Por qué el sistema, y no la estructura, es el camino hacia la alineación estratégica

A medida que aumentan la variedad y la complejidad de las organizaciones con el transcurso del tiempo, los gerentes no dejar de buscar la estructura de organización óptima. En esta nota adaptada de su último libro Alignment, los autores dicen que a los ejecutivos les alcanza con mirar detenidamente el BSC.

La Segunda Revolución Industrial, que comenzó a mediados del siglo XIX, fue testigo del crecimiento de industrias complejas e intensivas en capital, tales como metales primarios y manufacturados, productos químicos, petróleo y maquinaria. Las empresas dominantes de estas industrias disfrutaban de enormes economías de escala debido a sus considerables inversiones de capital en plantas de producción y distribución. Para hacer frente a su enorme base de inversión y su gama más amplia de clientes, las compañías desarrollaron departamentos funcionales para coordinar y ganar economías de escala en sus actividades de compras, fabricación, marketing, distribución y desarrollo de productos. Naturalmente, necesitaron también más gerentes para dotar de personal a estos departamentos y coordinar los productos y procesos.

La estructura funcional centralizada ofrecía considerables ventajas a las empresas: empleados con mucha experiencia y conocimiento técnico en cada departamento funcional; capacidad de los empleados para colaborar con sus colegas en la producción, compras, desarrollo de productos, asuntos jurídicos y marketing con el propósito de mejorar las eficiencias y la efectividad y, gracias a la existencia de grandes grupos de personas que realizaban tareas similares, eran numerosas las oportunidades para la capacitación, mentoría y ascensos desde adentro.

Varias empresas industriales como Ford Motor, por ejemplo, emprendieron una integración vertical para coordinar el flujo de materiales que ingresaban y salían de sus fábricas. Otras se expandieron geográficamente para poder aprovechar las economías de escala de sus mercados internos y llegar a clientes de mercados más distantes. Y muchas explotaron su infraestructura de producción y distribución existente, así como sus amplias capacidades organizacionales y gerenciales, para diversificarse hacia nuevas líneas de productos y segmentos del mercado.

Estas compañías multiproducto, multifuncionales y multiregionales enfrentaron un nuevo desafío importante: seguir ofreciendo productos atractivos, innovadores y de bajo precio a una amplia base de clientes sin colapsar como resultado de la complejidad de las operaciones que ahora eran parte de una única empresa.

Los ejecutivos de la oficina corporativa ya no dirigían el negocio sino que evaluaban el desempeño de las divisiones operativas, realizaban la planeación estratégica y asignaban fondos, instalaciones y personal a las divisiones. La oficina corporativa incluía también personal con habilidades especializadas para respaldar a sus ejecutivos y asesorar y coordinar el trabajo realizado por sus contrapartes de las compañías operativas.

Si bien la estructura multidivisional mejoró la capacidad de las divisiones geográficas y de productos para responder a las oportunidades y amenazas locales, también tuvo sus propios desafíos de gestión. Se perdieron muchas de las eficiencias de la centralización (especialmente las economías de escala y los efectos de la curva del aprendizaje). Los clientes entraron en una etapa de confusión y a menudo se quejaban cuando recibían llamados de varios vendedores, cada uno de los cuales promocionaba una línea limitada de productos. Por último, con especialistas ahora dispersos en toda la organización en lugar de estar agrupados de manera central, la empresa perdió el conocimiento técnico funcional y las oportunidades para la colaboración en la resolución de problemas y el aprendizaje.

Nuevas estructuras para una nueva economía

La economía global actual, basada en la información y el conocimiento, ha generado nuevas estructuras y estilos para que la sede central corporativa cree sinergias. Algunas empresas han instituido sistemas de gestión efectivos entre sus unidades de negocios, con todos los gerentes siguiendo estrategias similares. La hazaña de Cisco a la hora de integrar las empresas de tecnología que adquiere es un ejemplo apropiado. Otras son efectivas en la gestión del desarrollo de productos innovadores en todas sus unidades mediante la implementación de estrategias de liderazgo en el producto.

En todos estos ejemplos, los negocios individuales son mucho más valiosos dentro de la estructura corporativa que si funcionaran como unidades independientes. La pregunta clave para toda organización de gran tamaño es la siguiente: ¿cómo hace la sede central corporativa para agregar valor a su conjunto de unidades de negocios? Para ello, los beneficios derivados de sus actividades de control, coordinación y asignación de recursos deben superar al costo de sus operaciones. La sede central corporativa destruye valor cuando demora su toma de decisiones, ignora las oportunidades y amenazas locales emergentes y se equivoca en la asignación de recursos debido a su falta de contacto con las condiciones del mercado local y a su falta de conocimiento sobre sus competidores y tecnologías.

Los problemas de la alineación entre la estructura y la estrategia

Muchas organizaciones intentaron resolver el problema de la coordinación adoptando una estructura matricial, en la cual cada gerente depende tanto de un ejecutivo corporativo funcional senior como de un gerente de una línea de negocios o de un producto. Las organizaciones matriciales globales (estructura popularizada en la década de 1990 por ABB, una compañía global de productos de electricidad) agregaron otro nivel, en el cual cada compañía operativa local responde tanto a un ejecutivo del país como a un ejecutivo de la línea de negocios mundial. La razón fundamental parece ser ésta: la empresa puede cosechar los beneficios de una coordinación centralizada, conocimiento técnico funcional y economías de escala para los grupos de productos y mantener, al mismo tiempo, la autonomía divisional y el espíritu emprendedor en las actividades de ventas y marketing.

