LA ORGANIZACIÓN ENFOCADA A LA ESTRATEGIA

Solamente el 5% de la fuerza laboral comprende la estrategia de su organización.

Solamente el 25% de los gerentes vinculan los incentivos a la estrategia.

El 60% de las organizaciones no vinculan el presupuesto a la estrategia.

El 85% de los equipos de ejecutivos dedican menos de una hora por mes a discutir temas de estrategia.

Con estadísticas como estas no es sorprendente que nueve de cada diez organizaciones no puedan ejecutar una estrategia con éxito. Detrás de esta abismal relación encontramos un hecho innegable: muchas organizaciones continúan utilizando procesos de gestión – de arriba hacia abajo -, de origen financiero y tácticos diseñados para manejar las organizaciones de ayer.

Los creadores de la revolucionaria herramienta de gestión de desempeño llamada Cuadro de Mando Integral, presentan un nuevo enfoque para la implantación de estrategias que permite contrarrestar un índice de fracaso del 90%. Luego de diez años de aprendizaje e investigación en más de 200 organizaciones que implantaron este sistema, Kaplan y Norton descubrieron cómo estas organizaciones utilizaron exitosamente el Cuadro para crear un marco de gestión de desempeño enteramente nuevo, que coloca a la estrategia en el centro de los procesos y sistemas de gestión clave.

PRINCIPIOS DE UNA ORGANIZACIÓN ENFOCADA A LA ESTRATEGIA

Cinco principios claves resultan comunes a todas las organizaciones exitosas que utilizan el Cuadro de Mando Integral (CMI):

Principio Nº 1: Traducir la estrategia en términos operativos

La estrategia no puede ejecutarse si no se puede comprender y no se puede comprender si no puede describirse. Para crear un proceso de gestión que implemente la estrategia, se debe construir un marco confiable y coherente para describirla.

A diferencia de las estructuras estándar de gestión financiera, no hay definiciones ni marcos generalmente aceptados para una estrategia. Para cambiar este enfoque se volcaron los patrones en un marco llamado mapa de estrategia. Cada medida del CMI está incorporada en una cadena de lógica causa y efecto que conecta los resultados deseados de la estrategia con los motores que llevarán a resultados estratégicos. El mapa de estrategia describe el proceso de transformar los activos intangibles en clientes y resultados financieros tangibles. Brinda a los ejecutivos un marco para describir y administrar la estrategia.

Principio Nº 2: Alinear la organización con la estrategia

La sinergia es el objetivo fundamental para el diseño de la organización. Las organizaciones están tradicionalmente diseñadas en torno a especialidades funcionales como finanzas, fabricación, marketing, ventas, ingeniería y compras. Cada función tiene su propio cuerpo de conocimiento, idioma y cultura. A menudo surgen silos funcionales y se convierten en una barrera de importancia para la implantación estratégica, pues la mayoría de las organizaciones tiene grandes dificultades de comunicación y coordinación a través de estas funciones. Las Organizaciones Enfocadas a la Estrategia rompen esta barrera. Partiendo del CMI, los ejecutivos reemplazan las estructuras formales de información con temas y prioridades estratégicas, dando lugar a un mensaje coherente para poder utilizar en unidades organizacionales diversas y dispersas.

Principio Nº 3: Convierta la estrategia en el trabajo diario de cada empleado

Las Organizaciones Enfocadas a la Estrategia requieren que todos los empleados comprendan la estrategia, estén alineados con ella y puedan ejecutarla realizando su tarea diaria en una forma que contribuya al éxito. Para esto el CMI es utilizado en tres procesos distintos para alinear a sus empleados:

1. Comunicación y educación: Crear el conocimiento y la comprensión del empleado es el objetivo de un proceso de comunicación eficaz.

2. Desarrollar objetivos personales y para el equipo: Los gerentes deben ayudar a los empleados a fijar objetivos individuales y de equipo que resulten coherentes con el éxito estratégico. Los planes de desarrollo personal pueden adaptarse para alcanzar estas metas.
3. Sistemas de incentivo y recompensa: Los empleados deben sentir que cuando la organización tuvo éxito, pueden compartir las recompensas, o por el contrario, cuando no es así deben sufrir algo de dolor. Los sistemas de incentivo y recompensa suministran los vínculos entre el desempeño organizacional y las recompensas individuales.

