de las organizaciones del mundo entero, y ponen de manifiesto las limitaciones de un modelo administrativo que no ha sabido llevarle el paso a los tiempos”.
“Piense en los grandes avances de los últimos diez o veinte años que han transformado nuestra forma de vivir: el computador personal, el teléfono móvil, la música digital, el correo electrónico y las comunidades virtuales. Ahora trate de pensar en un avance administrativo que haya tenido un impacto semejante en el ámbito de los negocios, algo que haya cambiado radicalmente la manera como se manejan las empresas. No es fácil, ¿verdad? Es ahí precisamente donde radica el problema”.
“La administración de empresas está obsoleta –concluye–. Al igual que el motor de combustión, es una tecnología que ha dejado de evolucionar en gran medida, lo cual no es bueno. ¿Por qué? Porque la administración –la capacidad de reunir recursos, formular planes, programar el trabajo y espolear el esfuerzo– es crucial para el logro del propósito humano. Cuando es menos eficaz de lo que podría ser o de lo que debe ser, todos pagamos un precio”.
“Lo que obstruye finalmente el desempeño de la organización no es su modelo operativo, ni su modelo empresarial, sino su modelo administrativo”.
Fuente: Mercado digital
Hay consenso: “quienes dirigen su empresa en este momento son unos cuantos teóricos fallecidos hace tiempo, quienes inventaron las reglas y convenciones de la administración ‘moderna’ por allá en los primeros años del siglo 20”. Para Gary Hammel, “lo que obstruye finalmente el desempeño de la organización no es su modelo operativo, ni su modelo empresarial, sino su modelo administrativo”.
Hace justo un año, al celebrar otro aniversario, el tema central planteado por Mercado a sus lectores fue: “El futuro de la empresa”. Decíamos entonces: “Tal como la conocemos, está en crisis. Sobrevendrán grandes transformaciones. Algunas impensadas. El estado actual de la empresa, los nuevos problemas y desafíos que enfrenta, los vertiginosos cambios en el entorno, imponen una reflexión. ¿Cuál es el rumbo del cambio que se avecina?; ¿cómo será la empresa en el futuro cercano (cinco a diez años)?; ¿qué estructura adoptará, y de qué modo se redefinirán liderazgo y estrategia? “.
Al reflexionar sobre los cambios visibles en el tamaño, la organización, y el contexto social y político en el que se desenvuelven –amén de las presiones que supone una economía globalizada– deliberadamente Mercado puso entonces el foco en la empresa, y no en el pensamiento que domina en la conducción de las organizaciones.
En cambio, el tema central hoy es: “El futuro del management”. La reflexión es sobre cómo se gestiona, cuáles son las ideas dominantes, cuáles sobreviven como herencia del pasado y cuáles se insinúan como una nueva visión explicativa de un escenario que cambia de forma vertiginosa.
Siempre hubo teorías que pretendían explicar una compleja realidad en la organización empresaria. Siempre hubo “magos” de la gestión, comenzando por Frederick Taylor a principios del siglo 20, cuyas ideas centrales fueron adoptadas por Henry Ford para perfeccionar la cadena de producción en serie. La contrapartida de esta identificación obsesiva del operario con la máquina fue satirizada por Charles Chaplin en Tiempos Modernos. Pero en rigor de verdad, el proceso de sistematizar ideas sobre la organización empresaria –especialmente al principio en el campo industrial– surgió después de la Segunda Guerra Mundial, y su principal exponente fue Peter Drucker, un original pensador y excelente escritor con una cultura renacentista que le permitió múltiples abordajes en sus provocadores ensayos.
La verdadera dimensión del fenómeno que supuso la irrupción masiva de gurús con recetas fascinantes, todas distintas entre sí, y casi siempre contradictorias, tomó forma a finales de la década de los 80 y principios de los 90.
Las teorías tradicionales son historia
Hoy en día, “las firmas operan en vastas redes mundiales, donde el concepto tradicional de empresa ya no es válido”. Así se afirmó durante un debate reciente realizado en la escuela de negocios Wharton. Identificando compañías con el conjunto de la economía, se habló de un “universo cuántico” –idea tomada del espinel especulativo global y sus instrumentos derivativos–, donde ya no funcionan los “átomos institucionales” de la vieja economía.
Los teóricos que deliberaban en el Centro de Altos Estudios en Management creen que la empresa es la base de la economía, las finanzas, el marketing y la contabilidad. Partiendo de esa premisa, llegaron a postular que ni siquiera Adam Smith tiene vigencia.
Comparándose con John Maynard Keynes, a cuyo juicio “la gente suele estar atada a algún economista difunto”, Yoram Wind (director del centro, profesor de marketing) declaró: “Las concepciones clásicas impiden que académicos y ejecutivos capten la verdadera naturaleza de los negocios actuales”.
En la misma línea, pero expresado de forma más contundente, se pronuncia Gary Hamel en su reciente libro sobre el futuro del management, (ver el artículo siguiente, página 90).
“En gran medida, –dice– quienes dirigen su empresa en este momento son unos cuantos teóricos y ejecutores fallecidos hace tiempo, quienes inventaron las reglas y convenciones de la administración ‘moderna’ por allá en los primeros años del siglo 20. Son los espíritus burlones que habitan en la maquinaria oxidada de la administración. Son sus edictos, cuyos ecos llegan desde épocas pasadas, los que forjan con su mano invisible la forma como la empresa asigna los recursos, establece los presupuestos, distribuye el poder, premia a los empleados y toma las decisiones”.
“Tan predominante es la influencia de esos patriarcas que la tecnología de la administración varía apenas ligeramente de una empresa a otra. La mayoría de las compañías tienen aproximadamente la misma jerarquía (una cascada de vicepresidentes ejecutivos, vicepresidentes superiores y vicepresidentes a secas). Sus sistemas de control, prácticas de recursos humanos y rituales de planificación son análogos y sus estructuras de dependencia y sistemas de evaluación son muy semejantes. De allí que les sea tan fácil a los directores ejecutivos y presidentes saltar de una compañía a otra: las palancas y los tableros de mando son más o menos iguales en todas las cabinas de los pilotos corporativos”.
“Sin embargo, a diferencia de las leyes de la física, las leyes de la administración no son predeterminadas y eternas, lo cual es bueno si se piensa que el equipo de gerencia comienza a sufrir bajo el peso de una carga para la cual no fue hecho. Los cambios vertiginosos, las ventajas efímeras, las perturbaciones tecnológicas, los competidores sediciosos, los mercados fracturados, los clientes omnipotentes, los accionistas rebeldes constituyen desafíos que, en el siglo 21, ponen a prueba los límites del diseño de las organizaciones del mundo entero, y ponen de manifiesto las limitaciones de un modelo administrativo que no ha sabido llevarle el paso a los tiempos”.
“Piense en los grandes avances de los últimos diez o veinte años que han transformado nuestra forma de vivir: el computador personal, el teléfono móvil, la música digital, el correo electrónico y las comunidades virtuales. Ahora trate de pensar en un avance administrativo que haya tenido un impacto semejante en el ámbito de los negocios, algo que haya cambiado radicalmente la manera como se manejan las empresas. No es fácil, ¿verdad? Es ahí precisamente donde radica el problema”.
“La administración de empresas está obsoleta –concluye–. Al igual que el motor de combustión, es una tecnología que ha dejado de evolucionar en gran medida, lo cual no es bueno. ¿Por qué? Porque la administración –la capacidad de reunir recursos, formular planes, programar el trabajo y espolear el esfuerzo– es crucial para el logro del propósito humano. Cuando es menos eficaz de lo que podría ser o de lo que debe ser, todos pagamos un precio”.
“Lo que obstruye finalmente el desempeño de la organización no es su modelo operativo, ni su modelo empresarial, sino su modelo administrativo”.
Fuente: Mercado digital
viernes, 19 de septiembre de 2008
Conocimiento en acción
¿Qué sentido tiene registrar el conocimiento de los empleados que dejan la empresa y las lecciones aprendidas en iniciativas exitosas y fracasadas, si se guardan en archivos que nunca se leen? Para evitar que esto ocurra, los autores recomiendan el enfoque que aplicó Intel en sus operaciones en Alemania.
Una manera de asegurarse de que el conocimiento beneficie a la gente que lo necesita consiste en involucrarla en lo que llamamos su "cosecha", o su recolección y circulación sistemáticas. El enfoque utilizado por Intel Solution Services (ISS), el brazo consultor del gigante de los microchips, nos ayudó a organizar y transmitir el conocimiento y aumentó las probabilidades de reusarlo de manera productiva y creativa en nuestras compañías.
La clave es identificar, antes de que empiece la "cosecha", a personas en la empresa que podrían usar el conocimiento (los "buscadores") y hacerlos participar en la recolección de lecciones valiosas. Así lo hizo el equipo de ISS responsable de la práctica sobre cuidado de la salud en Alemania. El objetivo era reutilizar las lecciones aprendidas en el programa Future Hospital, que incluía 160 subproyectos. Para uno de esos proyectos se había desarrollado un innovador "pizarrón médico" que mostraba gráficamente las actividades en las salas de emergencias, combinando la información recibida por los transmisores Wi-Fi en las habitaciones, en los equipos y colocados a los pacientes.
Entusiasmado con el éxito inicial en el proyecto de las salas de emergencias, Oliver Mark, líder de la iniciativa en Intel, invitó a Katrina Pugh como "facilitadora" para ayudar al equipo a sacar a la luz el conocimiento tácito y transferirlo a los demás. Pugh reclutó "buscadores" de otros departamentos y equipos de proyecto. Como los buscadores estaban motivados por el propio interés, hacían preguntas directas y exploratorias a las personas, extrayendo matices importantes sobre cómo se ejecutaban los proyectos, cómo aumentaban los costos, cómo el conocimiento podría aplicarse en otros lugares, qué funcionaba y qué no.
Desde el principio, el equipo de ISS pensó que los departamentos de marketing y de entrega de las soluciones (que desarrollan los métodos de consultoría) podrían aplicar lo que habían aprendido al crear y promover los productos del Future Hospital. En una serie de teleconferencias, los miembros del equipo -sondeados por el facilitador y los buscadores del conocimiento- relataron cómo habían diseñado, adaptado e implementado la tecnología y trabajado con proveedores de software. La "cosecha" sacó a la luz importantes innovaciones de Wi-Fi que habían sido desarrolladas por los ingenieros de Intel; permitió que los buscadores del departamento de entrega de soluciones exploraran cómo ISS estructuraba su trabajo con los clientes para alcanzar el consenso tempranamente y acelerar la implementación de proyectos, y ayudó al departamento de marketing a evaluar el potencial para realizar campañas conjuntas con los proveedores de software.
Para aceitar la circulación de la información recolectada, la facilitadora realizó entrevistas de seguimiento con los "buscadores", publicó resúmenes con links a los documentos fuente en la página central de ISS y los distribuyó entre algunas personas del equipo. Al mismo tiempo, el departamento de marketing diseñó y difundió un estudio del “pizarrón médico” y el departamento de entrega de soluciones transmitió la arquitectura del pizarrón, la estrategia de implementación y los métodos de colaboración. Estas innovaciones fueron asimiladas rápidamente en otras partes del programa y en las oficinas de ISS en los Estados Unidos. Al ver el éxito de la primera cosecha, el equipo de ISS alemán mejoró su predisposición a realizar otras. ¿El resultado? El perfeccionamiento de la metodología de los productos de consultoría en el cuidado de la salud, el diseño de los centros de datos, y la contratación de personal para los proyectos y las operaciones.
Katrina Pugh y Nancy M. Dixon
© Carta de Noticias / Harvard Business School Publishing, 2008
Una manera de asegurarse de que el conocimiento beneficie a la gente que lo necesita consiste en involucrarla en lo que llamamos su "cosecha", o su recolección y circulación sistemáticas. El enfoque utilizado por Intel Solution Services (ISS), el brazo consultor del gigante de los microchips, nos ayudó a organizar y transmitir el conocimiento y aumentó las probabilidades de reusarlo de manera productiva y creativa en nuestras compañías.
La clave es identificar, antes de que empiece la "cosecha", a personas en la empresa que podrían usar el conocimiento (los "buscadores") y hacerlos participar en la recolección de lecciones valiosas. Así lo hizo el equipo de ISS responsable de la práctica sobre cuidado de la salud en Alemania. El objetivo era reutilizar las lecciones aprendidas en el programa Future Hospital, que incluía 160 subproyectos. Para uno de esos proyectos se había desarrollado un innovador "pizarrón médico" que mostraba gráficamente las actividades en las salas de emergencias, combinando la información recibida por los transmisores Wi-Fi en las habitaciones, en los equipos y colocados a los pacientes.
Entusiasmado con el éxito inicial en el proyecto de las salas de emergencias, Oliver Mark, líder de la iniciativa en Intel, invitó a Katrina Pugh como "facilitadora" para ayudar al equipo a sacar a la luz el conocimiento tácito y transferirlo a los demás. Pugh reclutó "buscadores" de otros departamentos y equipos de proyecto. Como los buscadores estaban motivados por el propio interés, hacían preguntas directas y exploratorias a las personas, extrayendo matices importantes sobre cómo se ejecutaban los proyectos, cómo aumentaban los costos, cómo el conocimiento podría aplicarse en otros lugares, qué funcionaba y qué no.
Desde el principio, el equipo de ISS pensó que los departamentos de marketing y de entrega de las soluciones (que desarrollan los métodos de consultoría) podrían aplicar lo que habían aprendido al crear y promover los productos del Future Hospital. En una serie de teleconferencias, los miembros del equipo -sondeados por el facilitador y los buscadores del conocimiento- relataron cómo habían diseñado, adaptado e implementado la tecnología y trabajado con proveedores de software. La "cosecha" sacó a la luz importantes innovaciones de Wi-Fi que habían sido desarrolladas por los ingenieros de Intel; permitió que los buscadores del departamento de entrega de soluciones exploraran cómo ISS estructuraba su trabajo con los clientes para alcanzar el consenso tempranamente y acelerar la implementación de proyectos, y ayudó al departamento de marketing a evaluar el potencial para realizar campañas conjuntas con los proveedores de software.
Para aceitar la circulación de la información recolectada, la facilitadora realizó entrevistas de seguimiento con los "buscadores", publicó resúmenes con links a los documentos fuente en la página central de ISS y los distribuyó entre algunas personas del equipo. Al mismo tiempo, el departamento de marketing diseñó y difundió un estudio del “pizarrón médico” y el departamento de entrega de soluciones transmitió la arquitectura del pizarrón, la estrategia de implementación y los métodos de colaboración. Estas innovaciones fueron asimiladas rápidamente en otras partes del programa y en las oficinas de ISS en los Estados Unidos. Al ver el éxito de la primera cosecha, el equipo de ISS alemán mejoró su predisposición a realizar otras. ¿El resultado? El perfeccionamiento de la metodología de los productos de consultoría en el cuidado de la salud, el diseño de los centros de datos, y la contratación de personal para los proyectos y las operaciones.
Katrina Pugh y Nancy M. Dixon
© Carta de Noticias / Harvard Business School Publishing, 2008
miércoles, 27 de agosto de 2008
Capitalizar los recursos humanos
Las consultoras valoran las redes sociales e intelectuales; de allí que muchas alienten a los ex empleados a seguir en contacto. Las firmas de alta tecnología, por el contrario, tienden a subestimar el valor del capital social; cambiar de actitud repercutiría favorablemente en su rendimiento.
