Su organización puede crear un “control de rutina” sobre su orientación hacia la estrategia.
Aunque pueda parecer una tarea directa y sencilla, idear indicadores para los objetivos estratégicos suele ser, sorprendentemente, todo un desafío. Requiere la cuantificación de mucha información en esencia cualitativa, pero el desafío mayor llega a la hora de medir los avances en la ejecución de la estrategia en general. Sin embargo, su empresa puede crear un “control de rutina” sobre la orientación hacia la estrategia, es decir, un mega benchmark del desempeño capaz de asegurar que la ejecución de la misma sigue el rumbo correcto.
A partir de nuestra investigación, hemos desarrollado una metodología para evaluar el progreso de la organización en su camino a convertirse en una Organización Focalizada en la Estrategia , una metodología que ha sido probada en el campo en más de 50 organizaciones a nivel mundial. Se trata de un sistema de retroalimentación interno que ayuda a las organizaciones a determinar con eficiencia su nivel de éxito en el desarrollo de sus competencias como Organización Focalizada en la Estrategia. Está integrado por cuatro etapas:
1. Evaluar las prácticas de gestión de la estrategia de su organización.
2. Comparar el perfil de mejores prácticas de su organización con el de las Organizaciones Focalizadas en la Estrategia.
3. Desarrollar recomendaciones y un mapa de ruta para cerrar las brechas en las competencias relativas a la gestión de la estrategia.
4. Reevaluar periódicamente el progreso realizado y hacer las correcciones al rumbo necesarias.
Utilizando todo el trabajo de investigación de las Organizaciones Focalizadas en la Estrategia , comparamos el perfil de una organización con las mejores prácticas de nuestros cientos de empresas analizadas, incluyendo los perfiles de las organizaciones del Balanced Scorecard Hall of Fame. Pero incluso si su organización opta por recorrer este camino sola, podrá beneficiarse al identificar las brechas autodefinidas y seguir de cerca su propio progreso.
Evaluar las prácticas de gestión
Hay tres fuentes principales de información que se puede utilizar para crear un perfil de Organización Focalizada en la Estrategia : una encuesta interna, documentos de referencia y entrevistas con informantes clave (en general, los integrantes del equipo ejecutivo). En una evaluación a nivel externo, se utilizan estos tres tipos de información para producir un cuadro de situación completo. Seguramente usted querrá considerar el momento oportuno: si su organización suele lanzar todos los años, los cambios en enero, podría realizar la evaluación para que sus resultados coincidan con su calendario de revisión y desarrollo. De otro modo, corre el riesgo de perder impulso. También deberá determinar su audiencia: las organizaciones con un programa de Balanced Scorecard flamante (o en dificultades) quizá no deseen publicitar su evaluación; por otro lado, cuando se da un alto perfil a los resultados positivos de un esfuerzo avanzado, sirven como poderosa herramienta de comunicación y motivación.
1. Análisis de encuestas: hemos desarrollado una encuesta (basada en las mejores prácticas de las Organizaciones Focalizadas en la Estrategia ) que constituye el eje de la aplicación del Balanced Scorecad Hall of Fame y de nuestra encuesta anual online. La encuesta es el punto de partida y la fuente principal de datos fidedignos sobre el estado de una Organización Focalizada en la Estrategia. Algunas organizaciones encuestan sólo a un pequeño grupo de personas, como los integrantes de su equipo ejecutivo, o al equipo ejecutivo más los gerentes senior de las unidades de negocios y de soporte. Otras, en cambio, encuestan a toda su fuerza laboral. Cuando sólo participan los miembros del equipo del Balanced Scorecard, la encuesta es relativamente sencilla de completar. El aspecto negativo de este enfoque es que refleja una visión limitada del Balanced Scorecard, y no hay manera de validar o cuestionar las opiniones de los líderes del equipo. En cambio, encuestar a todos los empleados permite alcanzar varios objetivos. Además de producir perfiles confiables de los diversos subgrupos de empleados (útil para el análisis comparativo), puede comunicar la alta prioridad que el equipo ejecutivo asigna al Balanced Scorecard y el papel valioso que se espera que cada empleado desempeñe en la ejecución de la estrategia.
