Alladio, empresa líder en el segmento de lavarropas automáticos y no automáticos de la Argentina, se organizó en torno a los tres procesos centrales de su Cadena de Valor.
Según Marcos Alladio, Gerente de Planificación Estratégica, uno de los beneficios inmediatos de la implementación del Balanced Scorecard fue la posibilidad de definir una nueva Estrategia con un horizonte a cinco años. “Hoy, l os equipos entienden cómo aportan a la Estrategia general, que se transformó en un en un proceso continuo a través de las reuniones mensuales de Gestión Estratégica”.
Alladio es la empresa líder en el segmento de lavarropas automáticos y no automáticos de la Argentina a través de las marcas Drean, Aurora y Patriot. Ocupa en forma directa más de mil personas y produce por día 2.350 lavarropas automáticos, 1.650 lavarropas no centrífugos y 1.100 secarropas centrífugos. Se estima que para 2007, la producción superará el millón de productos terminados. Además, exporta a México, Brasil, Chile, Uruguay, Paraguay y Venezuela. La Dirección de la empresa, consciente de la necesidad de afianzar este liderazgo, tanto como de continuar con su proceso de expansión, decidió implementar un modelo de gestión que le permitiera monitorear continuamente las variables críticas del negocio, y poder reaccionar rápidamente en un entorno cambiante.
La empresa se encuentra organizada en torno a los tres procesos centrales de su Cadena de Valor, por lo que optó por la implementación de un Balanced Scorecard para la Gerencia General y un Balanced Scorecard para cada uno de los procesos centrales. El primer Balanced Scorecard, contiene los objetivos e indicadores clave a ser monitoreados para el logro de la estrategia empresarial, mientras que cada uno de los Balanced Scorecards de los procesos centrales alinean a éstos con la consecución de la Estrategia. El alineamiento de sus procesos centrales con la Estrategia le permitió a Alladio obtener resultados relevantes en las operaciones, la innovación y la gestión de los clientes.
Un poco de historia
La empresa se inició en el año 1949 cuando José M. Alladio y su hijo Américo dieron comienzo al emprendimiento. Américo fabricó íntegramente a mano el primer lavarropas. Durante los años sucesivos la empresa se concentró en la fabricación de componentes, los cuales eran suministrados a los principales fabricantes de lavarropas. Esta etapa de especialización se complementó con la fabricación de secarropas centrífugos. A partir del año 1995, hubo un profundo cambio en la estrategia comercial y productiva a partir de la incorporación de la marca Drean. Los siguientes pasos fueron la incorporación de la marca Aurora , la ampliación de la capacidad productiva, el desarrollo tecnológico y el lanzamiento de nuevos modelos.
Razones para implementar el Balanced Scorecard
Una vez alcanzado el liderazgo en el mercado nacional, principal desafío estratégico que la empresa se había propuesto, surgieron nuevos desafíos que la empresa debió considerar:
- Lograr la sustentabilidad de lo alcanzado.
- Clarificar y consensuar un nuevo rumbo estratégico a cinco años.
- Desarrollar un Sistema de Gestión que acompañara la evolución de la empresa.
- Gestionar el recambio generacional y el sistema de gobierno de la empresa familiar.
- Asimilar el rápido crecimiento en la cantidad de personas que trabajaban en la empresa.
- Asegurar que la nueva estructura por procesos soportara la ejecución de la Estrategia.
Esto llevó a los líderes a considerar un sistema de gestión que les permitiera, por un lado, hacer frente a los desafíos estratégicos, y por otro, motivar y movilizar al personal para que participara en el proceso de definición y gestión de la estrategia.
Implementación de los proyectos
A mediados del año 2005 la empresa comenzó su proceso de implementación del Balanced Scorecard. El proyecto contó con un fuerte apoyo de la dirección de la empresa, encabezada por Jorge Roberi, Gerente General, siendo el líder del proyecto Marcos Alladio, Gerente de Planificación Estratégica. Como primer paso se consensuaron los nuevos lineamientos estratégicos que se convirtieron en los temas estratégicos del Mapa de la Gerencia General :
- Mantener la posición conquistada en el mercado nacional: crear las condiciones para el desarrollo del negocio y de la industria.