Los trabajadores del conocimiento en empresas de tecnología no suelen considerar que el núcleo de su actividad son las relaciones humanas. Sin embargo, nuestras investigaciones indican que el trabajo basado en ciencias tiene más que ver con las redes sociales que lo que sospechan las empresas de alta tecnología. De hecho, estas compañías se beneficiarían de las tácticas de fomento de los vínculos sociales que usan las consultoras y los estudios de abogacía.
Nuestras conclusiones se derivan de las investigaciones sobre lo que ocurre cuando los inventores cambian de trabajo. Es obvio que tales partidas drenan de habilidades y conocimientos a la empresa abandonada; pero descubrimos que, bajo determinadas circunstancias, podría ganar conocimientos cuando la gente la deja.
La pérdida de capital humano está parcialmente compensada por la ganancia en capital social, específicamente, el desarrollo de lazos sociales entre las firmas. La partida de un inventor expande la red de conexiones personales de la empresa abandonada, la cual pasa a tener contactos en la nueva firma (la persona que cambió de trabajo). En las profesiones de alta tecnología, como en la mayoría, los antiguos vínculos no se desintegran por el simple cambio de empresa: la gente se mantiene en contacto y comenta lo que hace; a menudo, el deseo de compartir conocimiento triunfa sobre la tendencia a mantenerlo en secreto.
Las evidencias de las ganancias intelectuales de la partida de un inventor quedan demostradas en las patentes, de las cuales estudiamos 42.000 otorgadas a 154 empresas en la industria de semiconductores entre 1985 y 1995. La documentación oficial nos permitió identificar la ubicación de los inventores y las listas de patentes anteriores que los inventores citaban. Por ende, pudimos rastrear la transferencia de conocimiento entre empresas.
Como es obvio, el inventor que cambia de compañía trae conocimientos adquiridos previamente al nuevo empleador. También descubrimos que, después de que un inventor pasa a otra empresa en una región o país distinto, las patentes subsecuentes en la empresa que el inventor abandonó tienen un 36 por ciento más de probabilidades de citar patentes otorgadas a la gente en la nueva empresa en la cual trabaja el inventor, que las empresas comparables. En efecto, la vieja firma gana conocimiento de la nueva compañía. Sin embargo, este fenómeno no es evidente para los inventores que se mudan dentro de la misma región metropolitana. Es probable que esto ocurra porque, en tales circunstancias, la vieja empresa y la nueva ya tienen otros lazos compartidos, como clientes en común, proveedores y conocidos. Crear nuevos lazos sociales mejoraría la transferencia del conocimiento.
Lori Rosenkopf y Rafael A. Corredoira
© Carta de Noticias / Harvard Business School Publishing, 2008
Los trabajadores del conocimiento en empresas de tecnología no suelen considerar que el núcleo de su actividad son las relaciones humanas. Sin embargo, nuestras investigaciones indican que el trabajo basado en ciencias tiene más que ver con las redes sociales que lo que sospechan las empresas de alta tecnología. De hecho, estas compañías se beneficiarían de las tácticas de fomento de los vínculos sociales que usan las consultoras y los estudios de abogacía.
Nuestras conclusiones se derivan de las investigaciones sobre lo que ocurre cuando los inventores cambian de trabajo. Es obvio que tales partidas drenan de habilidades y conocimientos a la empresa abandonada; pero descubrimos que, bajo determinadas circunstancias, podría ganar conocimientos cuando la gente la deja.
La pérdida de capital humano está parcialmente compensada por la ganancia en capital social, específicamente, el desarrollo de lazos sociales entre las firmas. La partida de un inventor expande la red de conexiones personales de la empresa abandonada, la cual pasa a tener contactos en la nueva firma (la persona que cambió de trabajo). En las profesiones de alta tecnología, como en la mayoría, los antiguos vínculos no se desintegran por el simple cambio de empresa: la gente se mantiene en contacto y comenta lo que hace; a menudo, el deseo de compartir conocimiento triunfa sobre la tendencia a mantenerlo en secreto.
Las evidencias de las ganancias intelectuales de la partida de un inventor quedan demostradas en las patentes, de las cuales estudiamos 42.000 otorgadas a 154 empresas en la industria de semiconductores entre 1985 y 1995. La documentación oficial nos permitió identificar la ubicación de los inventores y las listas de patentes anteriores que los inventores citaban. Por ende, pudimos rastrear la transferencia de conocimiento entre empresas.
Como es obvio, el inventor que cambia de compañía trae conocimientos adquiridos previamente al nuevo empleador. También descubrimos que, después de que un inventor pasa a otra empresa en una región o país distinto, las patentes subsecuentes en la empresa que el inventor abandonó tienen un 36 por ciento más de probabilidades de citar patentes otorgadas a la gente en la nueva empresa en la cual trabaja el inventor, que las empresas comparables. En efecto, la vieja firma gana conocimiento de la nueva compañía. Sin embargo, este fenómeno no es evidente para los inventores que se mudan dentro de la misma región metropolitana. Es probable que esto ocurra porque, en tales circunstancias, la vieja empresa y la nueva ya tienen otros lazos compartidos, como clientes en común, proveedores y conocidos. Crear nuevos lazos sociales mejoraría la transferencia del conocimiento.
Lori Rosenkopf y Rafael A. Corredoira
© Carta de Noticias / Harvard Business School Publishing, 2008
jueves, 21 de agosto de 2008
Errores comunes en los procesos de innovación
Confusión sobre el papel del líder, foco demasiado estrecho, mensajes contradictorios y la creencia en el "auto-desarrollo", son las cuatro equivocaciones más comunes que cometen los responsables de fomentar una cultura innovadora.
Quienes lideran la innovación enfrentan desafíos formidables. Aunque no hay una fórmula estándar para el éxito, es posible categorizar los errores más comunes de sus líderes. A continuación, cuatro de ellos:
1. Confusión sobre el papel del líder
El error más importante -y que puede generar muchos otros- es que los líderes con formación técnica crean que su papel es innovar en vez de crear el contexto en el cual otros innovan. Las empresas fomentan este error cuando concentran la innovación en grupos específicos, promueven sólo a los técnicos más brillantes, esperan que los gerentes distribuyan sus esfuerzos entre tareas técnicas y de conducción y recompensan los aportes individuales en detrimento de los logros de liderazgo.
2. Foco demasiado estrecho
Aun cuando los líderes de la innovación reconocen que su trabajo no consiste en hacer una contribución individual, se equivocan cuando deben manejar las demandas básicas de sus nuevas funciones. Al dar instrucciones, por ejemplo, algunos ponen el foco exclusivamente en lo técnico e ignoran las necesidades de los usuarios y sus expectativas respecto de la funcionalidad, la entrega, la confiabilidad y el costo. Otros hablan sólo en términos de objetivos y cronogramas, sin crear la sensación de misión que inspira a quienes lideran.
Los gerentes de proyecto en etapas anteriores de su carrera, a menudo se concentran en dirigir a los subordinados y resolver los problemas técnicos, olvidándose (o sin darse cuenta) de que su posición les exige operar en un ambiente más amplio y complejo que abarque las ventas, el marketing y las finanzas.
No hay ejemplo más conmovedor de la importancia de liderar "hacia arriba" que lo ocurrido en el Palo Alto Research Center (PARC) en los ’70, donde se produjo gran cantidad de las innovaciones que luego se convertirían en el núcleo de la computación personal. Fueron sus científicos quienes diseñaron la programación orientada a objetos, las redes de computadoras, los menúes "pop-up", el procesamiento de palabras "amigable" al usuario, la interfase gráfica, el mouse y los íconos, entre otras cosas.
Sin embargo, estos científicos no convencieron a los ejecutivos en la casa central corporativa de que sus invenciones podrían ser éxitos comerciales. De mala gana le mostraron sus logros a una persona que apreciaba sus capacidades técnicas, su colega Steve Jobs, de Apple. PARC fue la fuente de inspiración en la creación de la computadora Macintosh. Según escribió Michael A. Hiltzik en su libro Dealers of Lightning: Xerox PARC and the Dawn of the Computer Age (HarperBusiness, 2000), Jobs diría más tarde: "Xerox podría haber dominado la industria de la computación… podría haber sido la Microsoft de los "90". En vez de eso, Xerox zozobró y tardó años en recuperarse.
3. Mensajes contradictorios
Los líderes que subestiman la importancia simbólica del papel del liderazgo tienden a hacer declaraciones de valor que no respaldan o transmiten mensajes contradictorios. Cuando esos valores son puestos a prueba por los subordinados (como inevitablemente sucede) y las acciones del líder no están en consonancia, se genera cinismo entre los subordinados. Por ejemplo, si el líder dice que valora la experimentación, el riesgo y el fracaso inteligente pero sólo premia a quienes obtienen resultados exitosos, el mensaje final es que sólo los resultados importan.
Muchos líderes nuevos, en especial los que tienen formación técnica, subestiman el impacto de sus actitudes y acciones en los valores de la gente que los rodea. Sin embargo, esos valores, transmitidos de manera consciente o no, afectan la cultura de la innovación, influyendo en la predisposición de las personas para asumir riesgos, la importancia percibida del servicio al cliente, el respeto y la cooperación entre los distintos departamentos y funciones y las actitudes hacia el desarrollo personal, entre otras cuestiones.
4. La creencia en el "auto-desarrollo"
Algunos líderes creen equivocadamente que la gente talentosa se "auto-desarrolla" y, por ende, invierten poco tiempo o energía en ayudarlos a mejorar y aprender. Las investigaciones demuestran, más allá de toda duda, que el jefe inmediato tiene un papel central en el crecimiento de los subordinados. Con frecuencia, el aprendizaje se brinda a través del coaching. También hay que crear una cultura que lo fomente, es decir, establecer prioridades de desarrollo del talento que determinen quién recibe ciertas asignaciones, darle a la gente espacio para tomar sus propias decisiones, brindarle seguridad para la toma de riesgos, fijar objetivos que los desafíen y facilitarle el acceso a los recursos necesarios.
Morgan W. McCall Jr.
© Carta de Noticias / Harvard Business School Publishing, 2008
Quienes lideran la innovación enfrentan desafíos formidables. Aunque no hay una fórmula estándar para el éxito, es posible categorizar los errores más comunes de sus líderes. A continuación, cuatro de ellos:
1. Confusión sobre el papel del líder
El error más importante -y que puede generar muchos otros- es que los líderes con formación técnica crean que su papel es innovar en vez de crear el contexto en el cual otros innovan. Las empresas fomentan este error cuando concentran la innovación en grupos específicos, promueven sólo a los técnicos más brillantes, esperan que los gerentes distribuyan sus esfuerzos entre tareas técnicas y de conducción y recompensan los aportes individuales en detrimento de los logros de liderazgo.
2. Foco demasiado estrecho
Aun cuando los líderes de la innovación reconocen que su trabajo no consiste en hacer una contribución individual, se equivocan cuando deben manejar las demandas básicas de sus nuevas funciones. Al dar instrucciones, por ejemplo, algunos ponen el foco exclusivamente en lo técnico e ignoran las necesidades de los usuarios y sus expectativas respecto de la funcionalidad, la entrega, la confiabilidad y el costo. Otros hablan sólo en términos de objetivos y cronogramas, sin crear la sensación de misión que inspira a quienes lideran.
Los gerentes de proyecto en etapas anteriores de su carrera, a menudo se concentran en dirigir a los subordinados y resolver los problemas técnicos, olvidándose (o sin darse cuenta) de que su posición les exige operar en un ambiente más amplio y complejo que abarque las ventas, el marketing y las finanzas.
No hay ejemplo más conmovedor de la importancia de liderar "hacia arriba" que lo ocurrido en el Palo Alto Research Center (PARC) en los ’70, donde se produjo gran cantidad de las innovaciones que luego se convertirían en el núcleo de la computación personal. Fueron sus científicos quienes diseñaron la programación orientada a objetos, las redes de computadoras, los menúes "pop-up", el procesamiento de palabras "amigable" al usuario, la interfase gráfica, el mouse y los íconos, entre otras cosas.
Sin embargo, estos científicos no convencieron a los ejecutivos en la casa central corporativa de que sus invenciones podrían ser éxitos comerciales. De mala gana le mostraron sus logros a una persona que apreciaba sus capacidades técnicas, su colega Steve Jobs, de Apple. PARC fue la fuente de inspiración en la creación de la computadora Macintosh. Según escribió Michael A. Hiltzik en su libro Dealers of Lightning: Xerox PARC and the Dawn of the Computer Age (HarperBusiness, 2000), Jobs diría más tarde: "Xerox podría haber dominado la industria de la computación… podría haber sido la Microsoft de los "90". En vez de eso, Xerox zozobró y tardó años en recuperarse.
3. Mensajes contradictorios
Los líderes que subestiman la importancia simbólica del papel del liderazgo tienden a hacer declaraciones de valor que no respaldan o transmiten mensajes contradictorios. Cuando esos valores son puestos a prueba por los subordinados (como inevitablemente sucede) y las acciones del líder no están en consonancia, se genera cinismo entre los subordinados. Por ejemplo, si el líder dice que valora la experimentación, el riesgo y el fracaso inteligente pero sólo premia a quienes obtienen resultados exitosos, el mensaje final es que sólo los resultados importan.
Muchos líderes nuevos, en especial los que tienen formación técnica, subestiman el impacto de sus actitudes y acciones en los valores de la gente que los rodea. Sin embargo, esos valores, transmitidos de manera consciente o no, afectan la cultura de la innovación, influyendo en la predisposición de las personas para asumir riesgos, la importancia percibida del servicio al cliente, el respeto y la cooperación entre los distintos departamentos y funciones y las actitudes hacia el desarrollo personal, entre otras cuestiones.
4. La creencia en el "auto-desarrollo"
Algunos líderes creen equivocadamente que la gente talentosa se "auto-desarrolla" y, por ende, invierten poco tiempo o energía en ayudarlos a mejorar y aprender. Las investigaciones demuestran, más allá de toda duda, que el jefe inmediato tiene un papel central en el crecimiento de los subordinados. Con frecuencia, el aprendizaje se brinda a través del coaching. También hay que crear una cultura que lo fomente, es decir, establecer prioridades de desarrollo del talento que determinen quién recibe ciertas asignaciones, darle a la gente espacio para tomar sus propias decisiones, brindarle seguridad para la toma de riesgos, fijar objetivos que los desafíen y facilitarle el acceso a los recursos necesarios.
Morgan W. McCall Jr.
© Carta de Noticias / Harvard Business School Publishing, 2008
lunes, 18 de agosto de 2008
Negocios en la altura
Entrevista con Edgardo Defortuna / Presidente de Fortune International
El cordobés que conquistó Miami con desarrollos inmobiliarios, la segunda capital financiera de Estados Unidos, expande su presencia en la región. Las razones del desembarco en Córdoba y los nuevos proyectos para la ciudad.
Walter Giannoni
De nuestra Redacción
wgiannoni@lavozdelinterior.com.ar
En algunos sitios especializados de Internet ya hay quienes se animan a bautizarlo como un "maestro del desarrollo inmobiliario en La Florida". Pero él aún se sorprende cuando en Córdoba alguien se detiene en la calle para preguntarle si efectivamente es Edgardo Defortuna
Y es él nomás. El mismo cuya empresa, Fortune International, registra ventas por 3.500 millones de dólares y levanta los edificios de 50 pisos que asombran a Miami. En los últimos días estuvo en esta Capital verificando el lanzamiento de la segunda etapa del complejo Village Plaza y ya prepara un nuevo proyecto residencial. Defortuna, aquel muchacho del Cerro de las Rosas y este empresario internacional de hoy, dialogó con La Voz del Interior.
–¿Qué decisiones toma personalmente en la empresa?
–Me gusta mucho el planeamiento general, ver el panorama completo.
–¿En algo pone más empeño?