2. Documentar la revisión: los documentos internos asociados con los procesos de gestión son una fuente valiosa de información cualitativa. Su existencia misma demuestra que se han instaurado procesos de gestión de la estrategia. Estos documentos podrían incluir las declaraciones de visión y misión de la organización, los registros de las responsabilidades asumidas por los ejecutivos (cualquiera cosa que adjunte el nombre de una persona a un indicador, objetivo o iniciativa), los Balanced Scorecard desdoblados ( cascading ), las herramientas utilizadas para racionalizar y gestionar las iniciativas, los documentos de comunicaciones (material educativo, así como cronogramas de lanzamiento de las comunicaciones), materiales sobre la alineación de los objetivos personales, calendarios de gobernabilidad, y agendas y listados de asistentes para las reuniones de revisión estratégica. Lo ideal es que exista algún tipo de documentación que se relacione con cada una de las prácticas de la Organización Focalizada en la Estrategia.
3. Entrevistas a los ejecutivos. Ya sea que estén a cargo de facilitadotes internos o expertos externos, las entrevistas a los ejecutivos permiten tomar el pulso del equipo ejecutivo y determinar el nivel de compromiso de sus miembros con el enfoque actual de gestión de la estrategia. En ocasiones, estas respuestas son más valiosas que los datos de la encuesta. Si bien el mapa estratégico y el Balanced Scorecard representan la visión de consenso de la estrategia, no siempre resulta claro quién está alineado de forma personal con ella y quién puede haber sencillamente cedido a la presión de sus pares con el propósito de mantener la armonía organizacional. Por consiguiente, las entrevistas a los ejecutivos pueden proporcionar una idea de hacia dónde se dirige la organización y revelar obstáculos que deben superarse, así como áreas de oportunidad para el progreso. Para no herir susceptibilidades, recomendamos elegir a una persona de nivel senior (o un equipo) para que conduzca las entrevistas, un colega con autoridad y credibilidad, al que se considere políticamente neutral. Designar a un entrevistador de nivel alto no significa que se deban descartar las preocupaciones del personal de nivel inferior. De hecho, si usted encuesta a toda su fuerza laboral, podría incluir una sección que les solicite respuesta a preguntas abiertas. Éstas pueden ser una buena fuente de material para las entrevistas. ¿Cuántas entrevistas debería realizar? ¿A quiénes debería incluir? Y, ¿qué temas debería tratar? Tendrá que considerar muchas opciones cuando diseñe la entrevista. Seguramente querrá formular preguntas subjetivas y abiertas para ver cómo perciben los ejecutivos al Balanced Scorecard, su avance, y su propio progreso. Garantizar el anonimato de los encuestados alentará un mayor nivel de franqueza. Para cumplir con la promesa de la confidencialidad, resuma o informe los datos en general.
Desarrollar recomendaciones y un mapa de ruta
Este primer diagnóstico sirve para identificar las brechas en la gestión de la estrategia y para desarrollar un plan para cerrarlas. Pero tenga cuidado: si bien las comparaciones con las empresas del Balanced Scorecard Hall of Fame o con otras empresas que cosecharon altos beneficios son útiles al comienzo, el valor a largo plazo de un ciclo de evaluación radica en medir el avance contra su propia línea de partida, y hacia su propio ideal, apropiado para el contexto único de su organización. Por ejemplo, las revisiones mensuales pueden ser una mejor práctica para algunas organizaciones, pero no necesariamente son las mejores para todas. Cada organización empieza esta tarea desde un punto de partida único, basado en factores tales como su historia, su cultura, los líderes actuales y el entorno de mercado. Cada organización debería entender mejor sus brechas en la gestión estratégica, y luego idear un plan para cerrarlas de manera apropiada. El plan de desarrollo debe ser realista pero constituir un desafío lo suficientemente grande como para ofrecer la promesa de resultados extraordinarios una vez que se implementen las transformaciones requeridas.
Autor: David P. Norton y Randall RusellFuente: Balanced Scorecard Report
Fuente: http://www.strategyexe.com.ar/index.php
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