Principio Nº 4: Convertir la estrategia en un proceso continuo

Las Organizaciones Enfocadas a la Estrategia deben poder adaptar sus estrategias a medida que cambia el mundo o madura la estrategia. Un CMI de éxito introduce un proceso para manejar la estrategia denominado "proceso de circuito doble" – que integra la gestión de tácticas (presupuestos financieros y revisiones mensuales) - y la gestión de estrategia en un proceso uniforme y continuo.

Tres temas son importantes para implantar un proceso para manejar la estrategia:

1. Vincular la estrategia con el presupuesto: Los objetivos a largo plazo y las iniciativas estratégicas vinculan la retórica de la estrategia con el rigor de los presupuestos. Las organizaciones de hoy, que operan en entornos de continuo cambio comenzaron a reemplazar los presupuestos fijos con previsiones continuas.

2. Cerrar el circuito de estrategia: Los sistemas de retroalimentación estratégico vinculados al CMI brindan un marco para informar y un nuevo tipo de reunión de gestión, una enfocada a la estrategia.
3. Probar, aprender y adaptar: Los equipos de ejecutivos pueden ser más analíticos a medida que analizan y prueban las hipótesis estratégicas con la información del sistema de retroalimentación del CMI. La estrategia evoluciona en tiempo real a medida que surgen nuevas ideas y direcciones.

Principio Nº 5: Movilizar el cambio a través del liderazgo ejecutivo

La condición más importante para el éxito es la capacidad del equipo ejecutivo de convertirse en dueño de la estrategia y participar activamente en ella. Si los que ocupan los escalones más altos de la organización no son líderes enérgicos del proceso, no habrá cambio, no se implantará la estrategia y se perderá la oportunidad de un desempeño revolucionario.

Un programa de CMI no es un proyecto de mediciones, es un proyecto de cambio. Inicialmente, el foco está en la movilización y en crear el impulso necesario para lanzar el proyecto. Durante esta fase, los ejecutivos deben dejar bien en claro en la organización por qué se necesita el cambio, la organización debe descongelarse. Una vez que la organización se moviliza, el foco cambia a la gobernabilidad; los ejecutivos deben establecer un proceso que guíe la transición a un nuevo modelo de desempeño. Este proceso define, demuestra y refuerza el nuevo valor cultural a la organización. Finalmente, y gradualmente con el paso del tiempo aparece un nuevo sistema de gestión. Vinculando procesos tradicionales como la compensación y la asignación de recursos con un CMI que describa la estrategia, se crea un sistema de gestión estratégico.

UN CASO DE ÉXITO: METRO BANK

Metro Bank se enfrentaba a dos problemas:

(1) una dependencia excesiva de un solo producto (depósitos) y

(2) una estructura de costos que hacía no rentable trabajar con el 80% de sus clientes a las tasas de interés imperantes. Metro se embarcó en una estrategia de dos puntas para solucionar estos dos problemas:

1. Crecimiento de los ingresos. Reducir la volatilidad de los beneficios, ampliando las fuentes de ingresos con productos adicionales para los clientes existentes.

2. Productividad. Mejorar la eficiencia operativa pasando clientes no rentables a canales de distribución más rentables (p. ej. la banca electrónica).

El proceso de desarrollo de un Cuadro de Mando Integral en Metro tradujo cada una de estas estrategias en objetivos e indicadores de las cuatro perspectivas. Se puso un énfasis especial en la comprensión y descripción de las relaciones de causa-efecto sobre las que se basaba la estrategia. En el caso de la estrategia de crecimiento de los ingresos, los objetivos financieros estaban claros: ampliar la combinación de los ingresos. Estratégicamente esto quería decir que Metro se centraría en su base actual de clientes, identificaría a los clientes que era más probable que fueran candidatos para una gama más amplia de servicios y luego vendería un conjunto ampliado de productos y servicios financieros a esos clientes seleccionados.

Sin embargo, cuando se analizaron los objetivos del cliente, los ejecutivos de Metro determinaron que sus clientes seleccionados no consideraban al banco, o a su banquero, como la fuente lógica para un mayor surtido de productos como planes de pensiones, tarjetas de crédito, hipotecas y asesoría financiera. Los ejecutivos sacaron la conclusión de que si la nueva estrategia del banco tenía que tener éxito debían trasladar la percepción que el cliente tenía del banco, de un procesador de transacciones como cheques y depósitos a la de un asesor financiero. Una vez que se hubo identificado el objetivo financiero –ampliar la variación de ingresos y la nueva propuesta de valor al cliente – aumentar la confianza del cliente en nuestros consejos financieros - dictados por el objetivo financiero, el proceso de diseño del cuadro de mando se centró en las actividades internas que había que dominar si se quería que la estrategia tuviera éxito.

