Improvisación planificada

Entrevista a Stephen Wall
Improvisación planificada

Un modelo que propone delegar en la base la toma de decisiones, para responder mejor y más rápidamente a los cambios que se registran en el mercado.

La historia cuenta que, en la batalla de Trafalgar, el almirante Nelson desarrolló una estrategia desacostumbrada. En vez de dirigir cada movimiento de sus subordinados directos mediante las habituales señales con banderines durante el combate, impartió previamente una única orden a los capitanes ingleses: arrimarse, siempre, a una nave enemiga. El resto correría por cuenta de ellos. Mientras no se apartaran de ese principio básico, eran libres de tomar decisiones y elegir el curso de acción más conveniente para enfrentar al enemigo. El triunfo de la escuadra de Nelson fue rotundo y el resultado quedó inmortalizado como una de las victorias navales más célebres.
La combinación de objetivos predeterminados y flexibilidad para ejecutar respuestas espontáneas encuentra un paralelo en el campo del management. En su libro On the Fly: Executing Strategy in a Changing World, el experto Stephen Wall sostiene que la estrategia corporativa más riesgosa es la que no reconoce los cambios que se registran en el mercado, y propone un modelo en el cual los empleados en contacto con el cliente disponen de un amplio poder delegado.

En una conferencia reciente, Porter afirmó que el verdadero significado de la estrategia se ha perdido. Los líderes y gerentes la asocian, erróneamente, con una aspiración -ser el primero o el segundo del mercado- y una visión -ser el mejor-, y con conceptos como crecimiento o excelencia operativa. ¿Con qué la asocia usted?
Mi definición de estrategia es simple: es la forma en que las empresas eligen diferenciarse para obtener una ventaja competitiva. Concuerdo con Porter en que la visión y la estrategia son conceptos distintos. Pero, tener una visión corporativa bien definida es crucial para el desarrollo de una estrategia eficaz, pues brinda una imagen atractiva del lugar en el que uno estará luego de ejecutar exitosamente la estrategia. Sólo una empresa con una clara idea de lo que quiere podrá tener el enfoque requerido para evaluar distintas posibles estrategias y elegir la adecuada. La estrategia también debe basarse en una impresión realista de las fortalezas de su empresa: debe estar seguro de contar con la capacidad necesaria para lograr lo que se propone.

¿Qué errores estratégicos suelen cometer las empresas?
Hay muchos ejemplos de compañías que cometen errores estratégicos de origen incierto. A veces insisten en repetir lo que funcionó en el pasado, sin reconocer los cambios registrados en el mercado. En los ’70, IBM no supo anticiparse a la tendencia incipiente hacia la computadora personal, y más recientemente a Eastman Kodak le sucedió lo mismo con la fotografía digital. Otro error estratégico es introducir un producto demasiado pronto, como hizo Apple con el asistente personal Newton. O diversificarse en mercados que no entienden, o que no están en condiciones de atender. Una equivocación frecuente de pequeñas empresas exitosas y demasiado seguras de sí mismas, es entrar en una guerra perdida de antemano con gigantes del mercado, como le sucedió a Informix Software cuando se lanzó contra su enorme rival Oracle con un nuevo modelo de bases de datos relacional, y no pudo resistir el contraataque.
Algunos de mis ejemplos favoritos de malas estrategias se vinculan con las adquisiciones. Diversos estudios demuestran que son muy pocas las fusiones corporativas que realmente crean valor. Esto se debe a lo que llamo “el síndrome del comprador arrogante”: una compañía que trata de convertir a la firma que adquirió en un clon de sí misma, forzándola a incorporar sus prácticas, procedimientos, sistemas y formas de hacer negocios, hasta el punto de sacrificar los beneficios que podrían haber derivado de las fortalezas o de los enfoques innovadores de la empresa adquirida. Cuando Novell compró WordPerfect por US$ 1.000 millones en 1994, decidió imponer sus propios estándares de servicio al cliente, porque los de WordPerfect eran “excesivamente caros”. Dos años después, debido a la fuga de clientes, terminó vendiéndola por menos del 20 por ciento de lo que había pagado.

Según la revista Fortune, un 70 por ciento de los errores estratégicos se verifican en la ejecución. ¿Qué le permite creer que no ocurrirá lo mismo con el modelo que usted propone?
Porque para el modelo de desarrollo de la estrategia que planteo, la estrategia y la implementación no son elementos distintos y separados. Cuando el desarrollo de la estrategia se vuelve más fluido e improvisado, los dos aspectos se unen. En el acto de improvisar, que por su naturaleza contiene implementación, se desarrolla o se modifica la estrategia. Por eso, el riesgo de fracasar en la ejecución se reduce al mínimo.