–En la creación y el diseño de lo que estamos empezando a desarrollar.
–Los detalles del producto.
–El concepto general. Primero que nada, la ubicación: el predio o el área donde debemos enfocar para que sea un producto Fortune. Pero, además, determinar a qué nicho de mercado vamos a ir, con qué tamaño y tipo de producto.
–¿La estrategia?
–Sí, no necesariamente miro si va a ser blanco o verde, o si el baño debe tener ducha y jacuzzi o sólo bañera. Pero sí me concentro a ver si el proyecto apunta a gente joven, a gente grande, si es un edificio inteligente. El planeamiento estratégico de avanzada me gusta mucho.
–Una debilidad de ingeniero.
–En Estados Unidos los edificios se venden en el sueño.
–A diferencia de aquí que se necesita empezar la construcción.
–Nos destacamos por hacer centros de venta que son demasiado costosos y elaborados para lo que hace el mercado. Es importantísimo mostrarle al cliente, sobre todo al de perfil alto, qué está comprando. Trabajamos mucho con departamentos modelo, donde las cocinas son idénticas a las que van a tener. Mostramos el sistema tecnológico, con la pantalla inteligente para que elija cuál de los dos autos, el valet le lleva a la puerta en tres minutos.
–Marketing puro, digamos.
–No sólo es marketing, allá ningún producto puede llevarse a cabo si uno no tiene una preventa asegurada del 70 o el 80 por ciento. A diferencia de la Argentina, donde la gente no sólo hace el pago inicial sino que después sigue pagando la cuota, en Estados Unidos tras el primer depósito del 20 por ciento, hay que ir al banco para financiar la construcción. Ese monto de ventas debe hacer sentir al banco que está cubierto para poner el dinero. Por eso digo que el sueño es casi tan importante como la realidad.
–¿En cuántos sitios está su empresa?
–En Miami, en Córdoba (con dos proyectos), en Cartagena, en el distrito federal de México y en Cancún. Ahora, estamos mirando el Caribe y otras áreas porque el crecimiento de Miami se ha desacelerado y, si bien existen muy buenas oportunidades, no vamos a poder hacer cuatro o cinco edificios por año, como veníamos levantando.
–Ese enfriamiento es por la crisis de las hipotecas, ¿no?
–Hay varios factores. El primero fue una sobreoferta de productos en general. Como el mercado estaba tan bueno, hubo muchas más compras especulativas que reales. A eso hay que sumar la cautela bancaria para la financiación.
–Se quemaron con leche...
–La perspectiva es que habrá un número de unidades excedentes y que los nuevos proyectos serán limitados. Eso que parece muy malo, abre un muy buen número de oportunidades para el inversionista inteligente.
–A ver, pienso, si se vende menos, ¿cuál es la oportunidad?
–Hoy, se puede comprar producto terminado a valores inferiores a los que costaría hacerlos. Hay que entrar en el momento adecuado a comprar no lo más barato, sino lo mejor. Cuando todos salen es la oportunidad de entrar.
–¿Qué conclusiones le dejó la famosa burbuja inmobiliaria?
–Cuando la situación es buena todos nos emborrachamos con la efusividad y el apogeo. Uno mira su proyecto y se olvida de mirar el panorama completo del mercado. Si la absorción de propiedades es de 10 mil unidades al año y se están construyendo 20 mil...
–Algo va a pasar.
–Lo bueno de la crisis es que aquellos que no son del palo, del rubro y que tenían éxito porque todo se vendía, hoy debieron retirarse. Y quedaron las tres o cuatro empresas sólidas de Miami, entre las que estamos.
–El fuego purifica, dicen.
–La gente volvió a analizar a quién le estaba comprando y si tiene capacidad económica-financiera. Sí le digo que vender no es tan fácil como antes: en 2003 y 2004 ni siquiera necesitábamos poner avisos en el diario, era sentarnos a hacer boletos. Hoy, cambió.
–¿Perdió plata en esa crisis?
–Gracias a Dios, no. Lo nuestro estaba todo vendido. Sí se demoran un poco más los cierres de las propiedades. Antes, era totalmente simple conseguir ese 80 por ciento financiado, pero hoy existen condicionamientos si usted es extranjero. Piden el 10 ó 15 por ciento más e información sobre el origen del dinero. Al inversor latinoamericano eso le cuesta más proveerlo.
–Aquí eso está solucionado: directamente no hay crédito para nadie y listo.
–Es, fíjese, es lo que nos entusiasma para seguir haciendo cosas acá. El Village Plaza es un gran éxito desde el punto de vista financiero. Nos obliga a tener que poner el dinero para la construcción, pero con preventas suficientes, se ayuda muchísimo a que la obra sea financiada por los propios compradores rápidamente.
–Usted se fue casi de chico. El muchacho que abre las alas y vuela del nido?
–Es una historia graciosa.
–Ya sé, ¿lo dejó una novia?
–Nooo..., yo me acababa de recibir de ingeniero y estaba trabajando para mi padre en Tubos Trans Electric. Tenía auto nuevo y novia nueva (sonríe). Mi hermana, Estela, se había recibido al mismo tiempo, pero de médica. Ella quería especializarse en Estados Unidos y papá no la dejaba. "La única forma que te dejo ir es que Edgardo te acompañe", le dijo.
–A lo tano.
–Ella averiguó que en Miami había un curso de tres meses para perfeccionar el inglés. Entonces, le dije: "Te acompaño, pero cuando termine el curso me vuelvo, arreglá con papá". Y todavía me están esperando (ríe).
–¿Qué fue lo que lo atrajo tanto?
–Me encantó la vida. En 1978, la situación en la Argentina era medio complicada. Mi papá había estado secuestrado unos años antes. Tanto la seguridad, como la vida y la metodología de estudio me atrajeron e hicieron que me anotara en un master business en la Universidad de Miami.
–¿Y esto del desarrollo inmobiliario cómo apareció?
–Porque a raíz de ese master mi padre me pidió que le ayudara a administrar unas propiedades. Eso derivó en vender y comprar hasta armar una pequeña inmobiliaria. En 1994, con el boom inmobiliario, empezamos a desarrollar el producto propio, ya que teníamos el arma para hacer el marketing de ventas.
Millonada para Córdoba –Vuelve a hacer negocios en Argentina con un panorama económico enrarecido, ¿es sentimental o financiero?
–Hay espacio analizando lo que el mercado quiere y diferenciándonos de lo que existe. Hay una tendencia a cambiar de la casa residencial al condominio con amenidades, comodidad y seguridad. Además, en el negocio inmobiliario, la incertidumbre es cíclica. Por suerte tenemos un muy buen aliado en la construcción que es Luis Magupli, de Layral. Además, con capital se pueden sacar muchas ventajas del mercado. Una orden de 80 cocinas pagadas cash despeja incertidumbres.
–O sea el contado aún manda.
–Totalmente.
–¿Cuánto va a invertir en Córdoba?
–Entre todos los proyectos pondremos un capital propio que oscila entre los 15 millones y 20 millones de dólares. Pero la inversión total, contando los fondos que ponen los clientes, orilla los 50 millones de dólares.
–¿Los niveles de rentabilidad de Argentina y Estados Unidos en dólares son semejantes?
–El nivel que uno busca sobre el capital invertido es similar: está en un 20 a 30 por ciento. Los riesgos son diferentes y la forma de achicarlos son distintas. En Miami las únicas variables a tener en cuenta son si la construcción es más cara de lo pensado o si se demoró más de lo previsto.
–¿Y en Argentina cambia?
–Acá, donde se depende de la cuota del comprador, del tipo de cambio y de la inflación, la realidad es que uno puede terminar poniendo menos capital que el pensado, pero a costa de ampliar el riesgo porque la gente tenga dificultades para pagar o no se venda al ritmo esperado. O sea, el margen puede variar del 30 positivo al menos 10. En Estados Unidos las obras no empiezan si las ventas no están, acá deben empezar porque hace a la credibilidad del cliente.
–La falta de crédito complica todo en la Argentina, ¿no?
–Al inversor extranjero lo asusta un poco, al no haber crédito mi límite de capital es desconocido. Las obras no pueden quedar a la mitad, una vez que uno se jugó en empezar a construir hay que terminar. Eso es lo que crea incertidumbre.
–¿Qué hay después del Village Plaza y las residencias en Carlos Paz?
–Lo nuevo son las oficinas con locales comerciales en el mismo predio del Cerro. Pero tenemos algo en el tablero: hemos estado viendo un terreno espectacular para un segundo desarrollo de residencias, a lo mejor con un emprendimiento hotelero, a fin de seguir la línea de lo iniciado aquí.
–¿Qué sabores de Córdoba le quedaron en la memoria?
–Me encanta venir porque están las raíces de uno. Es una sensación rara. Uno ve lo que ha crecido la ciudad, la fuerza y el poder que tiene, y eso me hace sentir orgulloso, más aun cuando estamos haciendo cosas aquí. Córdoba es especial.
–Los amigos...
–Estábamos en Village y se para un auto con una persona: "¿Vos sos Edgardo, verdad?" Era un ingeniero que trabajaba para mi papá. En Miami la sensación de amistad y de familia es un poco diferente.
–Una pregunta que le deben haber hecho un millón de veces: ¿cómo ve a la Argentina?
–Complicada, pero arreglable. La percepción extranjera es que Argentina ha salido de un problema muy grave que, cuando se fue Menem, parecía que iba a durar 15 años. En dos años volvió a ser un gran país, con un desarrollo importante.
–Somos cíclicos como nadie.
–Obviamente ayudó mucho el valor de las commodities, pero los factores para que el país crezca están ahí. La oportunidad está. Si se abre un poco más el crédito, el país tiene una enorme posibilidad. La percepción es casi tan importante como la realidad.
–¿Hace asados de vez en cuando?
–¡Me gusta mucho el asado! Ahora tengo un parrillero uruguayo que va a mi casa porque los fines de semana prefiero jugar con los chicos y darles todo el tiempo que puedo.
El cordobés que conquistó Miami con desarrollos inmobiliarios, la segunda capital financiera de Estados Unidos, expande su presencia en la región. Las razones del desembarco en Córdoba y los nuevos proyectos para la ciudad.
Walter Giannoni
De nuestra Redacción
wgiannoni@lavozdelinterior.com.ar
En algunos sitios especializados de Internet ya hay quienes se animan a bautizarlo como un "maestro del desarrollo inmobiliario en La Florida". Pero él aún se sorprende cuando en Córdoba alguien se detiene en la calle para preguntarle si efectivamente es Edgardo Defortuna
Y es él nomás. El mismo cuya empresa, Fortune International, registra ventas por 3.500 millones de dólares y levanta los edificios de 50 pisos que asombran a Miami. En los últimos días estuvo en esta Capital verificando el lanzamiento de la segunda etapa del complejo Village Plaza y ya prepara un nuevo proyecto residencial. Defortuna, aquel muchacho del Cerro de las Rosas y este empresario internacional de hoy, dialogó con La Voz del Interior.
–¿Qué decisiones toma personalmente en la empresa?
–Me gusta mucho el planeamiento general, ver el panorama completo.
–¿En algo pone más empeño?
–En la creación y el diseño de lo que estamos empezando a desarrollar.
–Los detalles del producto.
–El concepto general. Primero que nada, la ubicación: el predio o el área donde debemos enfocar para que sea un producto Fortune. Pero, además, determinar a qué nicho de mercado vamos a ir, con qué tamaño y tipo de producto.
–¿La estrategia?
–Sí, no necesariamente miro si va a ser blanco o verde, o si el baño debe tener ducha y jacuzzi o sólo bañera. Pero sí me concentro a ver si el proyecto apunta a gente joven, a gente grande, si es un edificio inteligente. El planeamiento estratégico de avanzada me gusta mucho.
–Una debilidad de ingeniero.
–En Estados Unidos los edificios se venden en el sueño.
–A diferencia de aquí que se necesita empezar la construcción.
–Nos destacamos por hacer centros de venta que son demasiado costosos y elaborados para lo que hace el mercado. Es importantísimo mostrarle al cliente, sobre todo al de perfil alto, qué está comprando. Trabajamos mucho con departamentos modelo, donde las cocinas son idénticas a las que van a tener. Mostramos el sistema tecnológico, con la pantalla inteligente para que elija cuál de los dos autos, el valet le lleva a la puerta en tres minutos.
–Marketing puro, digamos.
–No sólo es marketing, allá ningún producto puede llevarse a cabo si uno no tiene una preventa asegurada del 70 o el 80 por ciento. A diferencia de la Argentina, donde la gente no sólo hace el pago inicial sino que después sigue pagando la cuota, en Estados Unidos tras el primer depósito del 20 por ciento, hay que ir al banco para financiar la construcción. Ese monto de ventas debe hacer sentir al banco que está cubierto para poner el dinero. Por eso digo que el sueño es casi tan importante como la realidad.
–¿En cuántos sitios está su empresa?
–En Miami, en Córdoba (con dos proyectos), en Cartagena, en el distrito federal de México y en Cancún. Ahora, estamos mirando el Caribe y otras áreas porque el crecimiento de Miami se ha desacelerado y, si bien existen muy buenas oportunidades, no vamos a poder hacer cuatro o cinco edificios por año, como veníamos levantando.
–Ese enfriamiento es por la crisis de las hipotecas, ¿no?
–Hay varios factores. El primero fue una sobreoferta de productos en general. Como el mercado estaba tan bueno, hubo muchas más compras especulativas que reales. A eso hay que sumar la cautela bancaria para la financiación.
–Se quemaron con leche...
–La perspectiva es que habrá un número de unidades excedentes y que los nuevos proyectos serán limitados. Eso que parece muy malo, abre un muy buen número de oportunidades para el inversionista inteligente.
–A ver, pienso, si se vende menos, ¿cuál es la oportunidad?
–Hoy, se puede comprar producto terminado a valores inferiores a los que costaría hacerlos. Hay que entrar en el momento adecuado a comprar no lo más barato, sino lo mejor. Cuando todos salen es la oportunidad de entrar.
–¿Qué conclusiones le dejó la famosa burbuja inmobiliaria?
–Cuando la situación es buena todos nos emborrachamos con la efusividad y el apogeo. Uno mira su proyecto y se olvida de mirar el panorama completo del mercado. Si la absorción de propiedades es de 10 mil unidades al año y se están construyendo 20 mil...
–Algo va a pasar.
–Lo bueno de la crisis es que aquellos que no son del palo, del rubro y que tenían éxito porque todo se vendía, hoy debieron retirarse. Y quedaron las tres o cuatro empresas sólidas de Miami, entre las que estamos.
–El fuego purifica, dicen.
–La gente volvió a analizar a quién le estaba comprando y si tiene capacidad económica-financiera. Sí le digo que vender no es tan fácil como antes: en 2003 y 2004 ni siquiera necesitábamos poner avisos en el diario, era sentarnos a hacer boletos. Hoy, cambió.
–¿Perdió plata en esa crisis?
–Gracias a Dios, no. Lo nuestro estaba todo vendido. Sí se demoran un poco más los cierres de las propiedades. Antes, era totalmente simple conseguir ese 80 por ciento financiado, pero hoy existen condicionamientos si usted es extranjero. Piden el 10 ó 15 por ciento más e información sobre el origen del dinero. Al inversor latinoamericano eso le cuesta más proveerlo.
–Aquí eso está solucionado: directamente no hay crédito para nadie y listo.
–Es, fíjese, es lo que nos entusiasma para seguir haciendo cosas acá. El Village Plaza es un gran éxito desde el punto de vista financiero. Nos obliga a tener que poner el dinero para la construcción, pero con preventas suficientes, se ayuda muchísimo a que la obra sea financiada por los propios compradores rápidamente.