Se procedió a la identificación de tres procesos cruzados: (1) comprender a los clientes, (2) desarrollar nuevos productos y servicios, y (3) la venta cruzada de múltiples productos y servicios. Cada proceso tendría que ser rediseñado para reflejar las demandas de la nueva estrategia. El proceso de venta, por ejemplo, había estado históricamente dominado por la publicidad institucional de los servicios del banco. Una buena publicidad más una buena ubicación llevaba a los clientes a los bancos. El personal de la sucursal era reactivo y ayudaba a los clientes a abrir cuentas y les proporcionaba el servicio necesario. El banco no tenía una cultura de ventas. De hecho, un estudio indicaba que un vendedor sólo pasaba el 10% de su tiempo con los clientes. El banco lanzó un importante programa de reingeniería para volver a definir el proceso de ventas. El nuevo proceso de ventas fue diseñado para crear un enfoque de ventas en el que el vendedor se convirtió en un asesor financiero. Dos indicadores de este proceso se incluyeron en el Cuadro de Mando Integral. El ratio de venta cruzada –el número de productos vendidos a un hogar- medía la eficacia de las ventas. Este "indicador de efecto" informaría sobre si el nuevo proceso estaba funcionando o no. El segundo indicador, las horas dedicadas a los clientes, se incluyó para que enviara una señal a los vendedores de toda la organización sobre la nueva cultura exigida por la estrategia. Un enfoque de ventas basado en la relación no podía funcionar, a menos que aumentara el tiempo pasado con los clientes. Por lo tanto, las horas dedicadas a los clientes se convirtió en un indicador causa del éxito de esta parte de la estrategia.

Los objetivos internos condujeron de forma natural a un conjunto final de factores, sobre la mejora de la eficacia de los empleados, para poner en práctica la estrategia de crecimiento de los ingresos. El componente de crecimiento y aprendizaje del cuadro de mando identificó la necesidad de (1) vendedores que adquirieran un conjunto más amplio de habilidades (para convertirse en un asesor financiero con un amplio conocimiento de la línea de productos), (2) un mejor acceso a la información (fichas integradas de clientes), y (3) la realineación de los sistemas de incentivos para fomentar la nueva conducta. Los indicadores de efecto incluían una medida de la productividad, el promedio de ventas por vendedor, así como las actitudes de la plantilla medidas por una encuesta de satisfacción del empleado. Los indicadores de causa se centraban en los cambios importantes que debían ser orquestados en la plantilla: (1) la elevación de la base de las habilidades y del personal cualificado, el ratio de cobertura del trabajo estratégico, (2) el acceso a las herramientas y datos de la tecnología de la información, el ratio de disponibilidad de información estratégica y (3) la realineación de los objetivos e incentivos individuales para que reflejaran las nuevas prioridades, la alineación de las metas personales.

A su vez, estos indicadores proporcionaban la base necesaria para la introducción de unos procesos de gestión completamente nuevos. Por ejemplo, la medida del ratio de cobertura del trabajo estratégico. Cada estrategia para el cambio, incluyendo la de Metro Bank, exige, en última instancia, que un conjunto seleccionado de la plantilla sea recualificado y equipado para ocuparse de las nuevas exigencias. La disponibilidad de estas competencias estratégicas es un activo (cuando Ud. dispone de ellas) o un pasivo (cuando no las tiene). El desarrollo de estos activos intelectuales acostumbra a ser clave para la determinación del éxito final de la estrategia de la unidad de negocios. El indicador más eficaz para las competencias estratégicas, y que es engañoso en su sencillez, se deriva de las respuestas a tres preguntas: (1) ¿Cuáles son las competencias necesarias?, (2) ¿Qué es lo que tenemos en la actualidad?, y (3) ¿Cuál es la diferencia y qué importancia tiene?. La medida del ratio de cobertura del trabajo estratégico define el riesgo estratégico. Aunque el indicador es fundamental y sencillo, muy pocas organizaciones son capaces de construirlo porque sus sistemas de planificación y de recursos humanos son incapaces de responder a las tres preguntas realizadas antes. La definición de este indicador ha hecho que varias organizaciones tengan que rediseñar la estructura básica del proceso de desarrollo de su personal. Si no hubiera sido por la construcción del Cuadro de Mando Integral y los sistemas de pensamiento lógico que promovió, es más probable que estas organizaciones no hubiesen solucionado las deficiencias del personal de una forma tan centrada y con esta clase de sentimiento de urgencia.