¿Hasta qué punto es posible improvisar en el desarrollo de la estrategia? ¿En qué aspectos de las teorías tradicionales se apoya su modelo y qué nuevas ideas incorpora?
En primer lugar, no estoy sugiriendo que las empresas dejen de formular planes estratégicos. Lo que propongo es que empiecen a verlos de otra forma: no como leyes inamovibles, sino como proyectos, como tareas en desarrollo. El modelo basado en la improvisación se propone brindar un foco estratégico coherente, asociado, por un lado, con la planificación analítica tradicional, y por el otro con la flexibilidad para responder oportunamente a los cambios que se registran en el mercado. Para aplicar este modelo es muy importante que todos conozcan y entiendan la visión, las estrategias y las metas de la compañía, de modo que, ante cada situación, tanto el que improvisa en terreno como el planificador formal, evalúen las distintas respuestas posibles y elijan la más apropiada.
Cuando se alcanza una comprensión amplia de la estrategia global de la compañía, y la gente de todos los niveles aprende a evaluar, con información consistente, las acciones cotidianas en términos de su impacto en la capacidad de la empresa para competir eficazmente en el largo plazo, el desarrollo de la estrategia puede improvisarse.

¿Cuál es el papel de la alta gerencia en un enfoque basado en la improvisación?
En vez de establecer una dirección específica con pasos predeterminados y tratar de controlar todo desde la cúpula, la alta gerencia se concentra en formular una estrategia general, sobre la base de sus propias perspectivas y de la información proveniente de la gente de todos los niveles de la organización. La tarea de formular planes específicos para las unidades de negocios puede ser encarada por empleados de nivel más bajo, pero los gerentes senior tienen la responsabilidad de supervisar los progresos y asegurarse de que la empresa va en camino de mejorar su capacidad de respuesta.

¿Cómo aprenden a “improvisar estratégicamente” los empleados de los diferentes niveles y sectores?
Lo más importante es que todos entiendan la estrategia global de la compañía: hacia dónde quiere ir y cómo piensa hacerlo. Las empresas que intentan que los empleados que están en contacto con el cliente tomen la iniciativa y actúen como estrategas, a menudo descubren que su sistema de selección no les sirve para contratar a la gente adecuada para esa función. La capacitación también asume una importancia creciente, al igual que la remuneración. Modificar el sistema de remuneraciones para que refleje la eficacia con que se satisfacen las necesidades del cliente, brinda un claro mensaje acerca de las prioridades. Otra función estratégica clave de la gente en contacto con el cliente podría ser recolectar información sobre los cambios operados en el mercado, y comunicarla a los niveles superiores.

¿Qué cambios culturales se requieren para facilitar un enfoque basado en la improvisación?
Me disgusta la idea de imponer cambios culturales. Creo que esos cambios llegan cuando se modifica la forma de trabajar, de tomar decisiones y de intercomunicarse. Si se modifican los procesos, haciendo que más gente disponga de mayor información, o delegando poder de decisión sin exigir el cumplimiento de una serie de controles, la cultura irá cambiando.
Hay, sin embargo, un tipo de cambio cultural que puede impulsar la alta gerencia, siempre que se asegure de difundirlo por toda la compañía, y es la actitud frente a los errores. Si la gente teme ser castigada por sus equivocaciones, se mostrará menos inclinada a asumir riesgos y a improvisar. Es necesario que toda la organización reconozca que es inevitable cometer errores y que se puede aprender de ellos. Obviamente hay que establecer controles para evitar que las pequeñas equivocaciones se conviertan en grandes errores. Esta es una de las razones por las cuales se hace necesario combinar el desarrollo de una estrategia basada en la improvisación, con un tipo de planificación más tradicional.

¿Qué parámetros se utilizan para medir el éxito de las iniciativas estratégicas bajo este modelo? ¿Qué herramientas analíticas se emplean y cómo se efectúa el seguimiento?
Creo que el cuadro de mando integral de Kaplan y Norton es una herramienta analítica eficaz, que exige que se establezcan claramente los indicadores de éxito, que no necesariamente deben ser financieros. Un indicador podría ser el número de sucursales abiertas en un área, o los ingresos obtenidos por empleado. Jim Collins también ofrece algunas sugerencias útiles sobre métricas que reflejan el grado de éxito alcanzado en la ejecución de la estrategia.

En su reciente libro On the Fly usted dice que los equipos transfuncionales juegan un papel trascendente en el desarrollo de estrategias. ¿Qué criterios se emplean para crear estos equipos?
Hay que asegurarse de que sus integrantes posean las habilidades requeridas para operar en ambientes en los cuales no tendrán autoridad directa. Me refiero, por ejemplo, a la capacidad de influir y a la de crear equipos. También es necesario que entiendan realmente cuál es su función, y conozcan cuáles son sus metas y cuáles sus límites.

¿De quién dependen estos equipos?
Lo más importante es que dependan de alguien que tenga autoridad para proporcionarles la ayuda y los recursos que necesitan. También, que esa persona sea capaz de servir eficazmente de enlace entre el equipo y la alta gerencia, y que apoye las propuestas del equipo cuando resulte necesario.

© Gestión/Entrevista de Viviana Alonso, 2004