–Usted se fue casi de chico. El muchacho que abre las alas y vuela del nido?
–Es una historia graciosa.
–Ya sé, ¿lo dejó una novia?
–Nooo..., yo me acababa de recibir de ingeniero y estaba trabajando para mi padre en Tubos Trans Electric. Tenía auto nuevo y novia nueva (sonríe). Mi hermana, Estela, se había recibido al mismo tiempo, pero de médica. Ella quería especializarse en Estados Unidos y papá no la dejaba. "La única forma que te dejo ir es que Edgardo te acompañe", le dijo.
–A lo tano.
–Ella averiguó que en Miami había un curso de tres meses para perfeccionar el inglés. Entonces, le dije: "Te acompaño, pero cuando termine el curso me vuelvo, arreglá con papá". Y todavía me están esperando (ríe).
–¿Qué fue lo que lo atrajo tanto?
–Me encantó la vida. En 1978, la situación en la Argentina era medio complicada. Mi papá había estado secuestrado unos años antes. Tanto la seguridad, como la vida y la metodología de estudio me atrajeron e hicieron que me anotara en un master business en la Universidad de Miami.
–¿Y esto del desarrollo inmobiliario cómo apareció?
–Porque a raíz de ese master mi padre me pidió que le ayudara a administrar unas propiedades. Eso derivó en vender y comprar hasta armar una pequeña inmobiliaria. En 1994, con el boom inmobiliario, empezamos a desarrollar el producto propio, ya que teníamos el arma para hacer el marketing de ventas.
Millonada para Córdoba –Vuelve a hacer negocios en Argentina con un panorama económico enrarecido, ¿es sentimental o financiero?
–Hay espacio analizando lo que el mercado quiere y diferenciándonos de lo que existe. Hay una tendencia a cambiar de la casa residencial al condominio con amenidades, comodidad y seguridad. Además, en el negocio inmobiliario, la incertidumbre es cíclica. Por suerte tenemos un muy buen aliado en la construcción que es Luis Magupli, de Layral. Además, con capital se pueden sacar muchas ventajas del mercado. Una orden de 80 cocinas pagadas cash despeja incertidumbres.
–O sea el contado aún manda.
–Totalmente.
–¿Cuánto va a invertir en Córdoba?
–Entre todos los proyectos pondremos un capital propio que oscila entre los 15 millones y 20 millones de dólares. Pero la inversión total, contando los fondos que ponen los clientes, orilla los 50 millones de dólares.
–¿Los niveles de rentabilidad de Argentina y Estados Unidos en dólares son semejantes?
–El nivel que uno busca sobre el capital invertido es similar: está en un 20 a 30 por ciento. Los riesgos son diferentes y la forma de achicarlos son distintas. En Miami las únicas variables a tener en cuenta son si la construcción es más cara de lo pensado o si se demoró más de lo previsto.
–¿Y en Argentina cambia?
–Acá, donde se depende de la cuota del comprador, del tipo de cambio y de la inflación, la realidad es que uno puede terminar poniendo menos capital que el pensado, pero a costa de ampliar el riesgo porque la gente tenga dificultades para pagar o no se venda al ritmo esperado. O sea, el margen puede variar del 30 positivo al menos 10. En Estados Unidos las obras no empiezan si las ventas no están, acá deben empezar porque hace a la credibilidad del cliente.
–La falta de crédito complica todo en la Argentina, ¿no?
–Al inversor extranjero lo asusta un poco, al no haber crédito mi límite de capital es desconocido. Las obras no pueden quedar a la mitad, una vez que uno se jugó en empezar a construir hay que terminar. Eso es lo que crea incertidumbre.
–¿Qué hay después del Village Plaza y las residencias en Carlos Paz?
–Lo nuevo son las oficinas con locales comerciales en el mismo predio del Cerro. Pero tenemos algo en el tablero: hemos estado viendo un terreno espectacular para un segundo desarrollo de residencias, a lo mejor con un emprendimiento hotelero, a fin de seguir la línea de lo iniciado aquí.
–¿Qué sabores de Córdoba le quedaron en la memoria?
–Me encanta venir porque están las raíces de uno. Es una sensación rara. Uno ve lo que ha crecido la ciudad, la fuerza y el poder que tiene, y eso me hace sentir orgulloso, más aun cuando estamos haciendo cosas aquí. Córdoba es especial.
–Los amigos...
–Estábamos en Village y se para un auto con una persona: "¿Vos sos Edgardo, verdad?" Era un ingeniero que trabajaba para mi papá. En Miami la sensación de amistad y de familia es un poco diferente.
–Una pregunta que le deben haber hecho un millón de veces: ¿cómo ve a la Argentina?
–Complicada, pero arreglable. La percepción extranjera es que Argentina ha salido de un problema muy grave que, cuando se fue Menem, parecía que iba a durar 15 años. En dos años volvió a ser un gran país, con un desarrollo importante.
–Somos cíclicos como nadie.
–Obviamente ayudó mucho el valor de las commodities, pero los factores para que el país crezca están ahí. La oportunidad está. Si se abre un poco más el crédito, el país tiene una enorme posibilidad. La percepción es casi tan importante como la realidad.
–¿Hace asados de vez en cuando?
–¡Me gusta mucho el asado! Ahora tengo un parrillero uruguayo que va a mi casa porque los fines de semana prefiero jugar con los chicos y darles todo el tiempo que puedo.
viernes, 15 de agosto de 2008
Alta gerencia: cuáles son los perfiles más buscados
En un contexto de constantes cambios las búsquedas de ejecutivos se orientan hacia los que son más flexibles y que poseen rápida capacidad de adaptación
En un contexto de constantes cambios tanto de políticas, como de mercados y de competidores, las decisiones se deben tomar rápidamente. Por este motivo, las búsquedas de ejecutivos se orientan hacia los perfiles más flexibles, con rápida capacidad de adaptación.
Se necesitan ejecutivos con un fuerte liderazgo, capaces de negociar tanto con proveedores y clientes como con los sindicatos, sin dejar de lado la negociación interna, con casa matriz por ejemplo. Y también deben saber retener a su gente. En síntesis, tener un fuerte poder de convencimiento, tanto a nivel interno como externo.
Junto con la globalización, aumentó el intercambio entre países. Entonces, un buen profesional debe conocer quiénes son los líderes globales, quién está entrando al mercado, quién está comprando a quién, y qué productos se están trayendo del exterior. Esto implica contar con una visión amplia, salir de un mercado cerrado, oligopólico o monopólico, para entrar en uno mucho más competitivo.
Debe tener la capacidad de salir de su propio país, estar listo para llegar a otros mercados, poder ver por dónde empezar, a qué mercados apuntar, con qué productos y en qué momento, sin perder el foco local y de los ya conquistados.
Para todas las áreas se requieren profesionales bien completos, con una visión de negocios. Por ejemplo, un gerente de Finanzas que pueda dar soporte a áreas de negocios, o un director Comercial con visión financiera.
También son requisitos fundamentales el hablar diferentes idiomas y contar con cierto nivel de cultura general. Pero además, se exige que el ejecutivo conozca bien el mercado y tener una visión “client oriented”, “client relationship”. ¿Por qué? Principalmente, porque las empresas a veces producen como quieren, pero no logran entender exactamente la necesidad de su cliente. Así, colocan un producto en el mercado, y no siempre es lo que está siendo demandado.
Con respecto a los rubros con más demanda, a nivel mundial éstos son los relacionados con las commodities, específicamente petróleo, minería y agro-business. En la Argentina ocurre lo mismo, con foco sobre los sectores del petróleo y agrobusiness. Además, hay una demanda muy fuerte a nivel mundial y local para el área de tecnología.
Ahora, dentro de las áreas específicas, hay una fuerte demanda dentro de los sectores contables de las empresas. Luego de la ley de controles internos de Sarbanes y Oxley, surgida como respuesta a una serie de escándalos financieros en los Estados Unidos, las empresas incrementaron el control de su área de finanzas y contabilidad. Para esta área, se solicitan especialistas con fuerte visión del control de procesos, y con alto nivel de inglés.
Dentro de todo lo relacionado con el área comercial y de marketing hay mucha demanda de comerciales técnicos, que conozcan bien los productos de la empresa y tengan una visión financiera y de negocios. Se requieren profesionales comerciales con bastante contenido.
Otra área muy solicitada es supply chain. Para este sector se requieren también profesionales técnicos y con visión de negocios y financiera. Se solicitan profesionales de la logística con una clara percepción de toda la cadena de suministro así como del país, el Mercosur y el comercio exterior.
Por Roberto Machado, director de Michael Page
Especial para infobaeprofesional.com
En un contexto de constantes cambios tanto de políticas, como de mercados y de competidores, las decisiones se deben tomar rápidamente. Por este motivo, las búsquedas de ejecutivos se orientan hacia los perfiles más flexibles, con rápida capacidad de adaptación.
Se necesitan ejecutivos con un fuerte liderazgo, capaces de negociar tanto con proveedores y clientes como con los sindicatos, sin dejar de lado la negociación interna, con casa matriz por ejemplo. Y también deben saber retener a su gente. En síntesis, tener un fuerte poder de convencimiento, tanto a nivel interno como externo.
Junto con la globalización, aumentó el intercambio entre países. Entonces, un buen profesional debe conocer quiénes son los líderes globales, quién está entrando al mercado, quién está comprando a quién, y qué productos se están trayendo del exterior. Esto implica contar con una visión amplia, salir de un mercado cerrado, oligopólico o monopólico, para entrar en uno mucho más competitivo.
Debe tener la capacidad de salir de su propio país, estar listo para llegar a otros mercados, poder ver por dónde empezar, a qué mercados apuntar, con qué productos y en qué momento, sin perder el foco local y de los ya conquistados.
Para todas las áreas se requieren profesionales bien completos, con una visión de negocios. Por ejemplo, un gerente de Finanzas que pueda dar soporte a áreas de negocios, o un director Comercial con visión financiera.
También son requisitos fundamentales el hablar diferentes idiomas y contar con cierto nivel de cultura general. Pero además, se exige que el ejecutivo conozca bien el mercado y tener una visión “client oriented”, “client relationship”. ¿Por qué? Principalmente, porque las empresas a veces producen como quieren, pero no logran entender exactamente la necesidad de su cliente. Así, colocan un producto en el mercado, y no siempre es lo que está siendo demandado.
Con respecto a los rubros con más demanda, a nivel mundial éstos son los relacionados con las commodities, específicamente petróleo, minería y agro-business. En la Argentina ocurre lo mismo, con foco sobre los sectores del petróleo y agrobusiness. Además, hay una demanda muy fuerte a nivel mundial y local para el área de tecnología.
Ahora, dentro de las áreas específicas, hay una fuerte demanda dentro de los sectores contables de las empresas. Luego de la ley de controles internos de Sarbanes y Oxley, surgida como respuesta a una serie de escándalos financieros en los Estados Unidos, las empresas incrementaron el control de su área de finanzas y contabilidad. Para esta área, se solicitan especialistas con fuerte visión del control de procesos, y con alto nivel de inglés.
Dentro de todo lo relacionado con el área comercial y de marketing hay mucha demanda de comerciales técnicos, que conozcan bien los productos de la empresa y tengan una visión financiera y de negocios. Se requieren profesionales comerciales con bastante contenido.
Otra área muy solicitada es supply chain. Para este sector se requieren también profesionales técnicos y con visión de negocios y financiera. Se solicitan profesionales de la logística con una clara percepción de toda la cadena de suministro así como del país, el Mercosur y el comercio exterior.
Por Roberto Machado, director de Michael Page
Especial para infobaeprofesional.com
miércoles, 13 de agosto de 2008
Conocimiento en acción
¿Qué sentido tiene registrar el conocimiento de los empleados que dejan la empresa y las lecciones aprendidas en iniciativas exitosas y fracasadas, si se guardan en archivos que nunca se leen? Para evitar que esto ocurra, los autores recomiendan el enfoque que aplicó Intel en sus operaciones en Alemania.
Una manera de asegurarse de que el conocimiento beneficie a la gente que lo necesita consiste en involucrarla en lo que llamamos su "cosecha", o su recolección y circulación sistemáticas. El enfoque utilizado por Intel Solution Services (ISS), el brazo consultor del gigante de los microchips, nos ayudó a organizar y transmitir el conocimiento y aumentó las probabilidades de reusarlo de manera productiva y creativa en nuestras compañías.
La clave es identificar, antes de que empiece la "cosecha", a personas en la empresa que podrían usar el conocimiento (los "buscadores") y hacerlos participar en la recolección de lecciones valiosas. Así lo hizo el equipo de ISS responsable de la práctica sobre cuidado de la salud en Alemania. El objetivo era reutilizar las lecciones aprendidas en el programa Future Hospital, que incluía 160 subproyectos. Para uno de esos proyectos se había desarrollado un innovador "pizarrón médico" que mostraba gráficamente las actividades en las salas de emergencias, combinando la información recibida por los transmisores Wi-Fi en las habitaciones, en los equipos y colocados a los pacientes.
Entusiasmado con el éxito inicial en el proyecto de las salas de emergencias, Oliver Mark, líder de la iniciativa en Intel, invitó a Katrina Pugh como "facilitadora" para ayudar al equipo a sacar a la luz el conocimiento tácito y transferirlo a los demás. Pugh reclutó "buscadores" de otros departamentos y equipos de proyecto. Como los buscadores estaban motivados por el propio interés, hacían preguntas directas y exploratorias a las personas, extrayendo matices importantes sobre cómo se ejecutaban los proyectos, cómo aumentaban los costos, cómo el conocimiento podría aplicarse en otros lugares, qué funcionaba y qué no.
Desde el principio, el equipo de ISS pensó que los departamentos de marketing y de entrega de las soluciones (que desarrollan los métodos de consultoría) podrían aplicar lo que habían aprendido al crear y promover los productos del Future Hospital. En una serie de teleconferencias, los miembros del equipo -sondeados por el facilitador y los buscadores del conocimiento- relataron cómo habían diseñado, adaptado e implementado la tecnología y trabajado con proveedores de software. La "cosecha" sacó a la luz importantes innovaciones de Wi-Fi que habían sido desarrolladas por los ingenieros de Intel; permitió que los buscadores del departamento de entrega de soluciones exploraran cómo ISS estructuraba su trabajo con los clientes para alcanzar el consenso tempranamente y acelerar la implementación de proyectos, y ayudó al departamento de marketing a evaluar el potencial para realizar campañas conjuntas con los proveedores de software.
Para aceitar la circulación de la información recolectada, la facilitadora realizó entrevistas de seguimiento con los "buscadores", publicó resúmenes con links a los documentos fuente en la página central de ISS y los distribuyó entre algunas personas del equipo. Al mismo tiempo, el departamento de marketing diseñó y difundió un estudio del “pizarrón médico” y el departamento de entrega de soluciones transmitió la arquitectura del pizarrón, la estrategia de implementación y los métodos de colaboración. Estas innovaciones fueron asimiladas rápidamente en otras partes del programa y en las oficinas de ISS en los Estados Unidos. Al ver el éxito de la primera cosecha, el equipo de ISS alemán mejoró su predisposición a realizar otras. ¿El resultado? El perfeccionamiento de la metodología de los productos de consultoría en el cuidado de la salud, el diseño de los centros de datos, y la contratación de personal para los proyectos y las operaciones.
Katrina Pugh y Nancy M. Dixon
© Carta de Noticias / Harvard Business School Publishing, 2008
Una manera de asegurarse de que el conocimiento beneficie a la gente que lo necesita consiste en involucrarla en lo que llamamos su "cosecha", o su recolección y circulación sistemáticas. El enfoque utilizado por Intel Solution Services (ISS), el brazo consultor del gigante de los microchips, nos ayudó a organizar y transmitir el conocimiento y aumentó las probabilidades de reusarlo de manera productiva y creativa en nuestras compañías.
