En la tarde del primer día, el profesor Stone disertó sobre un tema fundamental en toda negociación: las conversaciones difíciles y cómo lidiar con ellas.
Por la tarde, Douglas Stone, fundador y socio de la consultora Triad Consulting Group y profesor en la Escuela de Leyes de la Universidad de Harvard, disertó sobre un tema fundamental en toda negociación: las conversaciones difíciles y cómo lidiar con ellas.
Según Stone, las conversaciones difíciles se dan sobre cualquier cosa de la que no se quiera hablar, ya sea pedir un aumento o quejarse por los ladridos del perro del vecino. En el caso de un CEO, las conversaciones difíciles que, por lo general, deben enfrentar se dan en tres situaciones:
1. Cuando se quieren superar los desacuerdos en reuniones o en relaciones interpersonales
En general, las personas son reacias a mantener una conversación difícil por miedo a las consecuencias, y es normal que, cuando la conversación se da, las partes piensen y sientan más de lo que en realidad dicen. El especialista recomienda estar atento a esa "voz interior" -"la voz dentro de nuestras cabezas"- porque cuanto más grande sea la brecha entre esa voz y lo que se externaliza, más difícil será encarar o llevar adelante la conversación.
La incompatibilidad entre la voz interior y lo que dice una persona puede causar confusiones. Por ejemplo, afirmar que un proyecto será exitoso mientras se piensa que nunca lo será.
También se deben tener en cuenta los sentimientos involucrados de cada parte. "Todos -dice el especialista- llevamos nuestros sentimientos al trabajo". La clave para tener conversaciones eficaces y productivas, dice Stone, es reconocer la presencia de la voz interior, evitar los errores comunes y convertir las conversaciones difíciles en conversaciones de aprendizaje. La base está en reconocer la estructura subyacente, interna, de toda conversación difícil. Esta estructura tiene que ver con el contenido -¿quién tiene razón? ¿quién tiene la culpa?-, los sentimientos -involucrados en toda conversación- y la identidad -cuestionamientos a la propia capacidad.
Esta estructura subyacente hace que las partes lleguen a conclusiones diferentes sobre un mismo tema porque se seleccionan datos en base a intereses personales, y se interpreten las cosas en base a experiencias anteriores. "Las personas -dice- miramos a través de ventanas distintas. Los demás no tienen una copa vacía esperando ser llenada con la experiencia de otros".
br> Habiendo tomado conciencia de esa estructura subyacente, Stone recomienda enfrentar a la otra parte mediante tres preguntas poderosas:
1. ¿Por qué lo vemos de forma diferente?
2. ¿Qué datos tiene usted que yo no tengo?
3. ¿En qué experiencias, valores, suposiciones o predicciones se basa su opinión?
Estas preguntas servirán para tener un conocimiento más profundo del problema, satisfacer el deseo del otro de ser escuchado, y se logra levantar el bloqueo de su voz interior. Así, "incrementamos nuestra capacidad de convencer".
2. En el manejo del flujo de información (esto es hacer que la información fluya "en forma ascendente" y no sólo de arriba hacia abajo)
Sobre esta cuestión, el especialista afirma que ésta no es como el agua de una catarata, que sólo fluye hacia abajo. La información puede -y debe- fluir también hacia arriba. "El flujo ascendente es crucial", sentenció en su disertación. No importa si lo que se recibe son malas noticias o críticas: la comunicación ascendente debe ser la regla. Esto ayudará al CEO a tomar decisiones acertadas, solucionar problemas, mantener relaciones saludables con sus colegas y crecer como gerente.
3. Cuando se debe dar una mala noticia
Con respecto a la comunicación de malas noticias, Douglas Stone reconoce que es difícil por la carga emocional que conlleva, pero también afirma que puede poner en peligro nuestra identidad. Nadie quiere parecer una persona desagradable a los ojos de los demás y es lícito formularse preguntas tales como ¿y si se molestan? ¿qué pasa si estoy equivocado? ¿seré un mal jefe? ¿habré tenido poco tacto? Lo más recomendable, dice el especialista, es controlar lo que pueda controlarse, ser claros, honestos y estar dispuestos a responder preguntas. La otra parte tiene derecho a reaccionar ante esa noticia y esto no significará que no se haya sabido controlar la situación, pero habrá que estar dispuesto a recibir la reacción del otro.
Como conclusión, Stone propone pensar en la próxima conversación difícil que podamos tener, elegir una habilidad o concepto que se haya analizado e intentar usarlo durante esa conversación. Luego, observar las consecuencias: ¿qué funcionó bien? ¿en qué se podría mejorar? ¿de qué otra habilidad podría valerse? Y no darse por vencido si al principio esa habilidad no fuera efectiva: "Se necesita tiempo y práctica y la mayoría de las conversaciones importantes no concluyen en un único capítulo", dijo el académico, y agregó que "en el aporte conjunto vemos en qué contribuyeron las dos partes. Debemos mirar hacia el futuro y ver qué cosas se pueden cambiar y qué pueden aportar ambas".
Fernando Menéndez Hurtado
© Intermanagers.com, 2007
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