- Lograr expansión regional.
- Liderazgo en competitividad.
- Ser los primeros en traer nuevas tecnologías al mercado.
- Desarrollar una estructura por procesos.
El segundo paso fue plasmar estos temas en una herramienta común con objetivos concretos, indicadores específicos y metas validadas y ambiciosas.
El paso siguiente fue desdoblar estos mapas a los tres procesos principales de la Cadena de Valor de la empresa. Vale la pena resaltar que esto permitió a la empresa consolidar una estructura organizativa que venía gestándose anteriormente y que fue una alternativa muy interesante al desdoblamiento típico por Áreas o Unidades de Negocio, Servicio, etc. Estos tres procesos principales son:
- Desarrollo y Mejora de Producto.
- Manufactura.
- Entrega de Valor al Cliente.
Cada proceso cuenta con su Equipo de Líderes, y su Mapa Estratégico con Indicadores, Metas e Iniciativas específicas, transversales a las áreas de la empresa. En cada uno de estos equipos pueden intervenir varias áreas, por ejemplo en Entrega de Valor al Cliente están involucradas las áreas de Marketing, Ventas y Logística. Cabe resaltar que en el proceso de alineamiento se tomó en cuenta el alineamiento vertical con el Mapa de la Gerencia General , y el alineamiento horizontal con los otros dos procesos principales. En consecuencia el Mapa Estratégico de cada proceso contó con objetivos compartidos (con el Balanced Scorecard de Gerencia General), objetivos de contribución y objetivos específicos. Los factores críticos a tomar en cuenta para la implementación, según comentó Marcos Alladio son los siguientes:
• Lograr consenso sobre una nueva Estrategia: En este proceso se involucra todo el equipo de líderes. Tanto los talleres de Planeamiento como los talleres de Mapa resultan instancias cruciales para discutir e ir validando la estrategia pero se puede profundizar también en los talleres, de indicadores, iniciativas, etc.
• Escasez de tiempo: Ya que es importante aprovechar la oportunidad por cómo se encuentra la organización, los tiempos acordados deben ser respetados al máximo. Por lo tanto, un punto clave es contar con un equipo de proyecto (equipo de desarrollo o core team) pequeño y dedicado que coordine, facilite y provea soporte para canalizar el proyecto en un timeline exigente, asegure la transferencia de know-how y entrenamiento de las personas, y logre el aporte de las actores clave, en el momento preciso, sin obstaculizar la operación diaria.
• Contar con buena información para gestionar: Para esto es importante realizar el esfuerzo de puesta en marcha sin errores y por única vez, de forma de poder identificar la información clave para la Gestión de la Estrategia , y poder tenerla disponible.
• Gestionar proyectos: Se amplió a toda la organización la disciplina de gestión de proyectos. Gracias a esto se logró el desarrollo del cronograma de iniciativas a dos años, y que los equipos cuenten con un criterio estratégico sobre cómo emplear su tiempo y recursos.
Beneficios a corto y mediano plazo
Según comenta Marcos Alladio algunos de los beneficios inmediatos de la implementación del Balanced Scorecard fue la posibilidad de definir una nueva Estrategia con un horizonte a cinco años. Según Alladio, hoy “ Los equipos entienden cómo aportan a la Estrategia general, que se transformó en un en un proceso continuo a través de las reuniones mensuales de Gestión Estratégica”. Marcos Alladio se refirió también a la importancia de co ntar con una herramienta unificadora de i nformación y de gestión, y de disponer de iniciativas priorizadas y con foco en la Estrategia. Finalmente concluyó: “El Balanced Scorecard resultó además una valiosa herramienta de reporte al Directorio”.
Autor: Ricardo Trepat y Máximo RepetoFuente: Symnetics
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