La clave es identificar, antes de que empiece la "cosecha", a personas en la empresa que podrían usar el conocimiento (los "buscadores") y hacerlos participar en la recolección de lecciones valiosas. Así lo hizo el equipo de ISS responsable de la práctica sobre cuidado de la salud en Alemania. El objetivo era reutilizar las lecciones aprendidas en el programa Future Hospital, que incluía 160 subproyectos. Para uno de esos proyectos se había desarrollado un innovador "pizarrón médico" que mostraba gráficamente las actividades en las salas de emergencias, combinando la información recibida por los transmisores Wi-Fi en las habitaciones, en los equipos y colocados a los pacientes.
Entusiasmado con el éxito inicial en el proyecto de las salas de emergencias, Oliver Mark, líder de la iniciativa en Intel, invitó a Katrina Pugh como "facilitadora" para ayudar al equipo a sacar a la luz el conocimiento tácito y transferirlo a los demás. Pugh reclutó "buscadores" de otros departamentos y equipos de proyecto. Como los buscadores estaban motivados por el propio interés, hacían preguntas directas y exploratorias a las personas, extrayendo matices importantes sobre cómo se ejecutaban los proyectos, cómo aumentaban los costos, cómo el conocimiento podría aplicarse en otros lugares, qué funcionaba y qué no.
Desde el principio, el equipo de ISS pensó que los departamentos de marketing y de entrega de las soluciones (que desarrollan los métodos de consultoría) podrían aplicar lo que habían aprendido al crear y promover los productos del Future Hospital. En una serie de teleconferencias, los miembros del equipo -sondeados por el facilitador y los buscadores del conocimiento- relataron cómo habían diseñado, adaptado e implementado la tecnología y trabajado con proveedores de software. La "cosecha" sacó a la luz importantes innovaciones de Wi-Fi que habían sido desarrolladas por los ingenieros de Intel; permitió que los buscadores del departamento de entrega de soluciones exploraran cómo ISS estructuraba su trabajo con los clientes para alcanzar el consenso tempranamente y acelerar la implementación de proyectos, y ayudó al departamento de marketing a evaluar el potencial para realizar campañas conjuntas con los proveedores de software.
Para aceitar la circulación de la información recolectada, la facilitadora realizó entrevistas de seguimiento con los "buscadores", publicó resúmenes con links a los documentos fuente en la página central de ISS y los distribuyó entre algunas personas del equipo. Al mismo tiempo, el departamento de marketing diseñó y difundió un estudio del “pizarrón médico” y el departamento de entrega de soluciones transmitió la arquitectura del pizarrón, la estrategia de implementación y los métodos de colaboración. Estas innovaciones fueron asimiladas rápidamente en otras partes del programa y en las oficinas de ISS en los Estados Unidos. Al ver el éxito de la primera cosecha, el equipo de ISS alemán mejoró su predisposición a realizar otras. ¿El resultado? El perfeccionamiento de la metodología de los productos de consultoría en el cuidado de la salud, el diseño de los centros de datos, y la contratación de personal para los proyectos y las operaciones.
Katrina Pugh y Nancy M. Dixon
© Carta de Noticias / Harvard Business School Publishing, 2008
lunes, 11 de agosto de 2008
La necesaria reinvención de la empresa y su gobierno
La necesaria reinvención de la empresa y su gobierno
por Jordi Canals
LA EMPRESA CONTEMPORÁNEA es una de las innovaciones más importantes del siglo 20. El espíritu emprendedor siempre ha formado parte de la historia de la humanidad desde sus inicios, pero no es hasta el siglo recién pasado cuando se produce la emergencia generalizada de empresas con una organización clara, dirigidas por profesionales, y con una estructura y unos sistemas de gestión que permiten su crecimiento sostenible. A partir de la Segunda Guerra Mundial se aceleró el avance de los estudios en el campo de la dirección y la gestión de empresas, y con ello se sistematizaron y extendieron el conocimiento y las prácticas de gestión de una manera rápida y eficaz. Fue así como se produjo un crecimiento y una diversificación internacional de las empresas hasta niveles desconocidos en el pasado.
Esta expansión impulsó un crecimiento económico, social y humano sin parangón en la historia. Las empresas han creado miles de millones de puestos de trabajo en todo el mundo, han permitido salir de la pobreza a millones de seres humanos, han fomentado la inversión y la innovación y se han convertido en escuelas de formación de muchos profesionales.
Sin embargo, en los años 90 surge un fenómeno que comienza a poner en riesgo este modelo. En momentos en que, tras la caída de los regímenes comunistas, la victoria del modelo de libre mercado como modo de organizar la sociedad parecía inapelable, el mundo de los negocios entra en una espiral peligrosa. La manifestación más clara de este fenómeno es la crisis tecnológica del año 2000, después de la burbuja financiera creada alrededor de las empresas tecnológicas y los escándalos en el comportamiento de algunos altos ejecutivos de aquellas empresas y de otras. Éstos se debieron a que algunos CEO y banqueros de inversión actuaron de manera poco honrada, tomando decisiones al margen del consejo de administración, asumiendo riesgos inaceptables en condiciones normales para la empresa, planteando operaciones de salidas a la bolsa con oportunidades de enriquecimiento rápido, y en ocasiones criminal, para unos pocos afortunados con información privilegiada.
Unos años después, en 2007, surge una nueva crisis en los negocios, en esta ocasión, focalizada en los sectores inmobiliario y financiero en Estados Unidos.El auge espectacular el sector inmobiliario y de los precios de sus activos en aquel país llevó a numerosas entidades financieras a seguir una estrategia de rápido crecimiento en el mercado hipotecario y en el financiamiento inmobiliario. Las decisiones adoptadas se caracterizaban por un exceso de concentración de riesgo en un sector y por la imprudencia de préstamos a clientes que, en bastantes casos, no serían recuperables debido a los escasos recursos económicos de los deudores.
Este crecimiento de la inversión en el sector inmobiliario vino acompañado de un aumento del endeudamiento de las entidades financieras, propio de una época de crédito fácil y de expansión económica. Bastó un ligero cambio de las perspectivas económicas y de la percepción de riesgo en febrero de 2007 para provocar una fuerte sacudida en los mercados bursátiles en todo el mundo,lo que lanzó una señal de alarma sobre la situación. En agosto del mismo año, la llegada de la crisis financiera era imparable y sus efectos se iban a notar no sólo en los sectores financiero e inmobiliario en Estados Unidos, sino en el conjunto de la economía mundial.
Es muy llamativo que en el sector financiero estadounidense, con herramientas de gestión altamente sofisticadas y una concentración de profesionales muy valiosos, se acumulen en menos de un año pérdidas en balance de cerca de US$ 500.000 millones y pérdidas del valor de mercado de algunos bancos hasta la mitad de su capitalización antes de comenzar la crisis. Estas cifras indican que algo se ha hecho muy mal en la gestión de algunas empresas. Por si fuera poco, la crisis de instituciones importantes como Citi, Morgan Stanley, UBS, Société Generale o Lehman Brothers, por citar solamente algunos de los nombres más destacados en el sector financiero en Europa y Estados Unidos, no deja de sorprender. La sustitución forzada de los CEO de aquellas organizaciones es algo más que la mera secuela de unos resultados económicos desastrosos.
Los episodios del año 2000 con la crisis tecnológica y de 2007 con la crisis sub-prime no pueden verse simplemente como puntos de inflexión en la evolución de las economías de mercado. Ambas crisis responden a un fracaso de la estrategia de aquellas empresas, pero también se deben a una corrupción de la noción de la empresa, en su función y finalidad en la sociedad, y al deficiente papel desempeñado en la gestión de aquellas crisis por parte de los consejos de administración y el equipo de alta dirección. Los primeros no supervisaron como debían a los segundos, quienes fueron negligentes al evaluar los riesgos que corrían. Cuando aparecieron los malos resultados financieros, naturalmente que se desató la crisis entre ambos entes.
Por lo tanto, las soluciones a estas crisis pasan por una reinvención de la noción de la empresa y por una renovación del sistema de gobierno corporativo, tanto de firmas que cotizan en bolsa como de empresas familiares y otras no cotizadas en mercados de capitales organizados. En algunos de los debates modernos sobre la mejora del gobierno de la empresa se destaca la existencia de intereses contrapuestos entre los consejos de administración y sus CEO. Esta tensión puede existir, pero una noción clave del buen gobierno es que las empresas excelentes necesitan consejos de administración fuertes y eficaces, y CEO competentes, capaces de dirigir y desarrollar un buen proyecto empresarial.
La reinvención de la empresa incluye ciertos fundamentos esenciales: una redefinición de qué es la empresa y qué función debe asumir en la sociedad, un planteamiento positivo del gobierno corporativo –más allá de los sistemas de regulación y control– y un marco de potenciación y coordinación entre el consejo de administración y el CEO y su equipo, basado en el profesionalismo, la dedicación al proyecto de futuro de la empresa y la confianza.
Una nueva noción de la empresa y su misión
Durante muchos años, una respuesta frecuente de académicos y empresarios sobre la finalidad de la empresa ha sido la maximización de las utilidades. Pero esta afirmación es una pura hipótesis. Se pueden formular otras y su valor relativo dependerá, en parte, de sus resultados. Nuestra hipótesis sobre lo que una empresa es, y debe pretender, es distinta.
Una empresa es un grupo de personas que, trabajando conjuntamente, ofrece productos y servicios útiles para los clientes, crea en este proceso valor económico, procura promover la dignidad y el desarrollo de las personas que trabajan en ella, y respeta las leyes y el entorno en el que desarrollan su actividad. Una empresa debe obtener ganancias para su supervivencia y actuar del modo más eficiente posible. Pero esta condición necesaria no agota su misión, la que incluye también el atender a sus clientes y la contribución al desarrollo de quienes trabajan en ellas. Además, cuanto mejor la empresa consiga cumplir este fin, su misión a largo plazo se verá reforzada.
Como proyecto de un grupo de personas, el trabajo en la empresa nace y se desarrolla en el ámbito más amplio de la sociedad humana. Como grupo dentro de la sociedad humana, la empresa debe contribuir al logro del bien común de la sociedad a la que pertenece, pero ciertamente debe hacerlo en el ámbito que le resulta propio: la producción de bienes y servicios de modo eficiente, y generando un valor económico en el proceso. Es indudable que la empresa debe actuar con eficiencia económica, pues ésta está incluida en la misión de la empresa en la sociedad. Sin embargo, la eficiencia económica es una condición necesaria pero no suficiente para la supervivencia de la empresa a largo plazo como un grupo de personas con una misión específica en la sociedad.
Una empresa que sólo pretendiera maximizar sus utilidades o su valor de mercado tendría escaso atractivo para muchos profesionales. Una empresa como ésta estaría condenada a entrar en crisis tan pronto uno de sus objetivos –la eficiencia económica– no se cumpla en el corto plazo. Y esto podría ocurrir si la empresa no se esfuerza por mejorar los productos y servicios orientados al cliente, o si no desarrolla a personas comprometidas con el proyecto, o descuida las relaciones con la comunidad en la que la empresa desarrolla su actividad. Las recientes crisis corporativas de compañías tan emblemáticas como British Petroleum o Wal-Mart son ejemplos de lo anterior. Puede parecer que una empresa que pretende hacer todo esto elige un camino más difícil que otra que sólo pretende maximizar sus utilidades. Pero esto es sólo una apariencia a corto plazo. Las empresas que no cuidan aquellas dimensiones tampoco podrán lograr beneficios sostenibles a largo plazo.
El modelo de empresa que proponemos tiene, por tanto, ciertos elementos centrales: la empresa como grupo de personas que colaboran libremente; el servicio a los clientes y su satisfacción; la eficiencia económica en sus actividades, incluyendo la generación de utilidades; el desarrollo de aquellas personas mediante el ejercicio de su trabajo en la empresa; finalmente, una contribución a la sociedad centrada en los cuatro aspectos anteriores y que pueden ir incluso más allá, según las circunstancias. Hay otras organizaciones que también se apoyan en el trabajo de personas, que atienden ciertas necesidades y prestan un indudable servicio a la sociedad, pero la empresa persigue como elemento diferencial la oferta eficiente de bienes y servicios y la creación de valor económico en este proceso.
Bill George, el ex CEO de Medtronic, una exitosa empresa fabricante de equipos de diagnóstico médico, decía que en una empresa los accionistas vienen en tercer lugar, después de los clientes y los empleados. Argumentaba que una empresa debe atender en primer lugar a sus clientes. Su misión en la sociedad se justifica por la producción y distribución de bienes y servicios a clientes, para lo cual debe contratar, formar, desarrollar y remunerar adecuadamente a sus empleados. En tercer lugar vendría la preocupación por los accionistas y su remuneración. Asimismo, George añade que los líderes de una empresa, deben buscar cómo atender adecuadamente las necesidades de todos sus miembros, no solamente las de los accionistas. Para ello, la hipótesis de la creación de valor para el accionista como criterio de referencia en la vida empresarial resulta insuficiente para lograr el compromiso de las personas.
Jeff Immelt, CEO de General Electric, plantea una dimensión adicional en los fines de la empresa. Se trata de la introducción de la virtud –la noción de la ética clásica que ayuda a perfeccionar a la persona humana como tal, mediante el ejercicio de sus capacidades en acciones libres– al mismo nivel que la obtención de utilidades o el crecimiento de la empresa.
El argumento de Immelt es simple. Para desarrollar una empresa que sea admirada, es necesario que la empresa sea también buena en un sentido moral. Una empresa con estas cualidades atraerá a profesionales del más alto nivel que desean trabajar en un proyecto empresarial que les trasciende, que es mayor que su propio desarrollo profesional.
Los buenos profesionales desean trabajar en un ambiente competitivo y estimulante, aprender, o conseguir una buena remuneración. Sin embargo, y al mismo tiempo, muchos profesionales desean trabajar para una empresa que hace una diferencia, que realiza cosas relevantes para el mundo en que opera.
Immelt argumenta que la discusión sobre valores es crucial para el éxito futuro de General Electric. Los valores inciden sobre el modo en que la empresa es gestionada, el modo de tratar a los colaboradores, las empresas a las que vende y los países donde opera la empresa. Immelt va más allá y asegura que las empresas no sólo tienen la obligación de ganar dinero y cumplir las leyes, sino también de ayudar a resolver algunos de los problemas del mundo en el que viven. Además, los buenos líderes ayudan a otros y, en último término, intentan resolver las necesidades de otros.
Una visión integradora del gobierno de la empresa
Durante los últimos años, las nociones más extendidas del gobierno de la empresa se han centrado en las medidas regulatorias necesarias para limitar las crisis corporativas, los abusos de poder o los conflictos de interés de los ejecutivos.
La Ley Sarbanes-Oxley (aprobada en 2002 al calor de la crisis de la burbuja tecnológica) es el ejemplo más claro de este enfoque. Esta perspectiva reguladora ha ido acompañada de las exigencias que algunos inversionistas institucionales han planteado a las firmas cotizadas en bolsa para mejorar el gobierno corporativo. Se han popularizado así algunos códigos de buen gobierno. Estas nociones son útiles y, en algunos casos, necesarias, pero carecen de una perspectiva integral de lo que es la empresa y de cómo debería ser gobernada.