Sin embargo, en la práctica, las organizaciones matriciales han resultado difíciles de gestionar debido a la tensión implícita entre los intereses de los ejecutivos senior responsables de gestionar una “fila” (unidad de negocios local) o una “columna” (jefe funcional/línea de productos) de la matriz. Un gerente atascado en una intersección de la matriz lucha por coordinar las preferencias de los gerentes de su “fila” y su “columna”, y esto deriva en nuevas dificultades, conflictos y demoras. La fuente última de responsabilidad y autoridad de la organización matricial sigue siendo ambigua.

A pesar de la innovación en nuevas estructuras, el hallazgo de una solución puramente estructural para equilibrar la tensión entre la especialización y la integración sigue siendo escurridizo. Y no debería sorprendernos. En el famoso Modelo de las 7-S de McKinsey para la alineación organizacional, la estrategia y la estructura son sólo dos de las siete “S” (que corresponden a las palabras inglesas strategy y structure). Una tercera “S”, correspondiente a los sistemas, también debe movilizarse para crear la alineación organizacional. McKinsey definió a los sistemas de la siguiente manera: “los procesos y procedimientos formales utilizados para la gestión de la organización, incluyendo los sistemas de control de gestión, sistemas de medición del desempeño y recompensas, sistemas de planeación, presupuesto y asignación de recursos, sistemas de información y sistemas de distribución”.

El Balanced Scorecard (BSC): un sistema para alinear la estrategia y la estructura corporativas

La estrategia corporativa –la razón fundamental para que múltiples unidades de negocios operativas funcionen dentro de la misma entidad corporativa– debe derivar de la “ventaja de la compañía madre” de la que disfruta la empresa11. La organización debe definir su “propuesta de valor de la organización”, es decir la manera en la que la sede central corporativa crea más valor en las unidades que posee y opera del que podrían crear sus rivales si fueran dueños del mismo conjunto de unidades o si ellas funcionaran de manera absolutamente independiente. Las cuatro perspectivas del BSC proporcionan la forma natural de categorizar los diversos tipos de propuestas de valor de la organización que pueden contribuir con las sinergias corporativas:

Sinergias de la perspectiva financiera

• Adquirir e integrar de manera efectiva otras compañías.
• Mantener procesos excelentes de control y gobernabilidad en organizaciones diversas.
• Aprovechar una marca común (como lo ha hecho Disney o Virgin) en múltiples unidades de negocios.
• Lograr la escala o bien habilidades especializadas en las negociaciones con entidades externas tales como proveedores, gobiernos, sindicatos y proveedores de capital.

Sinergias de la perspectiva del cliente

• Brindar una propuesta de valor común de manera consistente a través de una red de puntos de venta mayorista o minorista geográficamente dispersos.
• Aprovechar a los clientes comunes combinando los productos y servicios de múltiples unidades para proporcionar ventajas diferenciadas: bajo costo, conveniencia o soluciones personalizadas.

Sinergias de la perspectiva de los procesos internos de negocios

• Explotar las competencias centrales que potencian la excelencia en las tecnologías de procesos o productos entre múltiples unidades de negocios y el conocimiento sobre cómo funcionar de manera efectiva en determinadas regiones del mundo.
• Lograr economías de escala mediante la fabricación, administración del riesgo, investigación, distribución o recursos de marketing compartidos.

Sinergias de la perspectiva del aprendizaje y crecimiento

• Mejorar el capital humano mediante prácticas de recursos humanos excelentes en las áreas de contratación, capacitación y desarrollo de líderes entre las múltiples unidades de negocios.
• Aprovechar una tecnología común, como una plataforma líder en la industria o un canal para que los clientes accedan a un amplio conjunto de servicios de la compañía, que las diversas divisiones de servicios y productos puedan compartir.
• Compartir las capacidades para las mejores prácticas mediante una gestión del conocimiento capaz de transferir la excelencia en la calidad del proceso a las diferentes unidades de negocios.

Los mapas estratégicos y el BSC son mecanismos ideales para describir las propuestas de valor de la organización y luego alinear sus recursos para crear un valor superior. El equipo ejecutivo de la sede central cuenta ahora con una herramienta poderosa, un mapa estratégico y un BSC corporativos, para enunciar la teoría organizacional: cómo hace la organización para generar valor adicional mediante el funcionamiento conjunto de las unidades de negocios dentro de la estructura jerárquica en lugar de que operen como una entidad autónoma, con su propia estrategia, su propia estructura de gobernabilidad y su propia fuente de financiamiento. Y la sede central corporativa puede utilizar un sistema de gobernabilidad basado en su mapa estratégico y su BSC corporativos para alcanzar las sinergias organizacionales alineando e integrando las estrategias de sus unidades de negocios y de soporte.

Autor: Robert S. Kaplan y David P. Norton
Fuente: BSC Report