Frente a estos enfoques, proponemos una noción del gobierno corporativo que abarca el conjunto de sistemas, políticas, instituciones, criterios organizativos y procesos de toma de decisiones en la empresa que permiten, de modo integrador, proyectarla en el largo plazo y asegurar, por tanto, su continuidad y su desarrollo como organización con un sentido de misión y propósito en la sociedad.
Esta noción de gobierno corporativo incluye la asunción de las responsabilidades legales de la empresa y el cumplimiento de sus obligaciones hacia los accionistas y otros stakeholders.
Asume, asimismo, la existencia de un conjunto de sistemas de control y gestión, que orientan la dirección de la empresa. Sin embargo, esta noción pone el énfasis y la finalidad del gobierno corporativo en el desarrollo de la empresa a largo plazo. Esta perspectiva plantea, lógicamente, el desarrollo de ventajas competitivas que sean sostenibles y las decisiones estratégicas de inversión imprescindibles para llevarlas a término. Y, en último término, exige un equipo de profesionales capaces de diseñar los productos y servicios imprescindibles para ofrecer a los clientes el valor que esperan, del modo más eficiente posible.
La misión y los valores de la empresa constituyen un pilar esencial de una visión integradora del gobierno corporativo.
A. G. Lafley, CEO de Procter & Gamble, explicaba que cuando asumió el mando de esta empresa en el año 2000, en medio de una caída de su rentabilidad y su valor de su mercado, tenía que asegurar a todos los colaboradores que los cambios eran necesarios; pero un aspecto no cambiaría: el propósito de la empresa de mejorar la vida cotidiana de los consumidores atendidos por la compañía con productos de calidad y valor superiores. Tampoco cambiarían los valores: integridad, confianza, identificación con la empresa, liderazgo y pasión por ganar. De este modo, todo el mundo sabía que el propósito, los valores y los principios no iban a cambiar, pues son el corazón y el alma de Procter & Gamble.
En otras palabras, una empresa bien gobernada no sólo respeta las obligaciones legales, tiene presentes los intereses de los accionistas –incluidos los minoritarios–, define escrupulosamente los conflictos de interés o ha diseñado un sistema muy sofisticado de control. Éstas y otras funciones serían secundarias si no lograran algo que es vital para la empresa: su proyección a largo plazo como organización. La empresa que no tiene voluntad de permanencia –salvo excepciones– es un mero negocio, mas no una empresa con una misión que cumplir en la sociedad. Además, la supervivencia a largo plazo exige la atracción y retención de buenos profesionales en todos los niveles de la organización. Un buen sistema de políticas y prácticas de gobierno corporativo no serviría de gran cosa sin buenos profesionales que se encargaran de su interpretación, ejecución y mejora. El enfoque a largo plazo es central en esta noción.
Al mismo tiempo, el gobierno corporativo exige una actitud emprendedora e innovadora por parte de los órganos de gobierno. Una empresa puede competir a largo plazo si es diferente, si su propuesta de valor para los clientes es distinta de la que ofrecen sus competidores. Esta diferencia exige innovación, aprovechamiento de nuevas oportunidades que surgen y espíritu de mejora. Por este motivo, el gobierno corporativo, entendido como un conjunto de normas legales o como un sistema de principios y criterios, no deja de recordar a un espacio cerrado dentro del cual la empresa debe moverse. La proyección hacia el futuro sugiere una perspectiva adicional: la empresa debe utilizar los mecanismos de gobierno corporativo para evitar poner en peligro su continuidad, pero también impulsar su crecimiento, innovación e inversión, sin las cuales no es posible la proyección a largo plazo.
Los deberes indelegables del consejo y del CEO
En algunas de las crisis corporativas registradas durante los últimos años se han puesto de relieve las diferencias de criterio que han degenerado en algunos casos en luchas de poder entre el consejo de administración y el CEO y su equipo de altos ejecutivos. En ocasiones resulta natural la divergencia de criterios y la pluralidad de enfoques entre estos dos órganos de gobierno. Sin embargo, los enfrentamientos entre ambos son letales para los dos y para el conjunto de la empresa a largo plazo.
La reacción de ciertos expertos ante estas crisis ha sido subrayar la importancia de que el consejo de administración asuma más responsabilidades y supervise mejor el trabajo del CEO y de su equipo. Es una reacción motivada por la percepción de que, en el modelo estadounidense de gobierno corporativo, el papel central corresponde al CEO y que en el origen de algunos problemas se halla un uso improcedente del poder por parte suya en algunas decisiones cruciales.
Sin embargo, en otros países que han sufrido crisis corporativas importantes como Alemania, Francia o Japón, el problema no ha sido el exceso de poder del CEO o sus posibles errores, sino la falta de proactividad y de adecuada supervisión del consejo de administración.
Tanto en países donde las empresas tienen una propiedad dispersa –como en los países anglosajones–, con acciones que cotizan en bolsa, como en países con empresas con capital más concentrado –en muchos casos, empresas familiares–, la mejora del gobierno corporativo exige que el consejo de administración defina unos criterios claros sobre lo que la empresa es y lo que se espera de ella, y señale un marco básico para su desarrollo. Pero necesita también un CEO y un equipo de alta dirección que asuman con responsabilidad y profesionalismo la puesta en marcha y la realización de aquel proyecto. En los países que presentan una fragmentación de la propiedad, el reto principal del consejo de administración radica en su compromiso por entender y supervisar la marcha de la empresa. En el caso de las firmas con propiedad concentrada, el reto principal suele ser la adecuada diferenciación de la función de la propiedad y control de la función básica de la gestión.
Por consiguiente, cualquier mejora de la empresa pasa por reconocer el papel central que tanto el consejo de administración como el CEO y su equipo de alta dirección tienen en el gobierno de la empresa. En estos dos órganos de gobierno, la empresa tiene dos pulmones. Si uno de ellos no está en condiciones adecuadas resta eficacia al trabajo del otro, y el conjunto de la empresa se resiente de esta limitación. Una tesis central es que el armónico trabajo del consejo de administración y del CEO resulta imprescindible para la renovación de la empresa y su proyección a largo plazo.
Retos y funciones del consejo de administración. Durante los últimos años, los consejos de administración de algunas empresas que cotizan en bolsa han saltado a la luz pública y se han convertido en noticia con motivo de sus notorios desacuerdos con el CEO; en algunas ocasiones, estos desencuentros han acabado con el despido de este último.
La sustitución reciente de Michael Eisner en Disney, Carly Fiorina en Hewlett Packard, Charles Prince en Citigroup o Philip Purcell en Morgan Stanley son un ejemplo de este fenómeno.
En una primera aproximación, estas historias reflejan un creciente protagonismo de los consejos de administración en la evolución y gobierno de las empresas, así como un intento de los consejos de recuperar parte de la capacidad de decisión que habían perdido frente a los CEO. El punto de inflexión de este cambio se ha registrado durante los últimos años como resultado de diversos factores: los errores cometidos por la alta dirección durante las últimas burbujas financieras, las conductas escandalosas de algunos CEO o las compensaciones extraordinariamente elevadas que algunos de ellos percibían, especialmente en Estados Unidos.
No cabe duda de que la contratación, supervisión y eventual sustitución del CEO son tareas básicas del consejo de administración. De hecho, como hemos descrito más arriba, durante las últimas décadas la economía de mercado se había convertido en un modelo económico dominado por los CEO, no por los accionistas. Los consejos eran órganos que durante años prestaban su consentimiento a decisiones ya tomadas por el equipo ejecutivo. Las reuniones de los consejos no eran siempre un ejemplo de profesionalismo, competencia y dedicación de sus miembros. Sin embargo, lo que pudo haber sido un conjunto de pautas adecuadas para un momento dado ha dejado de serlo durante los últimos años. Hoy los accionistas son más conscientes que nunca de sus derechos, están mejor
La necesaria reinvención de la empresa y su gobierno organizados, y están dispuestos a confiar en los CEO y en el consejo de administración en la medida de que éstos cumplan con sus responsabilidades con profesionalismo.
Este cambio de panorama exige un replanteamiento de las funciones formales y reales del consejo de administración. No basta ahora con prestar el asentimiento, o negarlo, a las propuestas del CEO. De un consejo de administración hoy se espera no sólo una mejor supervisión del trabajo del equipo ejecutivo, sino un mejor conocimiento de la empresa y del sector que les permita opinar, ratificar o corregir la estrategia emprendida.
El consejo de administración, en coherencia con nuestra noción de gobierno corporativo, debe orientar su trabajo a la proyección de la empresa a largo plazo. Esta perspectiva del trabajo del consejo es esencial para el futuro de la empresa, pues es el órgano de gobierno que debe velar para que se logre aquel objetivo. Sin embargo, y a pesar de la identificación de algunas buenas prácticas en el funcionamiento de los consejos de administración a nivel internacional, el consejo de cada empresa debe intentar responder a unas cuestiones previas: ¿Qué papel debe desempeñar el consejo en una empresa concreta? ¿Cuáles son las funciones que debe asumir para añadir valor, más allá de las que son obligaciones legales? ¿Cómo contribuir a la continuidad de la empresa a largo plazo? Éstas son preguntas aparentemente simples, pero que no tienen una respuesta sencilla. Cada consejo debe reflexionar sobre ellas si verdaderamente desea tener un impacto positivo en la vida de la empresa.
El recuadro “Tareas y responsabilidades del consejo de administración” ofrece una descripción de las principales tareas que debe asumir el consejo de administración para trabajar en la proyección de la empresa a largo plazo. El consejo debe entender y aprobar la estrategia de la empresa. Además, se espera de ellos un compromiso en la configuración de la misión, visión y cultura de la organización; un seguimiento exhaustivo de los mecanismos y sistemas de control interno; una relación transparente y fluida con accionistas; la selección del CEO y las cuestiones relativas a la sucesión ejecutiva y a la formación de un equipo ejecutivo de primer nivel; finalmente, la proyección institucional de la empresa en la sociedad. En definitiva, el trabajo del consejo de administración se vuelve más complejo, y exige de sus miembros un mayor profesionalismo, dedicación y compromiso que en el pasado.
De este modo, el consejo de administración se convierte en el órgano de gobierno encargado de la puesta en práctica de los procesos de gobierno corporativo imprescindibles para la proyección de la empresa a largo plazo. Los accionistas, colaboradores y otros stakeholders de la empresa esperan del consejo que contribuya a que la empresa mejore, se proyecte hacia el futuro y tenga una mayor contribución económica y social.
Tareas y responsabilidades del consejo de administración
• Misión y valores de la empresa
• Estrategia. Un punto de vista sobre el desarrollo futuro de la empresa
• Sistemas de control
• Desarrollo institucional
• Supervisión del CEO y del comité de dirección
• Selección y evaluación del CEO
• Compensación del CEO y del comité de dirección Tareas, retos y capacidades del CEO. La proyección a largo plazo de la empresa entraña varias dimensiones: que la empresa sea competitiva, que sirva a los clientes, que atraiga a buenos profesionales, que remunere adecuadamente a los accionistas, que cumpla con todas sus obligaciones legales y que sea una institución integrada en la sociedad en la que opera. El logro de estos objetivos no puede ser únicamente tarea del consejo de administración, pues éste no debe involucrarse en la gestión diaria de la empresa. Estas responsabilidades recaen sobre el CEO y el equipo de alta dirección.
Ellos son un pulmón tan imprescindible para el buen gobierno corporativo como el consejo de administración. Durante los últimos años se ha producido un movimiento de péndulo en el poder de las empresas. Frente a un CEO fuerte, carismático y emprendedor, hoy se antepone un consejo de administración fuerte. Este planteamiento tiene una debilidad que no conviene olvidar. La clave del buen gobierno no es el poder, sino la combinación de profesionalismo, espíritu emprendedor y ética. La empresa no es un territorio político que debe ser conquistado, sino una institución social de creación de riqueza y desarrollo de personas.
Una empresa bien gestionada necesita contar con un consejo de administración y un CEO competentes, capaces de proyectar a la empresa hacia el futuro. De ahí la importancia de definir y perfilar algunas de las tareas que un CEO o un alto ejecutivo deben afrontar para contribuir a la mejora del gobierno corporativo. Estas tareas deben orientarse a la consecución de los objetivos financieros y no financieros que establezca el consejo de administración, y asegurar la supervivencia de la empresa a largo plazo. El recuadro “Funciones y retos del CEO”presenta un resumen de algunas de aquellas funciones centrales que deben asumir un CEO y su equipo, según indica una abundante experiencia internacional.
Funciones y retos del CEO
• Asumir y reforzar la misión de la empresa
• Estrategia y elección de un punto de vista sobre el futuro
• Desarrollo de profesionales
• Decisiones de inversión y asignación de recursos
• Eficiencia global
• Diseño de la organización
El trabajo de un CEO es un trabajo de síntesis, no de análisis; es integrador, no funcional o de especialista; es político –en su sentido clásico del término– porque debe establecer objetivos, y definir políticas y planes de acción concretos para alcanzarlos; y todo ello debe hacerlo trabajando con personas. Se trata de un trabajo interdisciplinario y multifuncional, en el que el equilibrio entre las distintas dimensiones que lo definen es, quizá, más importante que la excelencia en alguna de ellas.
Del CEO se espera que sea prudente; con condiciones de liderazgo; competente; con conocimientos y experiencia sobre la empresa y el sector; con capacidades de análisis, de síntesis, de venta, de comunicación; con criterio; con capacidad de escuchar y motivar; con capacidad de resistencia física y moral; además, que sea virtuoso, es decir, una persona que se empeña en mejorar y en que otros mejoren a través de su trabajo profesional, de modo que pueda ser un punto de referencia positivo para los demás. En definitiva, se trata de conjugar conocimientos, capacidad de ejecución y de dirigir personas, así como de mostrar una conducta que pueda ser considerada ejemplar por otros.
Un alto ejecutivo debe procurar crecer en un conjunto de capacidades y actitudes en tres dimensiones básicas de su acción como ejecutivo. Se trata de las cualidades estratégicas, relacionadas con el desarrollo del negocio; las cualidades ejecutivas u organizativas, relacionadas con el desarrollo de la organización, necesarias para llevar a término la misión de la empresa; y las cualidades de liderazgo, imprescindibles para dirigir a otros y comprometerles en un proyecto empresarial determinado. No se trata de que un alto ejecutivo sea excelente en cada una de estas tres cualidades, pero sí de que satisfaga un nivel mínimo en cada una de ellas. De lo contrario, su capacidad como ejecutivo se pondría seriamente en duda.
La capacidad estratégica es necesaria para pensar en el negocio de la empresa, sus clientes, productos y mercados, y en los modos de servir mejor a los clientes, innovar, o reestructurar cuando resulte imprescindible. La capacidad organizativa también es necesaria para poder segmentar tareas y funciones, asignar responsabilidades, delegar, compensar y premiar, actividades todas ellas imprescindibles para crear la infraestructura organizativa que permita a una buena idea de negocio pervivir. La capacidad de liderazgo también es necesaria, no en el sentido más popular del término de dirigir a otros, sino para recorrer el camino junto a otros, mostrándolo, enseñando modos de hacer que fomenten el aprendizaje y que permitan a los protagonistas comprometerse en un proyecto, no por necesidad, sino porque quieren, porque pueden aprender y mejorar y porque pueden compartir con otros este progreso. Estamos ante un conjunto de capacidades cuyo desarrollo en el ser humano no es trivial. Muchas profesiones complejas exigen muchas horas de investigación y conocimiento. Lo mismo ocurre en la gestión de empresas.
Y sin embargo, ésta exige también un conjunto de cualidades personales que pocas profesiones llegan a demandar. Estas capacidades son palancas imprescindibles para que el alto ejecutivo contribuya de manera eficaz a mejorar el gobierno de la empresa.
La mejora del gobierno corporativo propuesta en determinadas reformas legales puede ser útil y, en ocasiones, necesaria. Sin embargo, aquellas reformas tienen un carácter defensivo: evitar los conflictos de interés o las conductas delictivas. Las reformas, no obstante, tienen escaso poder motivador para inducir a una mejora efectiva del gobierno de las empresas. Un ejemplo claro es que las reformas implantadas en Estados Unidos con la Ley Sarbanes-Oxley han sido insuficientes para prevenir una crisis empresarial tan importante como la crisis sub-prime y sus consecuencias posteriores.
Este tipo de crisis sólo podrá prevenirse si, en primer lugar, se asume una noción de la empresa más amplia, no centrada exclusivamente en la obtención de utilidades. En segundo lugar, si se entiende el trabajo del consejo de administración y de la alta dirección como el de dos órganos que deben trabajar coordinadamente, con profesionalismo y al servicio de la proyección de la empresa a largo plazo. Estas dos nociones, profesionalismo y vocación de servicio a todos los stakeholders de la empresa –colaboradores, clientes, accionistas, comunidad– deben tener una mayor relevancia e impacto en la definición del trabajo de los consejos de administración y de los CEO de las empresas.
Son, posiblemente, no sólo los mejores mecanismos para prevenir crisis empresariales, sino las mejores palancas para lograr una proyección de la empresa a largo plazo y mejorar su reputación.
Jordi Canals (jcanals@iese.edu) es Profesor Ordinario de Dirección General y Economía, y Director General del IESE, Universidad de Navarra (España). También es autor de varios libros de gestión, entre ellos En busca del equilibrio. Consejos de administración y alta dirección en el gobierno de la empresa
(Pearson Educación, Madrid, 2008).
Reimpresión R0808C-E
Agosto 2008 |
Harvard Business Review
por Jordi Canals
LA EMPRESA CONTEMPORÁNEA es una de las innovaciones más importantes del siglo 20. El espíritu emprendedor siempre ha formado parte de la historia de la humanidad desde sus inicios, pero no es hasta el siglo recién pasado cuando se produce la emergencia generalizada de empresas con una organización clara, dirigidas por profesionales, y con una estructura y unos sistemas de gestión que permiten su crecimiento sostenible. A partir de la Segunda Guerra Mundial se aceleró el avance de los estudios en el campo de la dirección y la gestión de empresas, y con ello se sistematizaron y extendieron el conocimiento y las prácticas de gestión de una manera rápida y eficaz. Fue así como se produjo un crecimiento y una diversificación internacional de las empresas hasta niveles desconocidos en el pasado.
Esta expansión impulsó un crecimiento económico, social y humano sin parangón en la historia. Las empresas han creado miles de millones de puestos de trabajo en todo el mundo, han permitido salir de la pobreza a millones de seres humanos, han fomentado la inversión y la innovación y se han convertido en escuelas de formación de muchos profesionales.
Sin embargo, en los años 90 surge un fenómeno que comienza a poner en riesgo este modelo. En momentos en que, tras la caída de los regímenes comunistas, la victoria del modelo de libre mercado como modo de organizar la sociedad parecía inapelable, el mundo de los negocios entra en una espiral peligrosa. La manifestación más clara de este fenómeno es la crisis tecnológica del año 2000, después de la burbuja financiera creada alrededor de las empresas tecnológicas y los escándalos en el comportamiento de algunos altos ejecutivos de aquellas empresas y de otras. Éstos se debieron a que algunos CEO y banqueros de inversión actuaron de manera poco honrada, tomando decisiones al margen del consejo de administración, asumiendo riesgos inaceptables en condiciones normales para la empresa, planteando operaciones de salidas a la bolsa con oportunidades de enriquecimiento rápido, y en ocasiones criminal, para unos pocos afortunados con información privilegiada.
Unos años después, en 2007, surge una nueva crisis en los negocios, en esta ocasión, focalizada en los sectores inmobiliario y financiero en Estados Unidos.El auge espectacular el sector inmobiliario y de los precios de sus activos en aquel país llevó a numerosas entidades financieras a seguir una estrategia de rápido crecimiento en el mercado hipotecario y en el financiamiento inmobiliario. Las decisiones adoptadas se caracterizaban por un exceso de concentración de riesgo en un sector y por la imprudencia de préstamos a clientes que, en bastantes casos, no serían recuperables debido a los escasos recursos económicos de los deudores.
Este crecimiento de la inversión en el sector inmobiliario vino acompañado de un aumento del endeudamiento de las entidades financieras, propio de una época de crédito fácil y de expansión económica. Bastó un ligero cambio de las perspectivas económicas y de la percepción de riesgo en febrero de 2007 para provocar una fuerte sacudida en los mercados bursátiles en todo el mundo,lo que lanzó una señal de alarma sobre la situación. En agosto del mismo año, la llegada de la crisis financiera era imparable y sus efectos se iban a notar no sólo en los sectores financiero e inmobiliario en Estados Unidos, sino en el conjunto de la economía mundial.
Es muy llamativo que en el sector financiero estadounidense, con herramientas de gestión altamente sofisticadas y una concentración de profesionales muy valiosos, se acumulen en menos de un año pérdidas en balance de cerca de US$ 500.000 millones y pérdidas del valor de mercado de algunos bancos hasta la mitad de su capitalización antes de comenzar la crisis. Estas cifras indican que algo se ha hecho muy mal en la gestión de algunas empresas. Por si fuera poco, la crisis de instituciones importantes como Citi, Morgan Stanley, UBS, Société Generale o Lehman Brothers, por citar solamente algunos de los nombres más destacados en el sector financiero en Europa y Estados Unidos, no deja de sorprender. La sustitución forzada de los CEO de aquellas organizaciones es algo más que la mera secuela de unos resultados económicos desastrosos.
Los episodios del año 2000 con la crisis tecnológica y de 2007 con la crisis sub-prime no pueden verse simplemente como puntos de inflexión en la evolución de las economías de mercado. Ambas crisis responden a un fracaso de la estrategia de aquellas empresas, pero también se deben a una corrupción de la noción de la empresa, en su función y finalidad en la sociedad, y al deficiente papel desempeñado en la gestión de aquellas crisis por parte de los consejos de administración y el equipo de alta dirección. Los primeros no supervisaron como debían a los segundos, quienes fueron negligentes al evaluar los riesgos que corrían. Cuando aparecieron los malos resultados financieros, naturalmente que se desató la crisis entre ambos entes.
Por lo tanto, las soluciones a estas crisis pasan por una reinvención de la noción de la empresa y por una renovación del sistema de gobierno corporativo, tanto de firmas que cotizan en bolsa como de empresas familiares y otras no cotizadas en mercados de capitales organizados. En algunos de los debates modernos sobre la mejora del gobierno de la empresa se destaca la existencia de intereses contrapuestos entre los consejos de administración y sus CEO. Esta tensión puede existir, pero una noción clave del buen gobierno es que las empresas excelentes necesitan consejos de administración fuertes y eficaces, y CEO competentes, capaces de dirigir y desarrollar un buen proyecto empresarial.
La reinvención de la empresa incluye ciertos fundamentos esenciales: una redefinición de qué es la empresa y qué función debe asumir en la sociedad, un planteamiento positivo del gobierno corporativo –más allá de los sistemas de regulación y control– y un marco de potenciación y coordinación entre el consejo de administración y el CEO y su equipo, basado en el profesionalismo, la dedicación al proyecto de futuro de la empresa y la confianza.
Una nueva noción de la empresa y su misión
Durante muchos años, una respuesta frecuente de académicos y empresarios sobre la finalidad de la empresa ha sido la maximización de las utilidades. Pero esta afirmación es una pura hipótesis. Se pueden formular otras y su valor relativo dependerá, en parte, de sus resultados. Nuestra hipótesis sobre lo que una empresa es, y debe pretender, es distinta.
Una empresa es un grupo de personas que, trabajando conjuntamente, ofrece productos y servicios útiles para los clientes, crea en este proceso valor económico, procura promover la dignidad y el desarrollo de las personas que trabajan en ella, y respeta las leyes y el entorno en el que desarrollan su actividad. Una empresa debe obtener ganancias para su supervivencia y actuar del modo más eficiente posible. Pero esta condición necesaria no agota su misión, la que incluye también el atender a sus clientes y la contribución al desarrollo de quienes trabajan en ellas. Además, cuanto mejor la empresa consiga cumplir este fin, su misión a largo plazo se verá reforzada.
Como proyecto de un grupo de personas, el trabajo en la empresa nace y se desarrolla en el ámbito más amplio de la sociedad humana. Como grupo dentro de la sociedad humana, la empresa debe contribuir al logro del bien común de la sociedad a la que pertenece, pero ciertamente debe hacerlo en el ámbito que le resulta propio: la producción de bienes y servicios de modo eficiente, y generando un valor económico en el proceso. Es indudable que la empresa debe actuar con eficiencia económica, pues ésta está incluida en la misión de la empresa en la sociedad. Sin embargo, la eficiencia económica es una condición necesaria pero no suficiente para la supervivencia de la empresa a largo plazo como un grupo de personas con una misión específica en la sociedad.
Una empresa que sólo pretendiera maximizar sus utilidades o su valor de mercado tendría escaso atractivo para muchos profesionales. Una empresa como ésta estaría condenada a entrar en crisis tan pronto uno de sus objetivos –la eficiencia económica– no se cumpla en el corto plazo. Y esto podría ocurrir si la empresa no se esfuerza por mejorar los productos y servicios orientados al cliente, o si no desarrolla a personas comprometidas con el proyecto, o descuida las relaciones con la comunidad en la que la empresa desarrolla su actividad. Las recientes crisis corporativas de compañías tan emblemáticas como British Petroleum o Wal-Mart son ejemplos de lo anterior. Puede parecer que una empresa que pretende hacer todo esto elige un camino más difícil que otra que sólo pretende maximizar sus utilidades. Pero esto es sólo una apariencia a corto plazo. Las empresas que no cuidan aquellas dimensiones tampoco podrán lograr beneficios sostenibles a largo plazo.
El modelo de empresa que proponemos tiene, por tanto, ciertos elementos centrales: la empresa como grupo de personas que colaboran libremente; el servicio a los clientes y su satisfacción; la eficiencia económica en sus actividades, incluyendo la generación de utilidades; el desarrollo de aquellas personas mediante el ejercicio de su trabajo en la empresa; finalmente, una contribución a la sociedad centrada en los cuatro aspectos anteriores y que pueden ir incluso más allá, según las circunstancias. Hay otras organizaciones que también se apoyan en el trabajo de personas, que atienden ciertas necesidades y prestan un indudable servicio a la sociedad, pero la empresa persigue como elemento diferencial la oferta eficiente de bienes y servicios y la creación de valor económico en este proceso.
Bill George, el ex CEO de Medtronic, una exitosa empresa fabricante de equipos de diagnóstico médico, decía que en una empresa los accionistas vienen en tercer lugar, después de los clientes y los empleados. Argumentaba que una empresa debe atender en primer lugar a sus clientes. Su misión en la sociedad se justifica por la producción y distribución de bienes y servicios a clientes, para lo cual debe contratar, formar, desarrollar y remunerar adecuadamente a sus empleados. En tercer lugar vendría la preocupación por los accionistas y su remuneración. Asimismo, George añade que los líderes de una empresa, deben buscar cómo atender adecuadamente las necesidades de todos sus miembros, no solamente las de los accionistas. Para ello, la hipótesis de la creación de valor para el accionista como criterio de referencia en la vida empresarial resulta insuficiente para lograr el compromiso de las personas.
Jeff Immelt, CEO de General Electric, plantea una dimensión adicional en los fines de la empresa. Se trata de la introducción de la virtud –la noción de la ética clásica que ayuda a perfeccionar a la persona humana como tal, mediante el ejercicio de sus capacidades en acciones libres– al mismo nivel que la obtención de utilidades o el crecimiento de la empresa.
El argumento de Immelt es simple. Para desarrollar una empresa que sea admirada, es necesario que la empresa sea también buena en un sentido moral. Una empresa con estas cualidades atraerá a profesionales del más alto nivel que desean trabajar en un proyecto empresarial que les trasciende, que es mayor que su propio desarrollo profesional.
Los buenos profesionales desean trabajar en un ambiente competitivo y estimulante, aprender, o conseguir una buena remuneración. Sin embargo, y al mismo tiempo, muchos profesionales desean trabajar para una empresa que hace una diferencia, que realiza cosas relevantes para el mundo en que opera.
Immelt argumenta que la discusión sobre valores es crucial para el éxito futuro de General Electric. Los valores inciden sobre el modo en que la empresa es gestionada, el modo de tratar a los colaboradores, las empresas a las que vende y los países donde opera la empresa. Immelt va más allá y asegura que las empresas no sólo tienen la obligación de ganar dinero y cumplir las leyes, sino también de ayudar a resolver algunos de los problemas del mundo en el que viven. Además, los buenos líderes ayudan a otros y, en último término, intentan resolver las necesidades de otros.
Una visión integradora del gobierno de la empresa
Durante los últimos años, las nociones más extendidas del gobierno de la empresa se han centrado en las medidas regulatorias necesarias para limitar las crisis corporativas, los abusos de poder o los conflictos de interés de los ejecutivos.
La Ley Sarbanes-Oxley (aprobada en 2002 al calor de la crisis de la burbuja tecnológica) es el ejemplo más claro de este enfoque. Esta perspectiva reguladora ha ido acompañada de las exigencias que algunos inversionistas institucionales han planteado a las firmas cotizadas en bolsa para mejorar el gobierno corporativo. Se han popularizado así algunos códigos de buen gobierno. Estas nociones son útiles y, en algunos casos, necesarias, pero carecen de una perspectiva integral de lo que es la empresa y de cómo debería ser gobernada.
Frente a estos enfoques, proponemos una noción del gobierno corporativo que abarca el conjunto de sistemas, políticas, instituciones, criterios organizativos y procesos de toma de decisiones en la empresa que permiten, de modo integrador, proyectarla en el largo plazo y asegurar, por tanto, su continuidad y su desarrollo como organización con un sentido de misión y propósito en la sociedad.
Esta noción de gobierno corporativo incluye la asunción de las responsabilidades legales de la empresa y el cumplimiento de sus obligaciones hacia los accionistas y otros stakeholders.
Asume, asimismo, la existencia de un conjunto de sistemas de control y gestión, que orientan la dirección de la empresa. Sin embargo, esta noción pone el énfasis y la finalidad del gobierno corporativo en el desarrollo de la empresa a largo plazo. Esta perspectiva plantea, lógicamente, el desarrollo de ventajas competitivas que sean sostenibles y las decisiones estratégicas de inversión imprescindibles para llevarlas a término. Y, en último término, exige un equipo de profesionales capaces de diseñar los productos y servicios imprescindibles para ofrecer a los clientes el valor que esperan, del modo más eficiente posible.
La misión y los valores de la empresa constituyen un pilar esencial de una visión integradora del gobierno corporativo.
A. G. Lafley, CEO de Procter & Gamble, explicaba que cuando asumió el mando de esta empresa en el año 2000, en medio de una caída de su rentabilidad y su valor de su mercado, tenía que asegurar a todos los colaboradores que los cambios eran necesarios; pero un aspecto no cambiaría: el propósito de la empresa de mejorar la vida cotidiana de los consumidores atendidos por la compañía con productos de calidad y valor superiores. Tampoco cambiarían los valores: integridad, confianza, identificación con la empresa, liderazgo y pasión por ganar. De este modo, todo el mundo sabía que el propósito, los valores y los principios no iban a cambiar, pues son el corazón y el alma de Procter & Gamble.
En otras palabras, una empresa bien gobernada no sólo respeta las obligaciones legales, tiene presentes los intereses de los accionistas –incluidos los minoritarios–, define escrupulosamente los conflictos de interés o ha diseñado un sistema muy sofisticado de control. Éstas y otras funciones serían secundarias si no lograran algo que es vital para la empresa: su proyección a largo plazo como organización. La empresa que no tiene voluntad de permanencia –salvo excepciones– es un mero negocio, mas no una empresa con una misión que cumplir en la sociedad. Además, la supervivencia a largo plazo exige la atracción y retención de buenos profesionales en todos los niveles de la organización. Un buen sistema de políticas y prácticas de gobierno corporativo no serviría de gran cosa sin buenos profesionales que se encargaran de su interpretación, ejecución y mejora. El enfoque a largo plazo es central en esta noción.
Al mismo tiempo, el gobierno corporativo exige una actitud emprendedora e innovadora por parte de los órganos de gobierno. Una empresa puede competir a largo plazo si es diferente, si su propuesta de valor para los clientes es distinta de la que ofrecen sus competidores. Esta diferencia exige innovación, aprovechamiento de nuevas oportunidades que surgen y espíritu de mejora. Por este motivo, el gobierno corporativo, entendido como un conjunto de normas legales o como un sistema de principios y criterios, no deja de recordar a un espacio cerrado dentro del cual la empresa debe moverse. La proyección hacia el futuro sugiere una perspectiva adicional: la empresa debe utilizar los mecanismos de gobierno corporativo para evitar poner en peligro su continuidad, pero también impulsar su crecimiento, innovación e inversión, sin las cuales no es posible la proyección a largo plazo.
Los deberes indelegables del consejo y del CEO
En algunas de las crisis corporativas registradas durante los últimos años se han puesto de relieve las diferencias de criterio que han degenerado en algunos casos en luchas de poder entre el consejo de administración y el CEO y su equipo de altos ejecutivos. En ocasiones resulta natural la divergencia de criterios y la pluralidad de enfoques entre estos dos órganos de gobierno. Sin embargo, los enfrentamientos entre ambos son letales para los dos y para el conjunto de la empresa a largo plazo.
La reacción de ciertos expertos ante estas crisis ha sido subrayar la importancia de que el consejo de administración asuma más responsabilidades y supervise mejor el trabajo del CEO y de su equipo. Es una reacción motivada por la percepción de que, en el modelo estadounidense de gobierno corporativo, el papel central corresponde al CEO y que en el origen de algunos problemas se halla un uso improcedente del poder por parte suya en algunas decisiones cruciales.
Sin embargo, en otros países que han sufrido crisis corporativas importantes como Alemania, Francia o Japón, el problema no ha sido el exceso de poder del CEO o sus posibles errores, sino la falta de proactividad y de adecuada supervisión del consejo de administración.
Tanto en países donde las empresas tienen una propiedad dispersa –como en los países anglosajones–, con acciones que cotizan en bolsa, como en países con empresas con capital más concentrado –en muchos casos, empresas familiares–, la mejora del gobierno corporativo exige que el consejo de administración defina unos criterios claros sobre lo que la empresa es y lo que se espera de ella, y señale un marco básico para su desarrollo. Pero necesita también un CEO y un equipo de alta dirección que asuman con responsabilidad y profesionalismo la puesta en marcha y la realización de aquel proyecto. En los países que presentan una fragmentación de la propiedad, el reto principal del consejo de administración radica en su compromiso por entender y supervisar la marcha de la empresa. En el caso de las firmas con propiedad concentrada, el reto principal suele ser la adecuada diferenciación de la función de la propiedad y control de la función básica de la gestión.
Por consiguiente, cualquier mejora de la empresa pasa por reconocer el papel central que tanto el consejo de administración como el CEO y su equipo de alta dirección tienen en el gobierno de la empresa. En estos dos órganos de gobierno, la empresa tiene dos pulmones. Si uno de ellos no está en condiciones adecuadas resta eficacia al trabajo del otro, y el conjunto de la empresa se resiente de esta limitación. Una tesis central es que el armónico trabajo del consejo de administración y del CEO resulta imprescindible para la renovación de la empresa y su proyección a largo plazo.
Retos y funciones del consejo de administración. Durante los últimos años, los consejos de administración de algunas empresas que cotizan en bolsa han saltado a la luz pública y se han convertido en noticia con motivo de sus notorios desacuerdos con el CEO; en algunas ocasiones, estos desencuentros han acabado con el despido de este último.
La sustitución reciente de Michael Eisner en Disney, Carly Fiorina en Hewlett Packard, Charles Prince en Citigroup o Philip Purcell en Morgan Stanley son un ejemplo de este fenómeno.
En una primera aproximación, estas historias reflejan un creciente protagonismo de los consejos de administración en la evolución y gobierno de las empresas, así como un intento de los consejos de recuperar parte de la capacidad de decisión que habían perdido frente a los CEO. El punto de inflexión de este cambio se ha registrado durante los últimos años como resultado de diversos factores: los errores cometidos por la alta dirección durante las últimas burbujas financieras, las conductas escandalosas de algunos CEO o las compensaciones extraordinariamente elevadas que algunos de ellos percibían, especialmente en Estados Unidos.
No cabe duda de que la contratación, supervisión y eventual sustitución del CEO son tareas básicas del consejo de administración. De hecho, como hemos descrito más arriba, durante las últimas décadas la economía de mercado se había convertido en un modelo económico dominado por los CEO, no por los accionistas. Los consejos eran órganos que durante años prestaban su consentimiento a decisiones ya tomadas por el equipo ejecutivo. Las reuniones de los consejos no eran siempre un ejemplo de profesionalismo, competencia y dedicación de sus miembros. Sin embargo, lo que pudo haber sido un conjunto de pautas adecuadas para un momento dado ha dejado de serlo durante los últimos años. Hoy los accionistas son más conscientes que nunca de sus derechos, están mejor
La necesaria reinvención de la empresa y su gobierno organizados, y están dispuestos a confiar en los CEO y en el consejo de administración en la medida de que éstos cumplan con sus responsabilidades con profesionalismo.
Este cambio de panorama exige un replanteamiento de las funciones formales y reales del consejo de administración. No basta ahora con prestar el asentimiento, o negarlo, a las propuestas del CEO. De un consejo de administración hoy se espera no sólo una mejor supervisión del trabajo del equipo ejecutivo, sino un mejor conocimiento de la empresa y del sector que les permita opinar, ratificar o corregir la estrategia emprendida.
El consejo de administración, en coherencia con nuestra noción de gobierno corporativo, debe orientar su trabajo a la proyección de la empresa a largo plazo. Esta perspectiva del trabajo del consejo es esencial para el futuro de la empresa, pues es el órgano de gobierno que debe velar para que se logre aquel objetivo. Sin embargo, y a pesar de la identificación de algunas buenas prácticas en el funcionamiento de los consejos de administración a nivel internacional, el consejo de cada empresa debe intentar responder a unas cuestiones previas: ¿Qué papel debe desempeñar el consejo en una empresa concreta? ¿Cuáles son las funciones que debe asumir para añadir valor, más allá de las que son obligaciones legales? ¿Cómo contribuir a la continuidad de la empresa a largo plazo? Éstas son preguntas aparentemente simples, pero que no tienen una respuesta sencilla. Cada consejo debe reflexionar sobre ellas si verdaderamente desea tener un impacto positivo en la vida de la empresa.
El recuadro “Tareas y responsabilidades del consejo de administración” ofrece una descripción de las principales tareas que debe asumir el consejo de administración para trabajar en la proyección de la empresa a largo plazo. El consejo debe entender y aprobar la estrategia de la empresa. Además, se espera de ellos un compromiso en la configuración de la misión, visión y cultura de la organización; un seguimiento exhaustivo de los mecanismos y sistemas de control interno; una relación transparente y fluida con accionistas; la selección del CEO y las cuestiones relativas a la sucesión ejecutiva y a la formación de un equipo ejecutivo de primer nivel; finalmente, la proyección institucional de la empresa en la sociedad. En definitiva, el trabajo del consejo de administración se vuelve más complejo, y exige de sus miembros un mayor profesionalismo, dedicación y compromiso que en el pasado.
De este modo, el consejo de administración se convierte en el órgano de gobierno encargado de la puesta en práctica de los procesos de gobierno corporativo imprescindibles para la proyección de la empresa a largo plazo. Los accionistas, colaboradores y otros stakeholders de la empresa esperan del consejo que contribuya a que la empresa mejore, se proyecte hacia el futuro y tenga una mayor contribución económica y social.
Tareas y responsabilidades del consejo de administración
• Misión y valores de la empresa
• Estrategia. Un punto de vista sobre el desarrollo futuro de la empresa
• Sistemas de control
• Desarrollo institucional
• Supervisión del CEO y del comité de dirección
• Selección y evaluación del CEO
• Compensación del CEO y del comité de dirección Tareas, retos y capacidades del CEO. La proyección a largo plazo de la empresa entraña varias dimensiones: que la empresa sea competitiva, que sirva a los clientes, que atraiga a buenos profesionales, que remunere adecuadamente a los accionistas, que cumpla con todas sus obligaciones legales y que sea una institución integrada en la sociedad en la que opera. El logro de estos objetivos no puede ser únicamente tarea del consejo de administración, pues éste no debe involucrarse en la gestión diaria de la empresa. Estas responsabilidades recaen sobre el CEO y el equipo de alta dirección.
Ellos son un pulmón tan imprescindible para el buen gobierno corporativo como el consejo de administración. Durante los últimos años se ha producido un movimiento de péndulo en el poder de las empresas. Frente a un CEO fuerte, carismático y emprendedor, hoy se antepone un consejo de administración fuerte. Este planteamiento tiene una debilidad que no conviene olvidar. La clave del buen gobierno no es el poder, sino la combinación de profesionalismo, espíritu emprendedor y ética. La empresa no es un territorio político que debe ser conquistado, sino una institución social de creación de riqueza y desarrollo de personas.
Una empresa bien gestionada necesita contar con un consejo de administración y un CEO competentes, capaces de proyectar a la empresa hacia el futuro. De ahí la importancia de definir y perfilar algunas de las tareas que un CEO o un alto ejecutivo deben afrontar para contribuir a la mejora del gobierno corporativo. Estas tareas deben orientarse a la consecución de los objetivos financieros y no financieros que establezca el consejo de administración, y asegurar la supervivencia de la empresa a largo plazo. El recuadro “Funciones y retos del CEO”presenta un resumen de algunas de aquellas funciones centrales que deben asumir un CEO y su equipo, según indica una abundante experiencia internacional.
Funciones y retos del CEO
• Asumir y reforzar la misión de la empresa
• Estrategia y elección de un punto de vista sobre el futuro
• Desarrollo de profesionales
• Decisiones de inversión y asignación de recursos
• Eficiencia global
• Diseño de la organización
El trabajo de un CEO es un trabajo de síntesis, no de análisis; es integrador, no funcional o de especialista; es político –en su sentido clásico del término– porque debe establecer objetivos, y definir políticas y planes de acción concretos para alcanzarlos; y todo ello debe hacerlo trabajando con personas. Se trata de un trabajo interdisciplinario y multifuncional, en el que el equilibrio entre las distintas dimensiones que lo definen es, quizá, más importante que la excelencia en alguna de ellas.
Del CEO se espera que sea prudente; con condiciones de liderazgo; competente; con conocimientos y experiencia sobre la empresa y el sector; con capacidades de análisis, de síntesis, de venta, de comunicación; con criterio; con capacidad de escuchar y motivar; con capacidad de resistencia física y moral; además, que sea virtuoso, es decir, una persona que se empeña en mejorar y en que otros mejoren a través de su trabajo profesional, de modo que pueda ser un punto de referencia positivo para los demás. En definitiva, se trata de conjugar conocimientos, capacidad de ejecución y de dirigir personas, así como de mostrar una conducta que pueda ser considerada ejemplar por otros.
Un alto ejecutivo debe procurar crecer en un conjunto de capacidades y actitudes en tres dimensiones básicas de su acción como ejecutivo. Se trata de las cualidades estratégicas, relacionadas con el desarrollo del negocio; las cualidades ejecutivas u organizativas, relacionadas con el desarrollo de la organización, necesarias para llevar a término la misión de la empresa; y las cualidades de liderazgo, imprescindibles para dirigir a otros y comprometerles en un proyecto empresarial determinado. No se trata de que un alto ejecutivo sea excelente en cada una de estas tres cualidades, pero sí de que satisfaga un nivel mínimo en cada una de ellas. De lo contrario, su capacidad como ejecutivo se pondría seriamente en duda.
La capacidad estratégica es necesaria para pensar en el negocio de la empresa, sus clientes, productos y mercados, y en los modos de servir mejor a los clientes, innovar, o reestructurar cuando resulte imprescindible. La capacidad organizativa también es necesaria para poder segmentar tareas y funciones, asignar responsabilidades, delegar, compensar y premiar, actividades todas ellas imprescindibles para crear la infraestructura organizativa que permita a una buena idea de negocio pervivir. La capacidad de liderazgo también es necesaria, no en el sentido más popular del término de dirigir a otros, sino para recorrer el camino junto a otros, mostrándolo, enseñando modos de hacer que fomenten el aprendizaje y que permitan a los protagonistas comprometerse en un proyecto, no por necesidad, sino porque quieren, porque pueden aprender y mejorar y porque pueden compartir con otros este progreso. Estamos ante un conjunto de capacidades cuyo desarrollo en el ser humano no es trivial. Muchas profesiones complejas exigen muchas horas de investigación y conocimiento. Lo mismo ocurre en la gestión de empresas.
Y sin embargo, ésta exige también un conjunto de cualidades personales que pocas profesiones llegan a demandar. Estas capacidades son palancas imprescindibles para que el alto ejecutivo contribuya de manera eficaz a mejorar el gobierno de la empresa.
La mejora del gobierno corporativo propuesta en determinadas reformas legales puede ser útil y, en ocasiones, necesaria. Sin embargo, aquellas reformas tienen un carácter defensivo: evitar los conflictos de interés o las conductas delictivas. Las reformas, no obstante, tienen escaso poder motivador para inducir a una mejora efectiva del gobierno de las empresas. Un ejemplo claro es que las reformas implantadas en Estados Unidos con la Ley Sarbanes-Oxley han sido insuficientes para prevenir una crisis empresarial tan importante como la crisis sub-prime y sus consecuencias posteriores.
Este tipo de crisis sólo podrá prevenirse si, en primer lugar, se asume una noción de la empresa más amplia, no centrada exclusivamente en la obtención de utilidades. En segundo lugar, si se entiende el trabajo del consejo de administración y de la alta dirección como el de dos órganos que deben trabajar coordinadamente, con profesionalismo y al servicio de la proyección de la empresa a largo plazo. Estas dos nociones, profesionalismo y vocación de servicio a todos los stakeholders de la empresa –colaboradores, clientes, accionistas, comunidad– deben tener una mayor relevancia e impacto en la definición del trabajo de los consejos de administración y de los CEO de las empresas.
Son, posiblemente, no sólo los mejores mecanismos para prevenir crisis empresariales, sino las mejores palancas para lograr una proyección de la empresa a largo plazo y mejorar su reputación.
Jordi Canals (jcanals@iese.edu) es Profesor Ordinario de Dirección General y Economía, y Director General del IESE, Universidad de Navarra (España). También es autor de varios libros de gestión, entre ellos En busca del equilibrio. Consejos de administración y alta dirección en el gobierno de la empresa
(Pearson Educación, Madrid, 2008).
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Agosto 2008 |
Harvard Business Review
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